Transaktionen und Workflows

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1 Vorlesung: Transaktionen und Workflows Geschäftsprozessmanagement Wintersemester 2011/2012 Winfried Lamersdorf, Lars Braubach WS 2011/2012

2 Vorlesungsinhalte Business Sicht Geschäftsprozessmanagement (Einführung und Begriffe) Prozessgestaltung (Arten, Erhebung, Standardisierung) Prozessbewertung (Controlling und Leistungssteigerung) g g) IT Sicht Prozessmodellierungssprachen (EPK, BPMN, ) Prozessausführungssprachen (BPEL, SOA) IT Architektur (EAI, Workflow Systeme, WFMC) Folie 2

3 Literatur Business Sicht Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 6., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Carl Hanser Verlag München, IT Sicht Frank Leymann, Dieter Roller: Production Workflow. Concepts and Techniques. Prentice Hall, Mathias Weske: Business Process Management. Concepts, Languages, Architectures. Springer Verlag, Berlin, Dirk Draheim: Business Process Technology A Unified View on Business Processes, Workflows and Enterprise Applications, Springer Verlag, Berlin, (Weitere Literatur zu einzelnen Themen ggfs. auch noch später) Folie 3

4 Projekthintergrund Go4Flex ist ein Gemeinschaftsprojekt zwischen der Universität Hamburg und der Daimler AG Förderung durch die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) als Technologietransfer Forschungsfokus ist die Entwicklung flexibler und agiler Workflow-Konzepte unter Verwendung von Konzepten der Agententechnologie, insbesondere von Belief-Desire-Intention- (BDI-) Agenten Einbeziehung der Kontextperspektive in der IT-Sicht Explizite Modellierung von Prozesszielen in Beziehung zu Kontext- und Verhaltensperspektive, um zu verstehen, wofür ein Prozess durchgeführt wird um die Prozessausführung zu kontrollieren und zu steuern um Key-Performance-Indicators (KPIs) mit Prozesszielen in Beziehung setzen zu können tik i h d / Folie 4

5 Gliederung Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements (BPM) Motivation für Unternehmen Definition und Aufgabenfelder Bedeutung des BPM Zusammenhang zwischen BPM und IT Funktions- und Prozessorganisation Definition und Ausrichtung Prozessbearbeitung b Gegenüberstellung Geschäftsprozessarten Unterteilungen nach Relevanz Inhaltliche h Unterteilungen t Folie 5

6 Anforderungen an Unternehmen Unternehmen sehen sich einer großen Zahl an Herausforderungen ausgesetzt, z.b. Globalisierung Deregulierung g Preisverfall und Kostendruck steigende Rohstoffpreise steigende Ansprüche der Kunden gesättigte Käufermärkte Sie können diesen Herausforderungen nur durch kontinuierlichen Wandel begegnen. Wandel bezieht sich auf: Verhalten und Einstellung von Management / Mitarbeitern Führungssystem Organisation Controlling Technologien, Prozesse und Produkte (Schmelzer und Sesselmann 2008) Folie 6

7 Unternehmensprobleme Effektivität ( das Richtige tun ) die richtigen Erfolgsfaktoren bestimmen, Kernkompetenzen aufbauen, Märkte auswählen, Produkte entwickeln, etc. Einflussfaktoren sind Vision, Strategie, Ziele mangelhafte Effektivität führt zu unzufriedenen Kunden / Mitarbeitern Effizienz ( etwas richtig tun ) bzw. in den Griff bekommen wirtschaftliche Erreichung von Zielen (Zeiten, Qualität, Kosten) ein wesentlicher Faktor ist die Prozesseffizienz typische Probleme sind nicht wertschöpfende Tätigkeiten und Koordinationsaufwand sind nur unzureichend durch Kostensenkungsprogramme in den Griff zu bekommen Was von beiden ist denn in der Praxis wichtiger? Wem wird wohl mehr Aufmerksamkeit geschenkt? Folie 7

8 Lösungsweg g Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement: Unter Geschäftsprozessmanagement (Business Process Management, BPM) wird ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling verstanden, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen (Mitarbeiter, Kapitalgeber etc.) ausgerichtet und trägt dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen. (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 4) zielgerichtete Steuerung von Geschäftsprozessen Umsetzung der Unternehmensziele bei Erfüllung der Bedürfnisse von Interessengruppen Strukturierung und Optimierung von Prozessen prozessorientiertes Anpassen der Organisationsstrukturen BPM hat zwei Bezugspunkte und muss diese integrieren: Geschäftsstrategie (Identifikation und Zielausrichtung) Verbindung zu Kunden (Objektbearbeitung gemäß Kundenerwar- tungen) Folie 8

9 Aufgabenfelder des integrierten BPM Geschäftsstrategie Geschäftsprozessmanagement Kunden Geschäftsprozesse Kunden Prozessführung Prozessorganisation Prozesscontrolling Prozessoptimierung Prozessführung Prozessorganisation Prozessoptimierung Prozesscontrolling Einstellung Kontinuierliche Identifizierung, und Strukturierung, Leistungssteigerung Prozessziele und Gewichtung Messgrößen im Sinne von der Reengineering Messung GP Identifikation und Informations- Kontrolle von und Geschäfts- Zielum- der und Kommunikationstechnologie Festlegung Verhalten der der Prozessmitarbeiter Modellierung Rollen setzung prozessen Prozessleistungen und Verantwortlichkeiten Prozesskultur, KAIZEN/KVP, Integration Prozessberichtwesen des Total Verhalten, GP in Cycle die Auf- Time, Motivation, bauorganisation Six KPI, Sigma, Benchmarking, etc. Kommunikation etc. (Schmelzer und Sesselmann 2008) Folie 9

10 Alternative Managementkonzepte Probleme der Alternativen als Ersatz für BPM meist funktionale Unternehmenssicht kein aktives Prozessmanagement Zumeist: Strategie bedingt Struktur und Struktur bedingt Prozesse Prozesse nur auf operativer nicht auf Strategieebene Strategisches Management Voraussetzung für BPM Balanced Scorecard Wichtig für BPM Restrukturierung Günstig für BPM Wertmanagement Von BPM unterstützt Asset Management Von BPM unterstützt Total Quality Management (TQM) Von BPM unterstützt Change Management Wichtig für BPM Wissensmanagement Von BPM unterstützt Customer Relationship Management(CRM) In BPM integriert Supply Chain Management (SCM) In BPM integriert Lean Management Von BPM unterstützt Simultaneous Enigineering Von BPM unterstützt Business Process Reengineering (BPR) In BPM integriert KAIZEN, KVP In BPM integriert Six Sigma In BPM integriert Prozesskostenrechnung In BPM integriert Benchmarking Wichtig für BPM Outsourcing Von BPM unterstützt Welche Konzepte sind denn in Zukunft wichtig? (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 13) Folie 10

11 Geschäftsprozessmanagement und IT Trotz ihrer Bedeutung hat die IT im Geschäftsprozessmanagement nur instrumentellen Charakter. Vom grundsätzlichen Vorgehen her sind zunächst Strategie, Organisation und Controlling der Geschäftsprozesse zu klären. Erst dann ist zu entscheiden, welche IT-Unterstützung bei der Gestaltung und Optimierung der Geschäftsprozesse von Nutzen ist. Geschäftsprozessmanagement ist primär eine organisatorische und erst in zweiter Linie eine technologische Aufgabe. (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 35) Sinnvolle Geschäftsprozesse sind Voraussetzung für IT-Erfolg, z.b. nur Bezug auf bestehende Geschäftsprozesse unklare Definition vor IT-Einführung kann dazu führen, dass IT-Lösungen nur einzelne Aufgaben unterstützen tüt IT ist ein Impulsgeber für die Einführung von BPM andere sind Unternehmensstrategie, Qualitätsmanagement, Unternehmens- controlling) Strategieentwicklung Prozessentwicklung ITentwicklung (Österle 1994) Folie 11

12 Aufgabe der IT im BPM Geschäftsprozesse adäquat abbilden können auf IT-Beschrei- bungungsformen mit dem Ziel einer möglichst hohen Automatisierungsgrades Geschäftsprozesse auf Workflows mittels geeigneter Sprachen abbilden und i.d.r. technisch konkretisieren Workflow-Engines bilden dann die Ausführungsinfrastruktur für Workflows Nur mittels geeigneter IT können Prozesscontrolling und Opti- mierung sinnvoll durchgeführt werden Mit Hilfe von Simulationen können die Auswirkungen von Änderungen im Vorfeld getestet werden (vgl. auch Planspiele) At Arten von Werkzeugen sind ddaher u.a.: Visualisierungswerkzeuge Modellierungswerkzeuge Simulationswerkzeuge Workflow-Managementsysteme Folie 12

13 Workflows Workflow: Workflow is the automation of a business pro- cess, in whole or in part, during which documents, information, or tasks are passed from on participant to an- other for action, according to a set of procedural rules. (Weske 2007, S. 50) softwaretechnische Interpretation System Workflow vs. Human Interaction Workflow Ein Workflow ist damit eine ausführbare Version eines Geschäftsprozesses Workflows können beliebig oft instanziiert werden (Typund Objektebene) Die Ausführung u obliegt einem e Workflow-Manage- o age mentsystem Folie 13

14 Basisaufgaben eines WfMS Bearbeiter Workflow Anwendung 1 Anwendung 2 Anwendung n Daten 1 Daten n Workflow management system: A workflow management system is a software system that defines, creates and manages the execution of workflows through the use of software, running on one or more workflow engines, which is able to interpret the process definition, interact with workflow participants, and, where required, invoke the use of IT tools and applications. (Weske 2007, S. 50) Steuerung der Arbeitsabläufe ( flow of work ) so, dass Aufgaben zur richtigen Zeit bei der richtigen Bearbeitungseinheit landen; u.a.: Delegation von Aufgaben an Mitarbeiter in richtiger Reihenfolge Bereitstellung notwendiger Daten/ Informationen u.u. Starten von Anwendungsprogrammen Kontrolle des Bearbeitungsstatus t t einzelner Aufgaben durch das System Voraussetzung: explizite Darstellung der Logik von Geschäftsprozessen (Hinkelmann 2001) Folie 14

15 BPM-Stand 2006 (Studie) 100% Für?% ist BPM wichtig,?% sehen eine zunehmende Bedeutung von BPM 30%?% haben BPM an der Strategie ausgerichtet 27%?% haben einen Chief Process Officer 25%?% der Prozessverantwortlichen haben Budgetverantwortung 20%?% verfügen über ein vollständiges Prozessmodell 63%?% der Unternehmen verwenden IT-Eigenentwicklungen 80%?% bevorzugen geschäftsspezifische Prozesse gegenüber von IT angebotenen Standardprozessen 88%?% setzen Tools für die fachliche Prozessmodellierung ein 50%?% setzen Tools für die technische Prozessmodellierung ein 44%?% setzen Tools für die Prozesssimulation ein (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 50) Folie 15

16 Weitere Details der Studie Hauptnutzen des BPM: verbesserte Produkt- und Dienstleistungsqualität höhere Kundenzufriedenheit reduzierte Kosten und beschleunigte Auftragsbearbeitung b Wichtigste Themen des BPM sind: Steigerung der Prozesseffizienz (92%) und Effektivität (86%) Standardisierung und Harmonisierung (83%) Compliance Management (66%) Wichtigste strategische Ziele sind: höhere Effizienz / weniger Kosten (93%) höhere Kundenzufriedenheit (86%) und Qualität (86%) bessere Informationsverfügbarkeit fü it (87%) Folie 16

17 Begriffsdefinition Prozess Prozess: Unter einem Prozess wird eine Reihe von Aktivitäten verstanden, die aus einem definierten Input ein definiertes Ergebnis (Output) erzeugt. (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 63) Input sind z.b. Einsatzfaktoren wie Werkstoffe und Informationen Output sind z.b. Produkte und Dienstleistungen Input Umwandlung / Bearbeitung Ergebnis (Output) t) (Transformation) (Output) t) Folie 17

18 Beispielprozess p Kontoeröffnung Prozessbearbeitung Antragsformular Eröffnungspaket Fremddienste Die (hier erfolgreiche) Bearbeitung erfolgt in mehreren Schritten: Der Kunde beantragt ein Konto mittels eines Internetantrags Die Bonität des Kunden wird abgefragt (z.b. Schufa) Die Kundenidentität wird festgestellt (z.b. Post-Ident Verfahren) Der Kunde erhält seine Kontounterlagennterlagen Folie 18

19 Begriffsdefinition Geschäftsprozess Geschäftsprozess: Ein Geschäftsprozess besteht aus der funk- tions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozessziele umsetzen. (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 64) Geschäftsprozessverantwortlicher Kundenanforderungen Leistungserstellung g (Wertschöpfung) Inputs Leistungsparameter (Ziel- und Messgrößen) Kundenleistungen Folie 19

20 Gliederung Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements (BPM) Motivation für Unternehmen Definition und Aufgabenfelder Bedeutung des BPM Zusammenhang zwischen BPM und IT Funktions- und Prozessorganisation Definition und Ausrichtung Gegenüberstellung Geschäftsprozessarten Unterteilungen nach Relevanz Inhaltliche Unterteilungen Folie 20

21 Unternehmensstrukturen Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation Sie legt die Organisationseinheiten und ihre Beziehungen fest. Ziel ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Verteilung von Aufgaben zu erreichen. Typische Fragestellungen: Wer übernimmt die Führung? Wer hat welche Weisungsbefugnisse? Wer hat welche Verantwortlichkeiten? Wo, wie und wann sollen geplanten Ziele erreicht werden? Die Ablauforganisation regelt die Arbeits- und Informationsprozesse Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung g von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen Instrument zur Beherrschung von Handlungskomplexität mittels Standardisierung und Routinisierung typische Ziele: Maximierung der Kapazitätsauslastung Verringerung der Durchlauf-, Warte-, und Leerzeiten Reduktion der Kosten der Vorgangsbearbeitung Erhöhung der Termintreue (Wikipedia 2009) Folie 21

22 Funktionsorganisationg Auffassung der Organisation als Bestandsphänomen Gliederung der Organisation nach Aufgaben (Funktionen) Bildung von Organisationseinheiten (Stellen und Abteilungen) Hierarchie: Festlegung von Weisungs- und Informationsbeziehungen zwischen Organisationseinheiten In der funktionsorientierten i t Organisation wird die Aufbauorganisation durch die Hierarchien und die Ablauforganisation durch die Aufbauorganisation dominiert Funktionsorganisation setzt die Idee der Spezialisierung gemäß des Taylorismus um process follows structure (Hinkelmann 2001) Folie 22

23 Ursprung der Funktionsorganisation Die funktionsorientierte Organisation entspricht dem Modell des Taylorismus (nach Frederick W. Taylor, ) Kernidee: Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung Anwendungsbereich: ursprünglich in mechanisierten Betrieben methodische Grundsätze: Der Arbeitsprozess wird von der Qualifikation i der Arbeitskräfte unabhängig gemacht (Zerlegung in kleinste Arbeitsschritte) Schaffung eines materiellen Anreizsystems (eine Art Akkord- lohn) Einführung wissenschaftlicher Betriebsführung (Normierung von Arbeitsobjekten, bj Arbeitszeit, Arbeitstätigkeit) täti it) bekanntes Anwendungsbeispiel: Fließbandproduktion des T-Modells von Ford (Hinkelmann 2001) Folie 23

24 Prozessbearbeitung in Funktionalunternehmen Jede Abteilung ist für eine bestimmte Funktion zuständig Prozesszerlegung erfolgt derart, dass jede Teilaufgabe in einer Abteilung durchgeführt werden kann Zwischenergebnisse (z.b. Dokumente) werden weitergereicht an andere Abteilungen Abteilungsverantwortliche sind für die effiziente Arbeit in ihrer Abteilung verantwortlich Niemand hat den Überblick oder Verantwortung über den Gesamtprozess Einige Probleme: Häufige Bearbeiterwechsel Medienbrüche (und dadurch bedingter Mehraufwand und Fehleranfällig- keit) Datenverlust zwischen Bearbeitungsschritten Viele Prüf- und Kontrolltätigkeiten Hohe Liege- und Transportzeiten (Hinkelmann 2001) Folie 24

25 Beispielprozessabwicklung p Ausgangssituation: g Bei einer Bank in Manhattan dauert die Kreditbearbeitung eines etwa 7 Tage, manchmal sogar zwei Wochen Die Kunden beschweren sich über Verzögerungen und Irrtümer Niemand ist in der Lage den Bearbeitungszustand zu ermitteln Analyse: g Jeder Vorgang ging durch viele Hände Die reine Bearbeitungszeit betrug eineinhalb Stunden Die restliche Zeit ging durch Weiterleitungen verloren Durch Verdopplung der Arbeitsgeschwindigkeit konnten gerade 45 Minuten gewonnen werden Fazit: Das Problem liegt nicht in der Ausführung einzelner Arbeitsschritte, sondern g gin der funktionsorientierten Bearbeitung Generell gilt: Jede Schnittstelle ist eine Liegestelle, weil zeitliche Abstimmungsprobleme entstehen eine Irrtumsquelle, weil Informations- verluste über den Aufagbenzusammenhang entstehen eine e Quelle e der organisatorischen sc Unverantwortlichkeit, weil Fehler nur schwer nachvollziehbar sind eine Barriere für die Übertragung von Wissen, weil implizites Wissen an den Schnittstellen offengelegt werden muss (Osterloh/Frost 2006) Nach (Hinkelmann 2001) Vgl. [Osterloh/Frost 1996], S. 18 Folie 25

26 Die Prozessorganisationg Auffassung der Organisation als dynamisches Phänomen Der Prozess, der Ablauf der Aufgabenerfüllung steht im Mittelpunkt ( Wie werden Produkte/Dienstleistungen erstellt ) Identifikation von Abläufen für Produkte/Kunden: Bearbeitungsvorgänge, -reihenfolgen, -zeiten Betrachtung destransports von Gütern, Informationen bei der Abwicklung von Aufträgen Vermeidung von Schnittstellen (möglichst wenige Bearbeiterwechsel): jede Schnittstelle bedeutet Liege- und Wartezeit Es gibt einen Prozessverantwortlichen In der prozessorientierten Organisation werden die Aufbau- und Ablauforganisation auf die Optimierung des Kundennutzens ausgerichtet structure follows process (Hinkelmann 2001) Folie 26

27 Die Prozess-Idee Totale Umkehrung der Perspektive statt: Aufbauorganisation bestimmt die Ablauforganisation jetzt: t Ablauforganisation bestimmt t die Aufbauorganisation Horizontale, funktionsübergreifende Betrachtung der Unterneh- menstätigkeit statt: Denken in Funktionen und Objekten jetzt: Denken in Kernprozessen Ganzheitliche Betrachtung der Unternehmenstätigkeit statt: Spezialisierungseffekte jetzt: Synergieeffekte (Hinkelmann 2001) Folie 27

28 Process-Team und Process-Owner Problem: Kooperation und Kommunikation zwischen Organisa- tionseinheiten verursachen Fehler und Verzögerungen Ziel: Vermeidung von Schnittstellen Prinzip: Process Owner: Eine einzige Person als Ansprechpartner für den Kunden und die Unternehmensleitung Verantwortlicher für die erfolgreiche Prozessbearbeitung Case-Team: organisatorische Zusammenfassung von Positionen, so dass die Aktivitäten eines Prozesses von möglichst wenigen Personen bearbeitet werden geographische Zusammenführung aller Prozessbeteiligten (Hinkelmann 2001) Folie 28

29 Strategische Hinwendung zu Prozesorganisationen notwendig Funktionale Organisationen hatten in Zeiten überschaubarer Märkte, hoher Marktstabilität, langer Produktlebenszyklen, stabiler Technologien und großer Stückzahlen ihre Berechtigung. Heute bereitet es ihnen jedoch erhebliche Schwierigkeiten, flexibel auf die sich schnell verändernden Märkte, Kundenbedürfnisse und Technologien zu reagieren. Prozessorientierte Organisationen haben bessere Antworten auf diese Herausforderungen. (Schuh et al. 2007) Die Umstellung von Funktions- zu Prozessorganisationen ist ein tiefgreifender Eingriff, da Verantwortlichkeiten und Hierarchien umverteilt bzw. abgebaut werden müssen Prozessorientierung kann auch in Funktionsunternehmen stattfinden, jedoch auf Dauer nur in Prozessorganisationen ihre volle Wirkungskraft entfalten Folie 29

30 90 Shift der Organisation Traditionelle vertikale Organisation Moderne prozess-orientierte Organisation vertikale Ausrichtung horizontale Ausrichtung starke Arbeitsteilung Arbeitsintegration Verrichtungsorientierung g Objektbearbeitung tiefe Hierarchien flache Strukturen Statusdenken unternehmerisches Erfolgsdenken Machtorientierung Kunden- und Teamorientierung Abteilungsziele i l Prozessziele Ziel: Kosteneffizienz Ziel: Kundenzufriedenheit, Produktivität kontrollierte Informationen freie und offene Information Ratioprojekte KVP (Hinkelmann 2001) Folie 30

31 Prozessorientiertes Denken und Handeln Tayloristische Vorgangsbearbeitung Ein gabe Aus gabe Prozessorientierte Vorgangsbearbeitung (Hinkelmann 2001) Folie 31

32 Gliederung Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements (BPM) Motivation für Unternehmen Definition und Aufgabenfelder Bedeutung des BPM Zusammenhang zwischen BPM und IT Funktions- und Prozessorganisation Definition und Ausrichtung Gegenüberstellung Geschäftsprozessarten Unterteilungen nach Relevanz Inhaltliche Unterteilungen Folie 32

33 Geschäftsprozessarten Unterteilung in Management-, Leistungs- bzw. Ausführungs-,, und Unterstützungsprozesse in der Praxis Einfacher und eindeutiger ist die Unterteilung in primäre und sekundäre Geschäftsprozesse In primären Geschäftsprozessen findet originäre Wertschöpfung statt Primäre Geschäftsprozesse erzeugen unmittelbaren Nutzen für externe Kunden Sekundäre Geschäftsprozesse unterstützen primäre Ge- schäftsprozesse durch Ressourcensupport Leistungen sekundärer Geschäftsprozesse sind für externe Kunden i.d.r. nicht sichtbar Leistungen sekundärer Geschäftsprozesse sollten verrechnet werden, um u.u. bessere Alternativen nutzen zu können (z.b. via Business Process Outsourcing) Folie 33

34 Beispiele für primäre & sekundäre Prozesse Innovationsprozess Produktplanungsprozess Primäre Geschäftsprozesse Exte erne Kun nden Produktentwicklungsprozess Vertriebsprozess Exte erne Kun nden Auftragsabwicklungsprozess Serviceprozess Strategieplanungsprozess Personalmanagementprozess Sekundäre Geschäftsprozesse Interne Kunde n Finanzmanagementprozess econtrollingprozess Interne e Kunde n IT-Managementprozess Qualitätsmanagementprozess t (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 78) Folie 34

35 Kernprozesse Kernprozesse sind Geschäftsprozesse, die selbst Kernkompetenzen darstellen oder zum Aufbau von Kernkompetenzen beitragen Kernkompetenzen: sind nicht auf dem Markt verfügbar, nur schwer imitierbar und substituierbar, generieren neue Produkte, Leisten oder Anwendungen, erschließen neue Märkte und stiften hohen Kundennutzen Kernprozesse sind Wertschöpfungsprozesse, die strategische Bedeutung haben quer zu traditionellen Abteilungen liegen von Schnittstellen zu Lieferanden bis Schnittstellen zu Kunden reichen Kernprozesse sind direkt wettbewerbswirksam, erfolgskritisch und wegen ihrer Kernfähigkeiten kaum imitierbar Ein Unternehmen hat nur wenig Kernprozesse (etwa 3-8), die sich aus der Aufgabe/ Strategie ableiten Die Identifikation von Kernprozessen sowie die Gewichtung der Geschäftsprozesse allgemein kann Maßnahmen des Reengineerings unterstützen Business Process Outsourcing (BPO) / Insourcing Shared Service Center (SSC) (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 97) Folie 35

36 Zusammenfassung Geschäftsprozessmanagementgrundlagen g g Zielgerichtete Steuerung von Geschäftsprozessen Umsetzung der Unternehmensziele bei Erfüllung der Bedürfnisse von Interessengruppen Strukturierung und Optimierung von Prozessen Funktions- und Prozessorganisation Die Organisationsform eines Unternehmens ist entscheidend für die Effektivität und Effizienz der Prozessausführung Funktionsorganisationen folgen dem Taylorismus und basieren auf Funktionseinheiten und Abteilungsdenken Prozessorganisationen bauen ihre Aufbauorganisation auf Basis ihrer Geschäftsprozesse auf Geschäftsprozessarten Unterscheidung zwischen primär und Sekundärprozesse Kernprozesse zur Kapselung von Kernkompetenzen Folie 36

37 Fragen????????????? Folie 37

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