Transaktionen und Workflows

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Transaktionen und Workflows"

Transkript

1 Vorlesung: Transaktionen und Workflows Geschäftsprozessmanagement Wintersemester 2011/2012 Winfried Lamersdorf, Lars Braubach WS 2011/2012

2 Vorlesungsinhalte Business Sicht Geschäftsprozessmanagement (Einführung und Begriffe) Prozessgestaltung (Arten, Erhebung, Standardisierung) Prozessbewertung (Controlling und Leistungssteigerung) g g) IT Sicht Prozessmodellierungssprachen (EPK, BPMN, ) Prozessausführungssprachen (BPEL, SOA) IT Architektur (EAI, Workflow Systeme, WFMC) Folie 2

3 Literatur Business Sicht Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 6., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Carl Hanser Verlag München, IT Sicht Frank Leymann, Dieter Roller: Production Workflow. Concepts and Techniques. Prentice Hall, Mathias Weske: Business Process Management. Concepts, Languages, Architectures. Springer Verlag, Berlin, Dirk Draheim: Business Process Technology A Unified View on Business Processes, Workflows and Enterprise Applications, Springer Verlag, Berlin, (Weitere Literatur zu einzelnen Themen ggfs. auch noch später) Folie 3

4 Projekthintergrund Go4Flex ist ein Gemeinschaftsprojekt zwischen der Universität Hamburg und der Daimler AG Förderung durch die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) als Technologietransfer Forschungsfokus ist die Entwicklung flexibler und agiler Workflow-Konzepte unter Verwendung von Konzepten der Agententechnologie, insbesondere von Belief-Desire-Intention- (BDI-) Agenten Einbeziehung der Kontextperspektive in der IT-Sicht Explizite Modellierung von Prozesszielen in Beziehung zu Kontext- und Verhaltensperspektive, um zu verstehen, wofür ein Prozess durchgeführt wird um die Prozessausführung zu kontrollieren und zu steuern um Key-Performance-Indicators (KPIs) mit Prozesszielen in Beziehung setzen zu können tik i h d / Folie 4

5 Gliederung Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements (BPM) Motivation für Unternehmen Definition und Aufgabenfelder Bedeutung des BPM Zusammenhang zwischen BPM und IT Funktions- und Prozessorganisation Definition und Ausrichtung Prozessbearbeitung b Gegenüberstellung Geschäftsprozessarten Unterteilungen nach Relevanz Inhaltliche h Unterteilungen t Folie 5

6 Anforderungen an Unternehmen Unternehmen sehen sich einer großen Zahl an Herausforderungen ausgesetzt, z.b. Globalisierung Deregulierung g Preisverfall und Kostendruck steigende Rohstoffpreise steigende Ansprüche der Kunden gesättigte Käufermärkte Sie können diesen Herausforderungen nur durch kontinuierlichen Wandel begegnen. Wandel bezieht sich auf: Verhalten und Einstellung von Management / Mitarbeitern Führungssystem Organisation Controlling Technologien, Prozesse und Produkte (Schmelzer und Sesselmann 2008) Folie 6

7 Unternehmensprobleme Effektivität ( das Richtige tun ) die richtigen Erfolgsfaktoren bestimmen, Kernkompetenzen aufbauen, Märkte auswählen, Produkte entwickeln, etc. Einflussfaktoren sind Vision, Strategie, Ziele mangelhafte Effektivität führt zu unzufriedenen Kunden / Mitarbeitern Effizienz ( etwas richtig tun ) bzw. in den Griff bekommen wirtschaftliche Erreichung von Zielen (Zeiten, Qualität, Kosten) ein wesentlicher Faktor ist die Prozesseffizienz typische Probleme sind nicht wertschöpfende Tätigkeiten und Koordinationsaufwand sind nur unzureichend durch Kostensenkungsprogramme in den Griff zu bekommen Was von beiden ist denn in der Praxis wichtiger? Wem wird wohl mehr Aufmerksamkeit geschenkt? Folie 7

8 Lösungsweg g Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement: Unter Geschäftsprozessmanagement (Business Process Management, BPM) wird ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling verstanden, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen (Mitarbeiter, Kapitalgeber etc.) ausgerichtet und trägt dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen. (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 4) zielgerichtete Steuerung von Geschäftsprozessen Umsetzung der Unternehmensziele bei Erfüllung der Bedürfnisse von Interessengruppen Strukturierung und Optimierung von Prozessen prozessorientiertes Anpassen der Organisationsstrukturen BPM hat zwei Bezugspunkte und muss diese integrieren: Geschäftsstrategie (Identifikation und Zielausrichtung) Verbindung zu Kunden (Objektbearbeitung gemäß Kundenerwar- tungen) Folie 8

9 Aufgabenfelder des integrierten BPM Geschäftsstrategie Geschäftsprozessmanagement Kunden Geschäftsprozesse Kunden Prozessführung Prozessorganisation Prozesscontrolling Prozessoptimierung Prozessführung Prozessorganisation Prozessoptimierung Prozesscontrolling Einstellung Kontinuierliche Identifizierung, und Strukturierung, Leistungssteigerung Prozessziele und Gewichtung Messgrößen im Sinne von der Reengineering Messung GP Identifikation und Informations- Kontrolle von und Geschäfts- Zielum- der und Kommunikationstechnologie Festlegung Verhalten der der Prozessmitarbeiter Modellierung Rollen setzung prozessen Prozessleistungen und Verantwortlichkeiten Prozesskultur, KAIZEN/KVP, Integration Prozessberichtwesen des Total Verhalten, GP in Cycle die Auf- Time, Motivation, bauorganisation Six KPI, Sigma, Benchmarking, etc. Kommunikation etc. (Schmelzer und Sesselmann 2008) Folie 9

10 Alternative Managementkonzepte Probleme der Alternativen als Ersatz für BPM meist funktionale Unternehmenssicht kein aktives Prozessmanagement Zumeist: Strategie bedingt Struktur und Struktur bedingt Prozesse Prozesse nur auf operativer nicht auf Strategieebene Strategisches Management Voraussetzung für BPM Balanced Scorecard Wichtig für BPM Restrukturierung Günstig für BPM Wertmanagement Von BPM unterstützt Asset Management Von BPM unterstützt Total Quality Management (TQM) Von BPM unterstützt Change Management Wichtig für BPM Wissensmanagement Von BPM unterstützt Customer Relationship Management(CRM) In BPM integriert Supply Chain Management (SCM) In BPM integriert Lean Management Von BPM unterstützt Simultaneous Enigineering Von BPM unterstützt Business Process Reengineering (BPR) In BPM integriert KAIZEN, KVP In BPM integriert Six Sigma In BPM integriert Prozesskostenrechnung In BPM integriert Benchmarking Wichtig für BPM Outsourcing Von BPM unterstützt Welche Konzepte sind denn in Zukunft wichtig? (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 13) Folie 10

11 Geschäftsprozessmanagement und IT Trotz ihrer Bedeutung hat die IT im Geschäftsprozessmanagement nur instrumentellen Charakter. Vom grundsätzlichen Vorgehen her sind zunächst Strategie, Organisation und Controlling der Geschäftsprozesse zu klären. Erst dann ist zu entscheiden, welche IT-Unterstützung bei der Gestaltung und Optimierung der Geschäftsprozesse von Nutzen ist. Geschäftsprozessmanagement ist primär eine organisatorische und erst in zweiter Linie eine technologische Aufgabe. (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 35) Sinnvolle Geschäftsprozesse sind Voraussetzung für IT-Erfolg, z.b. nur Bezug auf bestehende Geschäftsprozesse unklare Definition vor IT-Einführung kann dazu führen, dass IT-Lösungen nur einzelne Aufgaben unterstützen tüt IT ist ein Impulsgeber für die Einführung von BPM andere sind Unternehmensstrategie, Qualitätsmanagement, Unternehmens- controlling) Strategieentwicklung Prozessentwicklung ITentwicklung (Österle 1994) Folie 11

12 Aufgabe der IT im BPM Geschäftsprozesse adäquat abbilden können auf IT-Beschrei- bungungsformen mit dem Ziel einer möglichst hohen Automatisierungsgrades Geschäftsprozesse auf Workflows mittels geeigneter Sprachen abbilden und i.d.r. technisch konkretisieren Workflow-Engines bilden dann die Ausführungsinfrastruktur für Workflows Nur mittels geeigneter IT können Prozesscontrolling und Opti- mierung sinnvoll durchgeführt werden Mit Hilfe von Simulationen können die Auswirkungen von Änderungen im Vorfeld getestet werden (vgl. auch Planspiele) At Arten von Werkzeugen sind ddaher u.a.: Visualisierungswerkzeuge Modellierungswerkzeuge Simulationswerkzeuge Workflow-Managementsysteme Folie 12

13 Workflows Workflow: Workflow is the automation of a business pro- cess, in whole or in part, during which documents, information, or tasks are passed from on participant to an- other for action, according to a set of procedural rules. (Weske 2007, S. 50) softwaretechnische Interpretation System Workflow vs. Human Interaction Workflow Ein Workflow ist damit eine ausführbare Version eines Geschäftsprozesses Workflows können beliebig oft instanziiert werden (Typund Objektebene) Die Ausführung u obliegt einem e Workflow-Manage- o age mentsystem Folie 13

14 Basisaufgaben eines WfMS Bearbeiter Workflow Anwendung 1 Anwendung 2 Anwendung n Daten 1 Daten n Workflow management system: A workflow management system is a software system that defines, creates and manages the execution of workflows through the use of software, running on one or more workflow engines, which is able to interpret the process definition, interact with workflow participants, and, where required, invoke the use of IT tools and applications. (Weske 2007, S. 50) Steuerung der Arbeitsabläufe ( flow of work ) so, dass Aufgaben zur richtigen Zeit bei der richtigen Bearbeitungseinheit landen; u.a.: Delegation von Aufgaben an Mitarbeiter in richtiger Reihenfolge Bereitstellung notwendiger Daten/ Informationen u.u. Starten von Anwendungsprogrammen Kontrolle des Bearbeitungsstatus t t einzelner Aufgaben durch das System Voraussetzung: explizite Darstellung der Logik von Geschäftsprozessen (Hinkelmann 2001) Folie 14

15 BPM-Stand 2006 (Studie) 100% Für?% ist BPM wichtig,?% sehen eine zunehmende Bedeutung von BPM 30%?% haben BPM an der Strategie ausgerichtet 27%?% haben einen Chief Process Officer 25%?% der Prozessverantwortlichen haben Budgetverantwortung 20%?% verfügen über ein vollständiges Prozessmodell 63%?% der Unternehmen verwenden IT-Eigenentwicklungen 80%?% bevorzugen geschäftsspezifische Prozesse gegenüber von IT angebotenen Standardprozessen 88%?% setzen Tools für die fachliche Prozessmodellierung ein 50%?% setzen Tools für die technische Prozessmodellierung ein 44%?% setzen Tools für die Prozesssimulation ein (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 50) Folie 15

16 Weitere Details der Studie Hauptnutzen des BPM: verbesserte Produkt- und Dienstleistungsqualität höhere Kundenzufriedenheit reduzierte Kosten und beschleunigte Auftragsbearbeitung b Wichtigste Themen des BPM sind: Steigerung der Prozesseffizienz (92%) und Effektivität (86%) Standardisierung und Harmonisierung (83%) Compliance Management (66%) Wichtigste strategische Ziele sind: höhere Effizienz / weniger Kosten (93%) höhere Kundenzufriedenheit (86%) und Qualität (86%) bessere Informationsverfügbarkeit fü it (87%) Folie 16

17 Begriffsdefinition Prozess Prozess: Unter einem Prozess wird eine Reihe von Aktivitäten verstanden, die aus einem definierten Input ein definiertes Ergebnis (Output) erzeugt. (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 63) Input sind z.b. Einsatzfaktoren wie Werkstoffe und Informationen Output sind z.b. Produkte und Dienstleistungen Input Umwandlung / Bearbeitung Ergebnis (Output) t) (Transformation) (Output) t) Folie 17

18 Beispielprozess p Kontoeröffnung Prozessbearbeitung Antragsformular Eröffnungspaket Fremddienste Die (hier erfolgreiche) Bearbeitung erfolgt in mehreren Schritten: Der Kunde beantragt ein Konto mittels eines Internetantrags Die Bonität des Kunden wird abgefragt (z.b. Schufa) Die Kundenidentität wird festgestellt (z.b. Post-Ident Verfahren) Der Kunde erhält seine Kontounterlagennterlagen Folie 18

19 Begriffsdefinition Geschäftsprozess Geschäftsprozess: Ein Geschäftsprozess besteht aus der funk- tions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozessziele umsetzen. (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 64) Geschäftsprozessverantwortlicher Kundenanforderungen Leistungserstellung g (Wertschöpfung) Inputs Leistungsparameter (Ziel- und Messgrößen) Kundenleistungen Folie 19

20 Gliederung Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements (BPM) Motivation für Unternehmen Definition und Aufgabenfelder Bedeutung des BPM Zusammenhang zwischen BPM und IT Funktions- und Prozessorganisation Definition und Ausrichtung Gegenüberstellung Geschäftsprozessarten Unterteilungen nach Relevanz Inhaltliche Unterteilungen Folie 20

21 Unternehmensstrukturen Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation Sie legt die Organisationseinheiten und ihre Beziehungen fest. Ziel ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Verteilung von Aufgaben zu erreichen. Typische Fragestellungen: Wer übernimmt die Führung? Wer hat welche Weisungsbefugnisse? Wer hat welche Verantwortlichkeiten? Wo, wie und wann sollen geplanten Ziele erreicht werden? Die Ablauforganisation regelt die Arbeits- und Informationsprozesse Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung g von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen Instrument zur Beherrschung von Handlungskomplexität mittels Standardisierung und Routinisierung typische Ziele: Maximierung der Kapazitätsauslastung Verringerung der Durchlauf-, Warte-, und Leerzeiten Reduktion der Kosten der Vorgangsbearbeitung Erhöhung der Termintreue (Wikipedia 2009) Folie 21

22 Funktionsorganisationg Auffassung der Organisation als Bestandsphänomen Gliederung der Organisation nach Aufgaben (Funktionen) Bildung von Organisationseinheiten (Stellen und Abteilungen) Hierarchie: Festlegung von Weisungs- und Informationsbeziehungen zwischen Organisationseinheiten In der funktionsorientierten i t Organisation wird die Aufbauorganisation durch die Hierarchien und die Ablauforganisation durch die Aufbauorganisation dominiert Funktionsorganisation setzt die Idee der Spezialisierung gemäß des Taylorismus um process follows structure (Hinkelmann 2001) Folie 22

23 Ursprung der Funktionsorganisation Die funktionsorientierte Organisation entspricht dem Modell des Taylorismus (nach Frederick W. Taylor, ) Kernidee: Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung Anwendungsbereich: ursprünglich in mechanisierten Betrieben methodische Grundsätze: Der Arbeitsprozess wird von der Qualifikation i der Arbeitskräfte unabhängig gemacht (Zerlegung in kleinste Arbeitsschritte) Schaffung eines materiellen Anreizsystems (eine Art Akkord- lohn) Einführung wissenschaftlicher Betriebsführung (Normierung von Arbeitsobjekten, bj Arbeitszeit, Arbeitstätigkeit) täti it) bekanntes Anwendungsbeispiel: Fließbandproduktion des T-Modells von Ford (Hinkelmann 2001) Folie 23

24 Prozessbearbeitung in Funktionalunternehmen Jede Abteilung ist für eine bestimmte Funktion zuständig Prozesszerlegung erfolgt derart, dass jede Teilaufgabe in einer Abteilung durchgeführt werden kann Zwischenergebnisse (z.b. Dokumente) werden weitergereicht an andere Abteilungen Abteilungsverantwortliche sind für die effiziente Arbeit in ihrer Abteilung verantwortlich Niemand hat den Überblick oder Verantwortung über den Gesamtprozess Einige Probleme: Häufige Bearbeiterwechsel Medienbrüche (und dadurch bedingter Mehraufwand und Fehleranfällig- keit) Datenverlust zwischen Bearbeitungsschritten Viele Prüf- und Kontrolltätigkeiten Hohe Liege- und Transportzeiten (Hinkelmann 2001) Folie 24

25 Beispielprozessabwicklung p Ausgangssituation: g Bei einer Bank in Manhattan dauert die Kreditbearbeitung eines etwa 7 Tage, manchmal sogar zwei Wochen Die Kunden beschweren sich über Verzögerungen und Irrtümer Niemand ist in der Lage den Bearbeitungszustand zu ermitteln Analyse: g Jeder Vorgang ging durch viele Hände Die reine Bearbeitungszeit betrug eineinhalb Stunden Die restliche Zeit ging durch Weiterleitungen verloren Durch Verdopplung der Arbeitsgeschwindigkeit konnten gerade 45 Minuten gewonnen werden Fazit: Das Problem liegt nicht in der Ausführung einzelner Arbeitsschritte, sondern g gin der funktionsorientierten Bearbeitung Generell gilt: Jede Schnittstelle ist eine Liegestelle, weil zeitliche Abstimmungsprobleme entstehen eine Irrtumsquelle, weil Informations- verluste über den Aufagbenzusammenhang entstehen eine e Quelle e der organisatorischen sc Unverantwortlichkeit, weil Fehler nur schwer nachvollziehbar sind eine Barriere für die Übertragung von Wissen, weil implizites Wissen an den Schnittstellen offengelegt werden muss (Osterloh/Frost 2006) Nach (Hinkelmann 2001) Vgl. [Osterloh/Frost 1996], S. 18 Folie 25

26 Die Prozessorganisationg Auffassung der Organisation als dynamisches Phänomen Der Prozess, der Ablauf der Aufgabenerfüllung steht im Mittelpunkt ( Wie werden Produkte/Dienstleistungen erstellt ) Identifikation von Abläufen für Produkte/Kunden: Bearbeitungsvorgänge, -reihenfolgen, -zeiten Betrachtung destransports von Gütern, Informationen bei der Abwicklung von Aufträgen Vermeidung von Schnittstellen (möglichst wenige Bearbeiterwechsel): jede Schnittstelle bedeutet Liege- und Wartezeit Es gibt einen Prozessverantwortlichen In der prozessorientierten Organisation werden die Aufbau- und Ablauforganisation auf die Optimierung des Kundennutzens ausgerichtet structure follows process (Hinkelmann 2001) Folie 26

27 Die Prozess-Idee Totale Umkehrung der Perspektive statt: Aufbauorganisation bestimmt die Ablauforganisation jetzt: t Ablauforganisation bestimmt t die Aufbauorganisation Horizontale, funktionsübergreifende Betrachtung der Unterneh- menstätigkeit statt: Denken in Funktionen und Objekten jetzt: Denken in Kernprozessen Ganzheitliche Betrachtung der Unternehmenstätigkeit statt: Spezialisierungseffekte jetzt: Synergieeffekte (Hinkelmann 2001) Folie 27

28 Process-Team und Process-Owner Problem: Kooperation und Kommunikation zwischen Organisa- tionseinheiten verursachen Fehler und Verzögerungen Ziel: Vermeidung von Schnittstellen Prinzip: Process Owner: Eine einzige Person als Ansprechpartner für den Kunden und die Unternehmensleitung Verantwortlicher für die erfolgreiche Prozessbearbeitung Case-Team: organisatorische Zusammenfassung von Positionen, so dass die Aktivitäten eines Prozesses von möglichst wenigen Personen bearbeitet werden geographische Zusammenführung aller Prozessbeteiligten (Hinkelmann 2001) Folie 28

29 Strategische Hinwendung zu Prozesorganisationen notwendig Funktionale Organisationen hatten in Zeiten überschaubarer Märkte, hoher Marktstabilität, langer Produktlebenszyklen, stabiler Technologien und großer Stückzahlen ihre Berechtigung. Heute bereitet es ihnen jedoch erhebliche Schwierigkeiten, flexibel auf die sich schnell verändernden Märkte, Kundenbedürfnisse und Technologien zu reagieren. Prozessorientierte Organisationen haben bessere Antworten auf diese Herausforderungen. (Schuh et al. 2007) Die Umstellung von Funktions- zu Prozessorganisationen ist ein tiefgreifender Eingriff, da Verantwortlichkeiten und Hierarchien umverteilt bzw. abgebaut werden müssen Prozessorientierung kann auch in Funktionsunternehmen stattfinden, jedoch auf Dauer nur in Prozessorganisationen ihre volle Wirkungskraft entfalten Folie 29

30 90 Shift der Organisation Traditionelle vertikale Organisation Moderne prozess-orientierte Organisation vertikale Ausrichtung horizontale Ausrichtung starke Arbeitsteilung Arbeitsintegration Verrichtungsorientierung g Objektbearbeitung tiefe Hierarchien flache Strukturen Statusdenken unternehmerisches Erfolgsdenken Machtorientierung Kunden- und Teamorientierung Abteilungsziele i l Prozessziele Ziel: Kosteneffizienz Ziel: Kundenzufriedenheit, Produktivität kontrollierte Informationen freie und offene Information Ratioprojekte KVP (Hinkelmann 2001) Folie 30

31 Prozessorientiertes Denken und Handeln Tayloristische Vorgangsbearbeitung Ein gabe Aus gabe Prozessorientierte Vorgangsbearbeitung (Hinkelmann 2001) Folie 31

32 Gliederung Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements (BPM) Motivation für Unternehmen Definition und Aufgabenfelder Bedeutung des BPM Zusammenhang zwischen BPM und IT Funktions- und Prozessorganisation Definition und Ausrichtung Gegenüberstellung Geschäftsprozessarten Unterteilungen nach Relevanz Inhaltliche Unterteilungen Folie 32

33 Geschäftsprozessarten Unterteilung in Management-, Leistungs- bzw. Ausführungs-,, und Unterstützungsprozesse in der Praxis Einfacher und eindeutiger ist die Unterteilung in primäre und sekundäre Geschäftsprozesse In primären Geschäftsprozessen findet originäre Wertschöpfung statt Primäre Geschäftsprozesse erzeugen unmittelbaren Nutzen für externe Kunden Sekundäre Geschäftsprozesse unterstützen primäre Ge- schäftsprozesse durch Ressourcensupport Leistungen sekundärer Geschäftsprozesse sind für externe Kunden i.d.r. nicht sichtbar Leistungen sekundärer Geschäftsprozesse sollten verrechnet werden, um u.u. bessere Alternativen nutzen zu können (z.b. via Business Process Outsourcing) Folie 33

34 Beispiele für primäre & sekundäre Prozesse Innovationsprozess Produktplanungsprozess Primäre Geschäftsprozesse Exte erne Kun nden Produktentwicklungsprozess Vertriebsprozess Exte erne Kun nden Auftragsabwicklungsprozess Serviceprozess Strategieplanungsprozess Personalmanagementprozess Sekundäre Geschäftsprozesse Interne Kunde n Finanzmanagementprozess econtrollingprozess Interne e Kunde n IT-Managementprozess Qualitätsmanagementprozess t (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 78) Folie 34

35 Kernprozesse Kernprozesse sind Geschäftsprozesse, die selbst Kernkompetenzen darstellen oder zum Aufbau von Kernkompetenzen beitragen Kernkompetenzen: sind nicht auf dem Markt verfügbar, nur schwer imitierbar und substituierbar, generieren neue Produkte, Leisten oder Anwendungen, erschließen neue Märkte und stiften hohen Kundennutzen Kernprozesse sind Wertschöpfungsprozesse, die strategische Bedeutung haben quer zu traditionellen Abteilungen liegen von Schnittstellen zu Lieferanden bis Schnittstellen zu Kunden reichen Kernprozesse sind direkt wettbewerbswirksam, erfolgskritisch und wegen ihrer Kernfähigkeiten kaum imitierbar Ein Unternehmen hat nur wenig Kernprozesse (etwa 3-8), die sich aus der Aufgabe/ Strategie ableiten Die Identifikation von Kernprozessen sowie die Gewichtung der Geschäftsprozesse allgemein kann Maßnahmen des Reengineerings unterstützen Business Process Outsourcing (BPO) / Insourcing Shared Service Center (SSC) (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 97) Folie 35

36 Zusammenfassung Geschäftsprozessmanagementgrundlagen g g Zielgerichtete Steuerung von Geschäftsprozessen Umsetzung der Unternehmensziele bei Erfüllung der Bedürfnisse von Interessengruppen Strukturierung und Optimierung von Prozessen Funktions- und Prozessorganisation Die Organisationsform eines Unternehmens ist entscheidend für die Effektivität und Effizienz der Prozessausführung Funktionsorganisationen folgen dem Taylorismus und basieren auf Funktionseinheiten und Abteilungsdenken Prozessorganisationen bauen ihre Aufbauorganisation auf Basis ihrer Geschäftsprozesse auf Geschäftsprozessarten Unterscheidung zwischen primär und Sekundärprozesse Kernprozesse zur Kapselung von Kernkompetenzen Folie 36

37 Fragen????????????? Folie 37

Vorwort zur sechsten Auflage. Abkürzungsverzeichnis

Vorwort zur sechsten Auflage. Abkürzungsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort zur ersten Auflage Vorwort zur sechsten Auflage Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis V VII IX XXI 1 Warum Geschäftsprozessmanagement? 1 1.1 Anforderungen an Unternehmen 1

Mehr

Process first. Michael Bubolz / CANTEGA Consulting. 05. Mai 2011

Process first. Michael Bubolz / CANTEGA Consulting. 05. Mai 2011 Process first...oder, warum ein ganzheitliches Prozessmanagement die Unternehmensorganisation standardisiert und eine nachhaltige Wertschöpfung garantiert Michael Bubolz / CANTEGA Consulting 05. Mai 2011

Mehr

Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen von Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann 6., überarbeitete Auflage Hanser München 2007 Verlag

Mehr

Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen von Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann 7., überarbeitete und erweiterte Auflage 2010 Hanser

Mehr

1 Warum Geschäftsprozessmanagement?

1 Warum Geschäftsprozessmanagement? 1 Warum Geschäftsprozessmanagement? In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: Mit welchen Anforderungen werden Unternehmen heute konfrontiert? Mit welchen Problemen haben Unternehmen zu kämpfen?

Mehr

Produktion & Organisation

Produktion & Organisation Produktion & Organisation Sommersemester 2010 Vorlesung 05 Dipl.-Wirtsch.-Ing. Thorben Schmidt Produktion & Organisation, SS 2010 Institut für Management Gliederung iformen der Makroorganisation - Funktionsbereichsorganisation

Mehr

Process Engineering VU 1 Workflow Management Beate List

Process Engineering VU 1 Workflow Management Beate List Process Engineering VU 1 Workflow Management Beate List Institut für Softwaretechnik und Interaktive Systeme Technische Universität Wien Favoritenstr. 9-11 / 188, A-1040 Wien email: list@wit.tuwien.ac.at

Mehr

Geschäftsprozessmanagement. Prof. Dr. Knut Hinkelmann

Geschäftsprozessmanagement. Prof. Dr. Knut Hinkelmann Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozesse im Kontext Alter, Steven: Information Systems The Foundation of E-Business, 4. Auflage, Prentice Hall, New Jersey, 2002 2 Drei Gesichtspunkte auf das Unternehmen

Mehr

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble Prozessmanagement Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble dd li b addval Consulting GmbH ds@addval consulting.ch www.addval consulting.ch Prozessmanagement

Mehr

Verzeichnis der Folien

Verzeichnis der Folien Modul 1: Grundlagen Prozessmanagement Vorwort............................................. 1............................................... 3 1.2 Der Autor............................................ 5

Mehr

Prozessmanagement Grundlagen und Begriffe

Prozessmanagement Grundlagen und Begriffe SUPPLY CHAIN & LOGISTICS ERSTER Leitfaden Prozessmanagement Grundlagen und Begriffe Stephan Hofmann, M.A. Prozessmanagement Stellschraube des Unternehmenserfolgs Die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart Geleitwort... V Wissenschaftliches Geleitwort... VII Vorwort des Herausgebers... X Abbildungsverzeichnis... XIX 1 Einleitung... 1 2 Aktuelle Herausforderungen in der Versicherungsbranche... 5 2.1 Überblick...

Mehr

Modellierung von Geschäftsprozessen (MGP / GPM) Thematische Einführung

Modellierung von Geschäftsprozessen (MGP / GPM) Thematische Einführung FHTW Berlin FB4, Wirtschaftsmathematik Modellierung von Geschäftsprozessen (MGP / GPM) Thematische Einführung Dr. Irina Stobbe STeam Service Software Sustainability Organisatorisches Thema - Überblick

Mehr

Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement Der INTARGIA-Ansatz Whitepaper Dr. Thomas Jurisch, Steffen Weber INTARGIA Managementberatung GmbH Max-Planck-Straße 20 63303 Dreieich Telefon: +49 (0)6103 / 5086-0 Telefax: +49

Mehr

BPM Strategie. Von der Strategie zur operativen Umsetzung. GFT Academy. 06. und 07.06.2006, Hamburg 04. und 05.07.2006, Stuttgart

BPM Strategie. Von der Strategie zur operativen Umsetzung. GFT Academy. 06. und 07.06.2006, Hamburg 04. und 05.07.2006, Stuttgart GFT Academy BPM Strategie Von der Strategie zur operativen Umsetzung 06. und 07.06.2006, Hamburg 04. und 05.07.2006, Stuttgart GFT Solutions GmbH Brooktorkai 1 20457 Hamburg Germany T +49 40 35550-0 F

Mehr

Einführung Workflow-Management-Systeme

Einführung Workflow-Management-Systeme Einführung Workflow-Management-Systeme Agenda Einführung Workflow Nutzeffekte Vorgehensmodell Beratungsthemen Kontakt -2007 Seite 2 Einführung Workflow Management = Prozess-Steuerung Definition Verbesserung

Mehr

Inhaltsverzeichnis. I Geschäftsprozesse - Warum?.' 1

Inhaltsverzeichnis. I Geschäftsprozesse - Warum?.' 1 I Geschäftsprozesse - Warum?.' 1 1.1 Aufbauorganisation 1 1.2 Ablauforganisation: Organisationsverbindende Prozesse 3 1.3 Geschäftsprozess - Definition 4 1.4 Statische und dynamische Prozesse 8 1.5 Detaillierungsgrade

Mehr

SOA und Prozessmanagement: Herausforderung und aktuelle Arbeiten

SOA und Prozessmanagement: Herausforderung und aktuelle Arbeiten SOA Prozessmanagement: Herausforderung aktuelle Arbeiten Projekt-Kurzvorstellung beim Gründungstreffen des EMISA-Arbeitskreises Entwicklung agiler, prozessorientierter Informationssysteme Reiner Siebert,

Mehr

Grundkurs Geschäftsprozess- Management

Grundkurs Geschäftsprozess- Management Grundlegende Begriffe Grundkurs Geschäftsprozess- Management Gliederung Begriffserklärung: - Prozessmanagement - Ebenen - Beteiligte - Organisationsstruktur Optimierungskonzept: - Business Reengineering

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Hermann J. Schmelzer Wolfgang Sesselmann. Kunden zufrieden stellen Produktivität steigern Wert erhöhen

Hermann J. Schmelzer Wolfgang Sesselmann. Kunden zufrieden stellen Produktivität steigern Wert erhöhen Hermann J. Schmelzer Wolfgang Sesselmann Das Standardwerk Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen Produktivität steigern Wert erhöhen 6., vollständig überarbeitete und erweiterte

Mehr

Die 15 wichtigsten Methoden und Werkzeuge im Prozessmanagement. Zusammenfassung

Die 15 wichtigsten Methoden und Werkzeuge im Prozessmanagement. Zusammenfassung Die 15 wichtigsten Methoden und Werkzeuge im Prozessmanagement Zusammenfassung Schnell und kostengünstig, aber dabei qualitativ hochwertig produzieren. So lautet das Motto der heutigen Zeit. Die Herausforderungen

Mehr

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Vorwort Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen ISBN (Buch): 978-3-446-43460-8 Weitere Informationen

Mehr

1. Geschäftsprozess-Management: Einführung. Geschäftsprozess-Management

1. Geschäftsprozess-Management: Einführung. Geschäftsprozess-Management 1. Geschäftsprozess-Management: Einführung Geschäftsprozess-Management Ein Geschäftsprozess... ist eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten zum Transport und Transformation

Mehr

Praxisorientiertes Geschäftsprozessmanagement

Praxisorientiertes Geschäftsprozessmanagement Praxisorientiertes Geschäftsprozessmanagement Identifikation von Verbesserungspotenzialen Konsistenz der Prozessziele mit der Unternehmensstrategie Verbesserung der innerbetrieblichen Transparenz Kosten-

Mehr

3 Business Re-Engineering / Prozessgestaltung. Geschäftsprozess-Management

3 Business Re-Engineering / Prozessgestaltung. Geschäftsprozess-Management 3 Business Re-Engineering / Prozessgestaltung Geschäftsprozess-Management Re-Engineering: Gestaltung von Aufbau- und Ablauforganisation Aufbauorganisation: Geschäftsleitung Entwicklung Kommerz Buchhaltung

Mehr

Von der Unternehmensvision zum Workflow Was heißt Prozessmanagement wirklich?

Von der Unternehmensvision zum Workflow Was heißt Prozessmanagement wirklich? Österreichische Vereinigung für Organisation und Management www.oevo.at Von der Unternehmensvision zum Workflow Was heißt Prozessmanagement wirklich? Innsbruck, 27. September 2013 Dr. Gerd Nanz Mitglied

Mehr

Geschäftsprozesse & Workflow: WfMC Referenzmodell

Geschäftsprozesse & Workflow: WfMC Referenzmodell Seminar E-Services WS 02/03 Geschäftsprozesse & Workflow: WfMC Referenzmodell Jacqueline Tran & Marco Glier Gliederung 1. Workflow 2. Workflow Managementsysteme (WfMS) 3. Workflow Management Coalition

Mehr

2. Prozessidentifikation. Geschäftsprozess-Management

2. Prozessidentifikation. Geschäftsprozess-Management 2. Prozessidentifikation Geschäftsprozess-Management Das BPMS *) Paradigma Wo liegt unsere Wertschöpfung? Produkte Strategische Entscheidungen Wie erstellen wir unsere Produkte? Geschäftsprozesse Re-Engineering

Mehr

CERTIFIED BUSINESS PROCESS ASSOCIATE (CBPA ) BEISPIELFRAGEN INKL. ANTWORTEN

CERTIFIED BUSINESS PROCESS ASSOCIATE (CBPA ) BEISPIELFRAGEN INKL. ANTWORTEN ERTIFIE USINESS PROESS SSOITE (P ) EISPIELFRGEN INKL. NTWORTEN Prüfungsserie eispielfragen Hinweise itte prüfen Sie anhand der Seitenangaben in der Fusszeile, ob Sie die Prüfung vollständig erhalten haben.

Mehr

PERFORMANCE MANAGEMENT

PERFORMANCE MANAGEMENT Seminar: Controlling HS Bremerhaven Roman Allenstein und Benno Buhlmann PERFORMANCE MANAGEMENT GLIEDERUNG Was ist das Performance Management Bestandteile und Theorien Aktivitäten im Performance Management

Mehr

Prof. Dr. Walter Simon: Die organisierte Gesellschaft braucht Organisation ( = Management und Führung)

Prof. Dr. Walter Simon: Die organisierte Gesellschaft braucht Organisation ( = Management und Führung) Prof. Dr. Walter Simon: Die organisierte Gesellschaft braucht Organisation ( = Management und Führung) Organisation 1 Komplexität erfordert Management und Führung Management / Führung Eigenheim bauen Kongress

Mehr

IT-Beratung: Vom Geschäftsprozess zur IT-Lösung

IT-Beratung: Vom Geschäftsprozess zur IT-Lösung Ralf Heib Senior Vice-President Geschäftsleitung DACH IT-Beratung: Vom Geschäftsprozess zur IT-Lösung www.ids-scheer.com Wofür steht IDS Scheer? Wir machen unsere Kunden in ihrem Geschäft erfolgreicher.

Mehr

Workflowmanagement. Business Process Management

Workflowmanagement. Business Process Management Workflowmanagement Business Process Management Workflowmanagement Workflowmanagement Steigern Sie die Effizienz und Sicherheit Ihrer betrieblichen Abläufe Unternehmen mit gezielter Optimierung ihrer Geschäftsaktivitäten

Mehr

Fachtagung Prozessmanagement

Fachtagung Prozessmanagement Wir nehmen Kurs auf Ihren Erfolg Fachtagung Prozessmanagement Process Alignment Dr. Gerd Nanz covalgo consulting GmbH 1040 Wien, Operngasse 17-21 Agenda Vorstellung Einführung und Motivation Vorgaben für

Mehr

Workflow-Management-Systeme

Workflow-Management-Systeme Workflow-Management-Systeme Vorlesung im Wintersemester 2007/2008 Dipl.Inform. Jutta Mülle Universität Karlsruhe, Fakultät für Informatik Institut für Programmstrukturen und Datenorganisation (IPD) Lehrstuhl

Mehr

Prozessorientiertes Wissensmanagement für KMU

Prozessorientiertes Wissensmanagement für KMU Erfahrungen von KMU aus dem Elektronik Bereich Dipl.-Wirtsch.-Inf. Stefan Voigt International Competence Center Logistics Fraunhofer IFF Sandtorstrasse 22 39106 Magdeburg Tel.: +49 (0) 3 91 / 40 90-713

Mehr

Prozess Projekt Produkt

Prozess Projekt Produkt Prozess Projekt Produkt Integratives Prozess-, Projekt- und Produktmanagement Stefan Hagen, startup euregio Management GmbH Einleitung Kontinuierliches organisationales Lernen, Innovationsfähigkeit sowie

Mehr

BPM in Mittelstand und Großunternehmen

BPM in Mittelstand und Großunternehmen BPM in Mittelstand und Großunternehmen www.komus.de FH, Fachbereich Betriebswirtschaft Kompetenzzentrum Virtuelle Organisation und Engineering BPM Umfrage am Kompetenzzentrum CCVOE Online-Umfrage Projektarbeit

Mehr

Prozessmanagement. Dirk Kleemeier. Lemgo, 17.05.2011. Vom Geschäftsprozess zum ausführbaren Workflow

Prozessmanagement. Dirk Kleemeier. Lemgo, 17.05.2011. Vom Geschäftsprozess zum ausführbaren Workflow Prozessmanagement Vom Geschäftsprozess zum ausführbaren Workflow Dirk Kleemeier Dipl. Verwaltungs- und Dipl. Betriebswirt (FH), MBA KRZ Lemgo Lemgo, 17.05.2011 Inhalt Geschäftsprozesse und ihre Bedeutung

Mehr

Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft Sankt Augustin

Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft Sankt Augustin Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft Sankt Augustin Andreas Gadatsch, Thilo Knuppertz, Sven Schnägelberger Geschäftsprozessmanagement - Eine Umfrage zur aktuellen Situation in Deutschland Band 9

Mehr

PQM- Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

PQM- Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Karl Werner Wagner (Hrsg.) PQM- Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Leitfaden zur Umsetzung der ISO 9001:2000 Neu: Prozesse steuern mit der Balanced Scorecard 2., vollständig überarbeitete und erweiterte

Mehr

SOA goes real Service-orientierte Architekturen erfolgreich planen und einführen

SOA goes real Service-orientierte Architekturen erfolgreich planen und einführen Daniel Liebhart SOA goes real Service-orientierte Architekturen erfolgreich planen und einführen ISBN-10: 3-446-41088-0 ISBN-13: 978-3-446-41088-6 Inhaltsverzeichnis Weitere Informationen oder Bestellungen

Mehr

Hermia Entwurf und Implementierung eines dynamisch rekonfigurierbaren Webservice basierten Workflow Management Systems

Hermia Entwurf und Implementierung eines dynamisch rekonfigurierbaren Webservice basierten Workflow Management Systems Hermia Entwurf und Implementierung eines dynamisch rekonfigurierbaren Webservice basierten Workflow Management Systems Diplomarbeit bei Prof. Dr. Martin Wirsing Betreuer: Dr. Alexander Knapp vorgelegt

Mehr

Business Process Management schlägt die Brücke zwischen Geschäftsprozessen und Service-orientierter Architektur

Business Process Management schlägt die Brücke zwischen Geschäftsprozessen und Service-orientierter Architektur Business Process Management schlägt die Brücke zwischen Geschäftsprozessen und Service-orientierter Architektur Migration & Integration Day 2007 6-Feb-07, München Marcus J. Armbruster Principal Mentor

Mehr

Vorlesung. Modelle für Geschäftsprozesse und Services. Prof. Dr. Karsten Wolf

Vorlesung. Modelle für Geschäftsprozesse und Services. Prof. Dr. Karsten Wolf Vorlesung Modelle für Geschäftsprozesse und Services Prof. Dr. Karsten Wolf Was ist ein Geschäftsprozess? Beispiele: Bearbeitung eines Schadensfalls in einer Versicherung Kreditüberprüfung in einer Bank

Mehr

Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse

Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse Jochen Jahraus, Partner KPS Consulting Competence Center Konsumgüter Seite Operative

Mehr

Business Process Management Are you ready for the future?

Business Process Management Are you ready for the future? Business Process Management Are you ready for the future? Dr. Clemente Minonne clemente.minonne@zhaw.ch Building Competence. Crossing Borders. Wechselwirkung zwischen Geschäftsstrategie und dem Prozessmanagement

Mehr

Geschäftsprozessmanagement in der Öffentlichen Verwaltung

Geschäftsprozessmanagement in der Öffentlichen Verwaltung Geschäftsprozessmanagement in der Öffentlichen Verwaltung nachhaltig, digital, ganzheitlich Service Overview Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement (GPM) ist für drei Viertel der Behörden

Mehr

Lehrgang Prozessmanagement. Prozesse effizient managen und ständig verbessern

Lehrgang Prozessmanagement. Prozesse effizient managen und ständig verbessern Lehrgang Prozessmanagement Prozesse effizient managen und ständig verbessern (1 Module à 3 Tage 3 Module à 2 Tage) Die Prozessorientierung gilt zu recht als einer der wichtigsten Ansätze zur Leistungsverbesserung

Mehr

Geschäftsprozessmanagement aus strategischer Sicht

Geschäftsprozessmanagement aus strategischer Sicht Österreichische Vereinigung für Organisation Und Management Geschäftsprozessmanagement aus strategischer Sicht Dr. Gerd Nanz Geschäftsführer covalgo consulting GmbH covalgo - Das Unternehmen Branchen Banken

Mehr

Prozessorientierte Unternehmensführung

Prozessorientierte Unternehmensführung Thilo Knuppertz/Uwe Feddern Prozessorientierte Unternehmensführung Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern 2011 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart VII Vorwort Download-Bereich Abbildungsverzeichnis

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Inhaltsverzeichnis 5

Inhaltsverzeichnis. Inhaltsverzeichnis 5 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 5 Inhaltsverzeichnis... 5 Abkürzungsverzeichnis... 10 Abbildungsverzeichnis... 13 Vorwort zur zweiten Auflage... 17 Vorwort zur ersten Auflage... 18 1 Einleitung...

Mehr

Agenda. Vorstellung Business Process Management und IT Umsetzungsbeispiel

Agenda. Vorstellung Business Process Management und IT Umsetzungsbeispiel Vom Prozess zur IT Agenda Vorstellung Business Process Management und IT Umsetzungsbeispiel Das Unternehmen Seit etwa 30 Jahren Anbieter von Business Communication Lösungen Planung und Realisierung von

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Dirk Stähler, Ingo Meier, Rolf Scheuch, Christian Schmülling, Daniel Somssich

Inhaltsverzeichnis. Dirk Stähler, Ingo Meier, Rolf Scheuch, Christian Schmülling, Daniel Somssich Inhaltsverzeichnis Dirk Stähler, Ingo Meier, Rolf Scheuch, Christian Schmülling, Daniel Somssich Enterprise Architecture, BPM und SOA für Business-Analysten Leitfaden für die Praxis ISBN: 978-3-446-41735-9

Mehr

Schwerpunkte des Geschäftsprozessmanagements (GPM) Dr. Hermann J. Schmelzer

Schwerpunkte des Geschäftsprozessmanagements (GPM) Dr. Hermann J. Schmelzer Schwerpunkte des Geschäftsprozessmanagements (GPM) Dr. Hermann J. Schmelzer München 2005 2 Gliederung 1. Konzept des GPM 2. Prozessorganisation 3. Prozesscontrolling 4. Prozessoptimierung 5. Einführung

Mehr

ITSM Infoday 2013. Mit Business Process Service Management zu mehr Flexibilität, Transparenz und Stabilität. Peter Brückler

ITSM Infoday 2013. Mit Business Process Service Management zu mehr Flexibilität, Transparenz und Stabilität. Peter Brückler ITSM Infoday 2013 Mit Business Process Management zu mehr Flexibilität, Transparenz und Stabilität Peter Brückler Copyright 2013 NTT DATA EMEA Ltd. Agenda Der Druck auf Unternehmen Business Process Management

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Jakob Freund, Klaus Götzer. Vom Geschäftsprozess zum Workflow. Ein Leitfaden für die Praxis ISBN: 978-3-446-41482-2

Inhaltsverzeichnis. Jakob Freund, Klaus Götzer. Vom Geschäftsprozess zum Workflow. Ein Leitfaden für die Praxis ISBN: 978-3-446-41482-2 Inhaltsverzeichnis Jakob Freund, Klaus Götzer Vom Geschäftsprozess zum Workflow Ein Leitfaden für die Praxis ISBN: 978-3-446-41482-2 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-41482-2

Mehr

BPM Lösungen nur etwas für Großkonzerne und Industrie?

BPM Lösungen nur etwas für Großkonzerne und Industrie? BPM Lösungen nur etwas für Großkonzerne und Industrie? BPM Vision 2005 / Messe Karlsruhe 08.06.2005 bis 09.06.2005 José Iglesias Geschäftsführer vitegris gmbh Agenda Begrüßung Business Process Management

Mehr

Grundkurs Geschäftsprozess Management

Grundkurs Geschäftsprozess Management Andreas Gadatsch Grundkurs Geschäftsprozess Management Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis: Eine Einführung für Studenten und Praktiker Mit 352 Abbildungen 5., erweiterte und überarbeitete Auflage

Mehr

Datenqualitätsmanagement im Customer Relationship Management

Datenqualitätsmanagement im Customer Relationship Management Wolfgang Leußer Datenqualitätsmanagement im Customer Relationship Management Verlag Dr. Kovac Hamburg 2011 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis XVII XIX XXI

Mehr

Organisation als Wettbewerbsfaktor

Organisation als Wettbewerbsfaktor Organisation als Wettbewerbsfaktor Brauchen KMU Organisation? Prof. Dr. Götz Schmidt Vorsitzender des Vorstands der gfo Stralsund, Mai 2006 Was ist Organisation? Beispiele für organisatorische Projekte

Mehr

BPM für IBIS BAT 23.06.2006. Jean-Marc Terrettaz, RTC

BPM für IBIS BAT 23.06.2006. Jean-Marc Terrettaz, RTC BPM für IBIS BAT 23.06.2006 Jean-Marc Terrettaz, RTC Inhalt Das Projekt Technologieauswahl & Produktevaluation Entwicklungsmethodik Integration in IBIS Fazit RTC AG NtrlPpt_10355,A,2 Seite 2 Ausgangslage

Mehr

Instandhaltungslogistik Qualität und Produktivität steigern

Instandhaltungslogistik Qualität und Produktivität steigern Kurt Matyas Instandhaltungslogistik Qualität und Produktivität steigern ISBN-10: 3-446-41192-5 ISBN-13: 978-3-446-41192-0 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-41192-0

Mehr

Anhang 1: ADONIS:Community Edition

Anhang 1: ADONIS:Community Edition Anhang 1: ADONIS:Community Edition Die im Buch dargestellten Prozessmodelle wurden mit dem Geschäftsprozessmanagement- Werkzeug ADONIS erstellt. Die kostenfreie ADONIS:Community Edition kann unter folgender

Mehr

ARIS-Toolset. Methodische Grundlagen. Dortmund, Dezember 1998

ARIS-Toolset. Methodische Grundlagen. Dortmund, Dezember 1998 ARIS-Toolset Methodische Grundlagen Dortmund, Dezember 1998 Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH Dortmund Emil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231)755-4966, FAX: (0231)755-4902

Mehr

Geschäftsprozessmanagement im E-Business

Geschäftsprozessmanagement im E-Business Oliver Bollow Geschäftsprozessmanagement im E-Business Theorie und Praxis Diplomica Verlag Oliver Bollow Geschäftsprozessmanagement im E-Business: Theorie und Praxis ISBN: 978-3-8428-4053-9 Herstellung:

Mehr

Dirk Stähler Ingo Meier Rolf Scheuch Christian SchmüUing Daniel Somssich. Enterprise Architecture, BPM und SOA für Business-Analysten HANSER

Dirk Stähler Ingo Meier Rolf Scheuch Christian SchmüUing Daniel Somssich. Enterprise Architecture, BPM und SOA für Business-Analysten HANSER Dirk Stähler Ingo Meier Rolf Scheuch Christian SchmüUing Daniel Somssich Enterprise Architecture, BPM und SOA für Business-Analysten HANSER Vorwort Die Autoren IX XI 1 Einleitung 1 1.1 Warum Modellierung?

Mehr

Prozess- und Service-Orientierung im Unternehmen mehr als Technologie

Prozess- und Service-Orientierung im Unternehmen mehr als Technologie Prozess- und Service-Orientierung im Unternehmen mehr als Technologie Presse Talk CeBIT 2007 Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner, Ventana Research Advisor und Research Advisor am Institut für Business

Mehr

Geschäftsprozessmanagement. Ziele Nutzen Vorgehen

Geschäftsprozessmanagement. Ziele Nutzen Vorgehen Geschäftsprozessmanagement Ziele Nutzen Vorgehen Auf den nächsten Seiten möchten wir Ihnen vermitteln, wie theater&mehr Geschäftsprozessmanagement versteht und betreibt und wie wir damit die Gegenwart

Mehr

Gründerwissen: Prozessmanagement für Gründer

Gründerwissen: Prozessmanagement für Gründer Gründerwissen: Prozessmanagement für Gründer Keine Disziplin nur für die Großen Bernd Ruffing, 28.03.2013 Agenda Kurzvorstellung Prozessmanagement Sichtweisen & Klischee s Aus der Theorie: Prozessmanagement

Mehr

Prozessmanagement. Univ. Doz. Dr. Norbert Fuchs WS 2005

Prozessmanagement. Univ. Doz. Dr. Norbert Fuchs WS 2005 Prozessmanagement Univ. Doz. Dr. WS 2005 Inhalt > Changemanagement > Was verstehen wir unter einem (Geschäfts)prozess? > Verantwortungen für den Prozess > Prozessverbesserung - Prozessreview > die Elemente

Mehr

Voraussetzungen für die betriebswirtschaftliche SOA-Einführung

Voraussetzungen für die betriebswirtschaftliche SOA-Einführung Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum-Verlag 49 Voraussetzungen für die betriebswirtschaftliche SOA-Einführung von Bastian de Hesselle 1. Auflage Voraussetzungen für die betriebswirtschaftliche SOA-Einführung

Mehr

Enterprise Architecture Management (EAM)

Enterprise Architecture Management (EAM) your IT in line with your Business Enterprise Architecture Management (EAM) Unternehmensziele im Mittelpunkt der Informationstechnologie 2015 SYRACOM AG Part of Consileon Group Motivation für EAM In vielen

Mehr

6. Praxisforum BPM und ERP

6. Praxisforum BPM und ERP 6. Praxisforum BPM und ERP Prozesscontrolling und -optimierung auf Basis von ERP-Daten. Möglichkeiten und Grenzen des ERP-Systems Prof. Dr. Andreas Gadatsch Prof. Dr. Ayelt Komus Sankt Augustin: Dienstag,

Mehr

Prozessmodellierungswerkzeuge

Prozessmodellierungswerkzeuge Martin Böhn Axel Burkhardt Maximilian Gantner Prozessmodellierungswerkzeuge Systeme für Dokumentation, Entwurf, Simulation und Analyse im Vergleich ISBN: 978-3-942201-19-3 Eine Studie des Business Application

Mehr

Prozessmanagement als Schlüssel zur Verwaltungsmodernisierung

Prozessmanagement als Schlüssel zur Verwaltungsmodernisierung Prozessmanagement als Schlüssel zur Verwaltungsmodernisierung Integriertes Prozess- und Dokumentenmanagement zur Schaffung einer transparenten und steuerbaren Ablauf- und Aufbauorganisation Referent: Dipl.-Ing.

Mehr

Ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement

Ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement Ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement Menschen beraten Menschen beraten BTC zeigt Wege auf - Sie entscheiden BTC zeigt Wege auf - Sie entscheiden Sascha Harbrecht BTC Business Technology Consulting

Mehr

Whitepaper Eingangsrechnungsbearbeitung mit Workflowunterstützung

Whitepaper Eingangsrechnungsbearbeitung mit Workflowunterstützung Whitepaper Eingangsrechnungsbearbeitung mit Workflowunterstützung Inhalt 1. Workflow-Management-Systeme im Überblick 2 1.1. SAP Business Workflow 3 2. Eingangsrechnungsbearbeitung mit Workflowunterstützung

Mehr

Geschäftsprozesse in mittelständischen Unternehmen

Geschäftsprozesse in mittelständischen Unternehmen 22. März 2012 MODERNES GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT Geschäftsprozesse in mittelständischen Unternehmen WWW.METASONIC.DE 2004: Gründung der Metasonic AG mit Fokus auf innovative Lösungen für das Geschäftsprozessmanagement,

Mehr

Thomas Heinrich. Vom Staatsbetrieb zum profitablen Wirtschaftsunternehmen

Thomas Heinrich. Vom Staatsbetrieb zum profitablen Wirtschaftsunternehmen Thomas Heinrich Vom Staatsbetrieb zum profitablen Wirtschaftsunternehmen Thomas Heinrich Vom Staatsbetrieb zum profitablen Wirtschaftsunternehmen Tectum Verlag Thomas Heinrich Vom Staatsbetrieb zum profitablen

Mehr

Einführung und Umsetzung eines QM-Systems. Büro für Qualitätsmanagement Dr. Jens Wonigeit

Einführung und Umsetzung eines QM-Systems. Büro für Qualitätsmanagement Dr. Jens Wonigeit Einführung und Umsetzung eines QM-Systems Einführung und Umsetzung eines QM-Systems Phase 1: Ist-Analyse Erhebung externer und interner QM-Anforderungen Identifikation und Analyse der Kernprozesse Ermittlung

Mehr

Maturity Model for Business Process Management

Maturity Model for Business Process Management Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Januar 2011 Copyright BPM Maturity Model eden e.v. 1 Entwicklungspartner und Mitglieder Entwickelt aus der Praxis

Mehr

Geschäftsprozessautomatisierung BIX3 HS 2014

Geschäftsprozessautomatisierung BIX3 HS 2014 Geschäftsprozessautomatisierung BIX3 HS 2014 EINFÜHRUNG IN DIE GESCHÄFTSPROZESSAUTOMATISIERUNG Björn Scheppler Projektleiter und Wissenschaftlicher Mitarbeiter 1 Lernziele 1. Verschollenes Wissen reaktivieren

Mehr

Herzlich Willkommen Thomas Hellerich, Melanie Lang

Herzlich Willkommen Thomas Hellerich, Melanie Lang Herzlich Willkommen Thomas Hellerich, Melanie Lang Ihre Gastgeber Herzlich Willkommen zum Webinar Thomas Hellerich, Vorstand 2 Melanie Lang, Senior Consultant Samhammer AG - www.samhammer.de - www.1stanswer.de

Mehr

Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement

Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement DGQ-Regionet Nordwest 13.11.2008 Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement Guido Kuper Qualitätsmanagement Wilhelm Karmann GmbH 1 Wozu benötigt man Kennzahlen? Zur Beruhigung Zur Orientierung Zur Analyse der

Mehr

Lean Mangement und Six Sigma

Lean Mangement und Six Sigma Lean Mangement und Six Sigma Qualität und Wirtschaftlichkeit in der Wettbewerbsstrategie. Bearbeitet von Dr. Markus H Dahm, Christoph Haindl 1. Auflage 2009. Taschenbuch. 163 S. Paperback ISBN 978 3 503

Mehr

PROZESS PROJEKT PRODUKT

PROZESS PROJEKT PRODUKT PROZESS PROJEKT PRODUKT Integratives Prozess-, Projekt- und Produktmanagement Gesamtmodul: Leistungsentwicklung und Life Cycle Management 1 Bachelor Studiengang Betriebswirtschaft 3. Semester Mag. (FH)

Mehr

2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn

2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn 2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn BPM für den Mittelstand IYOPRO Projekte, Erfahrungsberichte und Trends BPM & Projektmanagement Wie kann BPM in methodisch strukturierten Projekten erfolgreich

Mehr

Oracle Business Process Analysis Suite. Gert Schüßler Principal Sales Consultant

<Insert Picture Here> Oracle Business Process Analysis Suite. Gert Schüßler Principal Sales Consultant Oracle Business Process Analysis Suite Gert Schüßler Principal Sales Consultant 1 Geschäftsprozesse Zerlegung am Beispiel Kreditvergabe Antrag aufnehmen Antrag erfassen Schufa Kunden

Mehr

Die "richtigen" Kennzahlen zur strategischen Steuerung des Vertriebes

Die richtigen Kennzahlen zur strategischen Steuerung des Vertriebes Kontakt: moveon Unternehmensentwicklung GmbH tel: +49 (8106) 33031 email: info@moveon.de www.moveon.de Die "richtigen" Kennzahlen zur strategischen Steuerung des Vertriebes Die Rolle des Key Account Managers

Mehr

Selbstoptimierende Prozesse mit Web 2.0++

Selbstoptimierende Prozesse mit Web 2.0++ Selbstoptimierende Prozesse mit Web 2.0++ Einblicke in eine aktuelle Forschungsinitiative der Wirtschaftsinformatik der FH Osnabrück Prof. Dr.-Ing. Andreas Schmidt Gliederung Die Fachhochschule Osnabrück

Mehr

PQM - Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

PQM - Prozessorientiertes Qualitätsmanagement PQM - Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Leitfaden zur Umsetzung der ISO9001:2000 von Karl Werner Wagner 1. Auflage Hanser München 2001 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 446 21229

Mehr

Six Sigma. der dynamische Qualitätsansatz bei der Messung und Optimierung Ihrer CVM Strategie. Weltweit führend in Customer Relationship Management

Six Sigma. der dynamische Qualitätsansatz bei der Messung und Optimierung Ihrer CVM Strategie. Weltweit führend in Customer Relationship Management Six Sigma der dynamische Qualitätsansatz bei der Messung und Optimierung Ihrer CVM Strategie 1. Six Sigma Methodik 1. Beispiele zur praktischen Umsetzung im Contact Center 1. Six Sigma Modell Was ist Six

Mehr

BITMARCK Kundentag 2013 helic DMS und 21c_ng Wie Sie Ihre Prozesse zum Leben erwecken!

BITMARCK Kundentag 2013 helic DMS und 21c_ng Wie Sie Ihre Prozesse zum Leben erwecken! BITMARCK Kundentag 2013 helic DMS und 21c_ng Wie Sie Ihre Prozesse zum Leben erwecken! Frank Schoppmeier Comline AG Überblick Prozesse 21c ng Integration Workflowmanagement Ihre Vorteile by Comline 2013

Mehr

Leseprobe. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Leseprobe. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Leseprobe Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen ISBN (Buch): 978-3-446-43460-8 Weitere Informationen

Mehr

Anwendung der Balanced Score Card. (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly

Anwendung der Balanced Score Card. (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly Anwendung der Balanced Score Card (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly Dr. Ursula Kambly-Kallen Kambly SA Spécialités de Biscuits Suisses 3555 Trubschachen SAQ Sektion Bern, 5. Juni 2007 1. Die BSC

Mehr

Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25.

Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25. Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25. Juni 2012 Rainer Christian Beutel, Vorstand der KGSt Was bedeutet es, prozessorientiert

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 11 2 Grundlagen des Ideenmanagements... 66 2.1 Definition Ideenmanagement... 66 2.2 Definition Betriebliches Vorschlagswesen BVW... 68 2.3 Bedeutung von Ideen / Ideenmanagement

Mehr

Industrie 4.0 umsetzen Wie Modelle der strategischen Organisationsgestaltung dabei unterstützen können

Industrie 4.0 umsetzen Wie Modelle der strategischen Organisationsgestaltung dabei unterstützen können Industrie 4.0 umsetzen Wie Modelle der strategischen Organisationsgestaltung dabei unterstützen können Wien, 12. März 2015 Mag. (FH) Lukas Schober KALUCON GmbH Zukunft vorausdenken und in der Organisation

Mehr