Trends im Corporate Real Estate Management

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1 Trends im Corporate Real Estate Management - Neue Anforderungen an Transparenz, Steuerung & Compliance - München, November

2 Neue Herausforderungen im Corporate Real Estate Management Die aktuelle Marktlage bedingt eine verstärkte Konzentration auf aktive, wertorientierte Bewirtschaftung unter Berücksichtigung von Kosten-, Risiko- und Rendite-Aspekten Derzeitige Marktsituation Verschärfte Rahmenbedingungen durch Wirtschaftskrise Kosten- und Prozessineffizienzen aufgrund fehlender Transparenz Bewirtschaftungsineffizienzen infolge undefinierter Prozessschnittstellen Unzureichende Hebung von Kostensenkungspotentialen Substanz- und Wertverluste aufgrund fehlender Definition/ unzureichender Umsetzung von Instandhaltungsstrategien Sinkende Aufnahmefähigkeit des Marktes Rückläufige Mieteinnahmen, steigende Leerstände Herausforderungen im Corporate Real Estate Management Verstärkte Konzentration auf Bewirtschaftung Fokus auf aktive, wertorientierte Bewirtschaftung unter Berücksichtigung von Kosten-, Risiko- und Rendite-Aspekten Kontinuierliche Durchführung von Optimierungsmaßnahmen durch Kosten-/ Miet-Benchmarking und Best-Practice-Vergleiche Sicherung übergreifender, konsistenter Datentransparenz und -qualität durch konsequente und gesteuerte Dateneingabe Kontinuierlicher Informationsaustausch durch standardisierte, flexible Reports Weitere Professionalisierung des Portfolio Managements Schaffung einheitlicher Standards zur besseren Vergleichbarkeit und Benchmarkzwecken Optimierte Dienstleistersteuerung durch hinterlegte Steuerungssystematiken (SLAs, KPIs, Bonus/ Malus) Professionalisierung Prozessabläufe Einsatz moderner & übergreifender IT-Lösungen _Trends im Corporate Real Estate Management

3 Gewandelte Anforderungen im Immobilienmanagement Entwicklung von einem passiven zu einem aktiven, Risiko- und Rendite-orientierten Eigentümer Bisherige Anforderungen Bestand wird als historisch gewachsen und damit als gegeben hingenommen (passives Eigentümerverhalten) Interdependenzen zwischen Objekten werden vernachlässigt, reine Einzel-Objektorientierung Messlatte ist oftmals das Bauchgefühl des Entscheiders bei einer einzelnen Immobilie Kurzfristiger Planungshorizont Meistens geringe Transparenz Neue Anforderungen Bestand wird nach Risiko und Rendite optimiert (aktives Eigentümerverhalten) Immobilien werden untereinander verglichen Bezugssystem ist ein einheitliches Analysesystem für alle Immobilien Langfristiger Planungshorizont Orientierung an Erfolgspotenzialen Höchstmögliche Transparenz Erfüllung höchster Standards in den Wertschöpfungsstufen Sicherstellung Transparenz über das bestehende Immobilienportfolio Nutzung moderner Finanzmarktinstrumente zur Stärkung der immobilienbezogenen Rendite Stärkere Flexibilität der Immobilien Steuerliche Optimierung der Immobilie Kapitalmarktübliche Rendite aus dem eigengenutzten Immobilienbestand Exzellentes Controlling und Reporting über die Inhalte der Gesamtwertschöpfung Top-down Management der Gesamtwertschöpfung über quantitative Kennzahlen Umsetzung von Kapitalmarktanforderungen (z.b. Risikomanagement) in das Immobilienmanagement _Trends im Corporate Real Estate Management

4 Trend 1 - Integration der Immobilie in die Konzernsteuerung Immobilienkennzahlen müssen kompatibel zur Konzernsteuerung sein und Kerngeschäftsgrößen berücksichtigen Steuerung von Konzerneinheiten Portfoliosteuerung Konzerncontrolling Entscheidung Analysen, z.b. Portfolio, Werte, Potenziale Finanzen Kerngeschäft Immobilien Berechnung von KPI s, Werte, Scorings, etc. Finanzcontrolling Immobiliencontrolling Geschäftsbereichscontrolling Datenbasis Working Capital Fixed Assets GB 1 GB 2 GB n Asset & Kosten Investments Bestehende quantitative Daten Manuelle Erhebungen Marktdaten z.b. SAP z.b. durch Begehungen z.b. über Marktdatenliefernaten Objektdaten Objektdaten Objektdaten _Trends im Corporate Real Estate Management

5 Miete vs. Eigentum Finanzierung Kostenoptimale Bewirtschaftung Maximierung Einnahmen Sonstige Einnahmen Cash In Risiken Cash Out Risiken Risiken Cash Flow Summe Werterhaltung/ -steigerung FM-Kosten Instandhaltungskosten Verwaltungskosten Nicht umlegbare Betriebskosten Modernisierung Mieterwechselkosten Mieteneinnahmen Standortrisiko Mieterrisiken Leerstandsrisiken Gesamtwirtschaftliche Entwicklungsrisiken Zinsänderungsrisiko (spezifisch) Entwicklungs-/ Baurisiken Gesamtportoliosteuerung Bewirtschaftungsrisiken Zinsänderungsrisiko (systematisch) Immobilienmarktrisiko Wechselkursrisiko Risiko höherer Gewalt Liquiditätsrisiko Politische Risiken DCF Simulation Instandhaltungskosten je m² Verwaltungskosten je m² N. umlegb. Betriebskosten je m² Modernisierungskosten je m² Mieterwechselkosten je m² Vermarktungskosten je m² Standortrating Externes Rating (z.b. FERI) Volatilität Leerstand Volatilität Mietausfall Durchschnittl. Leerstandsdauer Ertragsausfall durch Leerstand Volatilität Konjunkturindex Volatilität Konsumentenindex Zinsvolatilität Bautätigkeit Vola. Immobilienmärkte Druchschnittliches Transaktionsvolumen Plan- vs. Ist Bewirtschaftungskosten Zinsvolatilität Volatilität Immoindex Volatilität Wechselkurs Faktor für höherer Gewalt Abweichung Plan-/Ist Instandhaltungsaufwand Abweichung Plan-/Ist Miete Abweichung Plan-/Ist Verwaltungskosten Enteignungswahrscheinlichkeit Scoring Währungs-/ Handelskontrollen Reinigungskosten je m² Reparaturaufwand je m² Kosten / Mitarbeiter Mieterbonität Abweichung Ist / Marktmiete Durchschnittsmiete Nutzungsart Leerstandsdauer Ertragsausfall Leerstand Mieterstruktur Durchschnittliche Leerstandsdauer Mietrückstand (in %) Mieterfluktuation Cash In Prognose Mieterwachstum Steuerquote Schätzwert Investitionsquote Investitionen in Werterhalt EK-Quote FK-Quote Dynamischer Verschuldungsgrad Marktwert / Buchwert Investiertes Kapital Miete vs. Eigentum Finanzierung Kostenoptimale Bewirtschaftung Maximierung Einnahmen Sonstige Einnahmen Cash In Risiken Cash Out Risiken Risiken Cash Flow Summe Werterhaltung/ -steigerung FM-Kosten Instandhaltungskosten Verwaltungskosten Nicht umlegbare Betriebskosten Modernisierung Mieterwechselkosten Mieteneinnahmen Standortrisiko Mieterrisiken Leerstandsrisiken Gesamtwirtschaftliche Entwicklungsrisiken Zinsänderungsrisiko (spezifisch) Entwicklungs-/ Baurisiken Bewirtschaftungsrisiken Zinsänderungsrisiko (systematisch) Immobilienmarktrisiko Wechselkursrisiko Risiko höherer Gewalt Liquiditätsrisiko Politische Risiken DCF Simulation Instandhaltungskosten je m² Verwaltungskosten je m² N. umlegb. Betriebskosten je m² Modernisierungskosten je m² Mieterwechselkosten je m² Vermarktungskosten je m² Standortrating Externes Rating (z.b. FERI) Volatilität Leerstand Volatilität Mietausfall Durchschnittl. Leerstandsdauer Ertragsausfall durch Leerstand Volatilität Konjunkturindex Volatilität Konsumentenindex Zinsvolatilität Bautätigkeit Vola. Immobilienmärkte Druchschnittliches Transaktionsvolumen Plan- vs. Ist Bewirtschaftungskosten Zinsvolatilität Volatilität Immoindex Volatilität Wechselkurs Faktor für höherer Gewalt Abweichung Plan-/Ist Instandhaltungsaufwand Abweichung Plan-/Ist Miete Abweichung Plan-/Ist Verwaltungskosten Enteignungswahrscheinlichkeit Scoring Währungs-/ Handelskontrollen Reinigungskosten je m² Reparaturaufwand je m² Kosten / Mitarbeiter Mieterbonität Abweichung Ist / Marktmiete Durchschnittsmiete Nutzungsart Leerstandsdauer Ertragsausfall Leerstand Mieterstruktur Durchschnittliche Leerstandsdauer Mietrückstand (in %) Mieterfluktuation Cash In Prognose Mieterwachstum Steuerquote Schätzwert Investitionsquote Investitionen in Werterhalt EK-Quote FK-Quote Dynamischer Verschuldungsgrad Marktwert / Buchwert Investiertes Kapital Miete vs. Eigentum Finanzierung Kostenoptimale Bewirtschaftung Maximierung Einnahmen Sonstige Einnahmen Cash In Risiken Cash Out Risiken Risiken Cash Flow Summe Werterhaltung/ -steigerung FM-Kosten Instandhaltungskosten Verwaltungskosten Nicht umlegbare Betriebskosten Modernisierung Mieterwechselkosten Mieteneinnahmen Standortrisiko Mieterrisiken Leerstandsrisiken Gesamtwirtschaftliche Entwicklungsrisiken Zinsänderungsrisiko (spezifisch) Entwicklungs-/ Baurisiken Zinsänderungsrisiko (systematisch) Immobilienmarktrisiko Wechselkursrisiko Risiko höherer Gewalt Liquiditätsrisiko Politische Risiken DCF Simulation Instandhaltungskosten je m² Verwaltungskosten je m² N. umlegb. Betriebskosten je m² Modernisierungskosten je m² Mieterwechselkosten je m² Vermarktungskosten je m² Standortrating Externes Rating (z.b. FERI) Volatilität Leerstand Volatilität Mietausfall Durchschnittl. Leerstandsdauer Ertragsausfall durch Leerstand Volatilität Konjunkturindex Volatilität Konsumentenindex Zinsvolatilität Bautätigkeit Vola. Immobilienmärkte Druchschnittliches Transaktionsvolumen Plan- vs. Ist Bewirtschaftungskosten Zinsvolatilität Volatilität Immoindex Volatilität Wechselkurs Faktor für höherer Gewalt Abweichung Plan-/Ist Instandhaltungsaufwand Abweichung Plan-/Ist Miete Abweichung Plan-/Ist Verwaltungskosten Enteignungswahrscheinlichkeit Scoring Währungs-/ Handelskontrollen Reinigungskosten je m² Reparaturaufwand je m² Kosten / Mitarbeiter Mieterbonität Abweichung Ist / Marktmiete Durchschnittsmiete Nutzungsart Leerstandsdauer Ertragsausfall Leerstand Mieterstruktur Durchschnittliche Leerstandsdauer Mietrückstand (in %) Mieterfluktuation Cash In Prognose Mieterwachstum Steuerquote Schätzwert Investitionsquote Investitionen in Werterhalt EK-Quote FK-Quote Dynamischer Verschuldungsgrad Marktwert / Buchwert Investiertes Kapital Struktur von Immobilienkennzahlen Kennzahlen werden von Mietvertragsebene über WE-Ebene nach oben hin zu einer Portfoliokennzahl (Teiloder Gesamtportfolio) aggregiert Ableitung von Kennzahlen zu einer Portfoliokennzahl Teilportfoliosteuerung Portfoliokennzahl KER CVA/ EVA DCF Total Return Wertbeitrag Risiko Rendite Erträge / Kosten Wert Grundstück/ Geb. WEsteuerung Mietvertragssteuerung Optimale Asset Allokation Rendite Optimale Asset Allokation Max. Risiko Shareholder Value Unterstützung Kerngeschäft Wert _BayWa_Steuerungskonzept Risikokennzahlen Objektebene Optimale Asset Allokation Rendite Optimale Asset Allokation Max. Risiko Shareholder Value Unterstützung Kerngeschäft Wert _BayWa_Steuerungskonzept Renditekennzahlen Objektebene Optimale Asset Allokation Rendite Optimale Asset Allokation Max. Risiko Shareholder Value Unterstützung Kerngeschäft Wert _BayWa_Steuerungskonzept Wert kennzahlen Objektebene Markt Objekt Kosten Mieten Bewirtschaftungsrisiken Verkehrswert KG-Beitrag _Trends im Corporate Real Estate Management

6 Trend 2 - Risikomanagement als Bestandteil des Immobilienmanagement Aktives Immobilienmanagement muss auch ein professionelles Risikomanagement beinhalten Aufgaben/ Anforderungen Risikomanagement Ziele Frühzeitige Erkennung von möglichen Risiken Vergleich mit Vor- gaben der Risikostrategie Darstellung Risikosituation des Unternehmens Formulierung/ Überarbeitung Risikostrategie Grundlage: Risikomanagementorganisation Festlegung Maßnahmen Risikoidentifikation Optimaler Umgang mit identifizierten Risiken Transparenz der Risiken und Chancen für Entscheidungsfindungen Sicherung der Unternehmensziele durch Anpassungsflexibilität auf interne und externe Veränderungen Steigerung des Risikobewusstseins im Unternehmen (insb. der Mitarbeiter) Risikosteuerung Risikomessung Risikoerfassung Schaffung von Handlungsspielraum zur langfristigen Sicherung von bestehenden und Aufbau neuer Erfolgsfaktoren/ - potenziale Optimierung Risiko-Return Zuverlässigere Cash Flow Rechnung _Trends im Corporate Real Estate Management

7 Trend 3 - Professionelles Mietmanagement Anmietungen werden häufig nicht als Bestandteil eines PMS wahrgenommen, obwohl langlaufende Mietverträgen Eigentumsimmobilien in der Betreuung sehr ähnlich sind Struktur eines Mietvertragsmanagements Immobilienrelevante Fragestellungen Miete/m² Marktmiete Alternative Investition Mietvertrag Vertragsende Vertraglicher Verlängerungszeitpunkt Optimaler Verlängerungszeitpunkt Kumulierte Mietkosten Laufzeit Zeitpunkt der Vorteilhaftigkeit von Eigentumsobjekten Alternativenbetrachtung zwischen Anmietung und Eigentum Flexibilität von Mietverträgen Vermeidung von Instandhaltungsrisiken Gefahr von Mietsteigerung über die Laufzeit Betrachtung der Asset-Struktur des Konzerns Zeitpunktkritische Entscheidungen Zeitpunkt der Vertragsverlängerung Langfristigkeit der vertraglichen Bindung Immobilienspezifisches Know-How Immobilienmarktentwicklung Standardisierung von Mietverträgen Entscheidung über Investition oder Miete Cash Out 1) Integration des Mietvertragsmanagements in das CREM 2) IT-technische Pflege und Analyse in einem IT-System 3) Aktuelle Marktanalysen, nicht nur zum Vertragsende _Trends im Corporate Real Estate Management

8 Trend 4 - Kontinuierliche Ansätze zur Hebung von Kostenpotenzialen Maßnahmenpakete zur nachhaltigen Senkung der Kosten im Immobilienmanagement FM - Kostenpotenziale Überprüfung bisheriger Standards auf Basis interner/ externer Benchmarks Identifikation von Einsparmöglichkeiten bei Einzelobjekten Ausschreibung neuer Diensteisterverträge Mietvertragsverhandlungen Sammlung von Marktinformationen (z.b. Spitzenmieten) Vergleich von Ist- und Marktmieten Aufnahme neuer Vertragsverhandlungen Marktanalyse/ Standortkonzepte Analyse und Bewertung von Mikro- und Makrolage Simulation der Bevölkerungs-/ Nachfrageentwicklung Ableitung von Standortkonzepten Portfoliooptimierung/ Flächeneffizienz Leerstandsidentifikation Beseitigung von Leerständen z.b. durch Umschichtungen Portfoliooptimierung & Ableitung spezifischer Handlungs-maßnahmen (Ankauf, Verkauf etc.) Abgestimmte Immobilienprozesse Erarbeitung optimierter Organisation, Rollen- und Aufgabenverteilung, Prozesse, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen, Schnittstellen etc _Trends im Corporate Real Estate Management

9 Identifikation FM-Kostenpotenziale Identifizierung der Kostenpotenziale im Immobilienbereich durch interne Analysen der Ist-Kostendaten und auf Basis externer Benchmarks 1 Aufnahme IST-Daten 3 Externer Abgleich Mietabgleich durch Marktanalysen Bestandaufnahme Datensätze Marktanalysen Externe Benchmarks Kosten Lagen- und Qualitätskriterien Mietverträge Datenquellen Finanzen & Controlling Marktdatenanbieter Benchmarks-Pools 2 Interne Analysen Abgleich mit internen Vorgaben Abgleich Vorgaben vs. Gelebte Praxis, z.b.: - FM-Standards - Steuerung (Standards, Instrumente) - Investitions-/ Instandhaltungszyklen Analyse Schwankungsbandbreite/ Standardisierungspotential Externe Kostenbechmarks 4 Potentialschätzung Abweichung gegenüber Best Practice Interne Benchmarks Bereich A realisiert Bereich A vereinbart Bereich B realisiert Benchmark Benchmark korrigiert _Trends im Corporate Real Estate Management

10 Trend 5 Etablierung Compliance-Instrumente Risiken im Immobilienmanagement und vor allem im Investitionsprozess können durch folgende Instrumente vermieden werden: Standardisierte Prozesse Investitionsrichtlinie Investitions-Ausschuss Prozesshandbuch Eindeutige Entry-Exit-Points Eindeutige Verantwortungen 4-Augenprinzip Vorlagen/ Standards Standardisierte Verträge Standardisiere Reporting und Planungszeitpunkte inkl. der benötigten Prozesse/ Informationen Standardisierung Investitionsantrag Definition der vorzulegenden Unterlagen Entscheidungsschwellen Kombination von Projektteams aus Sales Lines, Region und Immobilienbereich Definition Berechnungsmethoden Einführung eines Investitionsoder Immobilienausschusses Ausgleich zwischen den Bereichen Finanzen, Immobilie und Kerngeschäft Diskussion und Verabschiedung der Immobilienstrategie Kontinuierliche Kommunikation Neutrale Bewertung Marktbeobachtung Sonstige Instrumente Investitionsentscheidungen sollten durch den Immobilienbereich begleitet werden Abgabe eines Votums aus reiner Immobiliensicht Bewertung von Vertragsvorlagen aus Immobiliengesichtspunkten Verträge sollten durch den Immobilienbereich geschlossen werden.. Kontinuierliches Marktresearch bezügliche Miet- und Preisentwicklungen Prognose der Flächenentwicklung Einführung von Marktscorings Verwendung externer Marktbewertung Einsatz üblicher Instrumentarien Revision Compliance Komitee Reporting & Controlling Abschlussbewertung von Investitionen _Trends im Corporate Real Estate Management

11 Lösung - Umsetzung durch Portfolio Management System (PMS) Durch eine übergreifende IT-Lösung im Sinne eines Portfolio Management Systems kann das Portfolio effizient verwaltet und den hohen Anforderungen gerecht werden Portfolio Management System Anforderungen Entscheidungen Professionelles System zur Abbildung bekannter Verfahren Investitionsrechnung Business Pläne Finanz. Management Wertermittlung System muss an die Kundenbedürfnisse angepasst werden System und Umfang muss praktikabel sein Cash Flow Planung Kennzahlen Berechnung Bewertungen Analysen Schnelle Integration erforderlich Rechnungswesen Excel, SAP, GES Standortsegmentierung Mietvertragsrechnung Objektdaten Scoringbögen, Begehungen Bestandssegmentierung Akquise und Ankauf nach Fortschritt Soll/ Ist- Vergleiche Marktdaten Mietspiegel, Standortdaten (Demographie) Offenes System Aufbau auf bestehenden Systemen _Trends im Corporate Real Estate Management Manuelle Datenerhebungen Bestehende IT- Systeme Marktdatenlieferant

12 Unterstützungsansätze PMS Portfolio Management Systeme unterstützen unterschiedlichste Bereiche im Corporate Real Estate Management Investment Management Investmentstrategie Financial Engineering (Finanzen, Recht, Steuern) Vorgaben, Steuerung und Kontrolle Portfolio-Management Reporting Risikomgt. Investorenebene Research für Investment- Ebene Portfolio Management Portfoliostrategie & Planung Portfolioanalyse u. -bewertung Entwicklung Immobilienstrategie Umschichtung Portfolio, Transaktionsent. Reporting Investmentebene Risikomgmt. Portfolioebene Research für Portfolio-Ebene Asset Management Objekt-strategie & Planung Budgetplan. / -steuerung (Objekt) Bewertung (Objekt) Vermietungsstrategie An- & Verkauf Steuerung Prop. Mngt. Controlling & Reporting Property Management Umsetzung Objektstrategie Vermietung und Mieter-betreuung Objektbuch & Finance Steuerung FM-DL Instandh. & Instand setzung Vertretung gegenüber Behörden Reporting Facility Management Kaufmännisches FM Technisches FM Infrastrukturelles FM Sekundärprozesse Liquiditätsplan Scorings Benchmark Reporting Simulation Szenarien Gruppierung Teilportfolios Filterfelder Kennzahlen _Trends im Corporate Real Estate Management Filterung Aggregatzeile Auswertungen Bewertung Dokumentation Historien

13 Strategische Charakteristika eines Portfolio Management Systems Aufgrund der individuellen Anpassungsnotwendigkeit eines Portfolio Management Systems sind zuerst die Rahmenbedingungen und Zielrichtung des Systems zu definieren Strukturmodelle im Portfolio Management Anmerkungen Manager Asset Betreiber Immobiliensicht Kombinierte Sicht Kerngeschäft Unternehmenssicht Risiko- und Wertaspekte Finanzmarkt 1. Leistungsumfang des CREM: Betreiber (Property- und Facility Management) Asset-Optimierer (Investition, Verwertung, Optimierung) Manager (Verantwortung über die gesamte Wertschöpfungs- kette) 2. Steuerungsausrichtung: Reine Immobilienwirtschaftliche Steuerung Immobilienwirtschaftliche und kerngeschäftsorientierte Steuerung Reine Erfolgsmessung des Kerngeschäfts 3. Zielempfänger des CREM: Reine interne operative Ausrichtung Berücksichtigung von Risikound Wertaspekten Ausrichtung auf Finanzmarktanforderungen

14 Auswahl & Implementierung Nur durch eine abgestimmte Implementierung können die Implementierungskosten, die benötigten Ressourcen und der Zeitaufwand begrenzt werden Systemimplementierung Selektion Pflichtenheft Ausschreibung Scoring Anbieter Vertragsabschluss Customizing Programmierung Schnittstellen Prozesse Reporting Testing Tests Dokumentation Konzeption Qualitätssicherung Inbetriebnahme Datenintegrationrozess Notwendigkeit Grobkonzept Daten-Check Monitoring Information Kommunikation Steuerung/Planung Vorbereitung Ist-Daten Datenkatalog Test/Schulung Planung _Trends im Corporate Real Estate Management Erstaufnahme Versand/Rücklauf Qualitätssicherung Implementierung Input-Kontrolle Datenintegration Pflegekonzept Schulungen Live-Schaltung

15 ICME Ihr Partner im Real Estate Management Excellence by Experience München Abu Dhabi Berlin Milano Paris Wien Zürich ICME-Büro München: Possartstraße 13 D München Telefon: Ihre Ansprechpartner: Arnd Reifenrath, Associate Partner Magdalena Kratzert, Consultant