Gantt-Diagramm. Projektmanagement

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1 Gantt-Diagramm Ein Gantt-Diagramm [gænt] oder Balkenplan ist ein nach dem Unternehmensberater Henry L. Gantt ( ) benanntes Instrument des s, das die zeitliche Abfolge von Aktivitäten grafisch in Form von Balken auf einer Zeitachse darstellt. Im Unterschied zum Netzplan ist die Dauer der Aktivitäten im Gantt-Diagramm deutlich sichtbar. Ein Nachteil des Gantt-Diagramms ist, dass die Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten nur eingeschränkt darstellbar sind. Dies ist wiederum die Stärke des Netzplans. Ein weiterer Unterschied besteht zum Projektstrukturplan (PSP). Dieser zeigt nicht die zeitliche Abfolge der Aktivitäten, sondern die sachliche Zusammenfassung der Aktivitäten zu Teilprojekten. Im Gantt-Diagramm werden die Aktivitäten eines Projektes in die erste Spalte einer Tabelle eingetragen. In der ersten Zeile der Tabelle wird die Zeitachse dargestellt. Ein einfaches Gantt-Diagramm (PLANNET-Technik) Die einzelnen Aktivitäten werden dann in den jeweiligen Zeilen mit einem waagerechten Balken visualisiert. Je länger der Balken, desto länger dauert die Aktivität. Sich überschneidende Aktivitäten werden durch überlappende Balken dargestellt. Auch die Visualisierung des kritischen Pfades ist möglich. Häufig wird mit Pfeilen versucht, Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten zu verdeutlichen. Bei einer großen Anzahl an Aktivitäten wird die Darstellung dann schnell unübersichtlich. Das Gantt-Diagramm eignet sich deshalb eher für Projekte mit einer geringen bis mittleren Anzahl an Aktivitäten. Eine Herausforderung liegt in der Wahl des richtigen Detaillierungsgrades. Eine zu geringe Anzahl an Aktivitäten oder nur die Darstellung von Teilprojekten ermöglicht keine ausreichende Kontrolle der Aktivitäten. Jede einzelne Tätigkeit aufzunehmen, schwächt die Aussagekraft. Die Zusammenfassung von Aktivitäten zu Projektphasen macht das Gantt- Diagramm erheblich übersichtlicher. In der Produktionsplanung und -steuerung werden Gantt-Diagramme auch als Maschinenbelegungsplan oder Auftragsdiagramm bezeichnet. Der Unterschied des Belegungsplanes besteht technisch darin, dass nicht wie bei der Projektplanung den Phasen die Ressourcen zugeteilt, sondern den Ressourcen die Aufgaben zugeordnet werden (die knappen Ressourcen wirken sich also auf die Ablaufplanung aus). Alexander Naber Seite 1 von 24

2 Maschinenbelegungspläne enthalten die Maschinen in der ersten Spalte, so dass Belegungs- und Stillstandszeiten abgelesen werden können, allerdings geht der Überblick über den Auftragsfortschritt schnell verloren. Beim Auftrags(folge)diagramm stehen die Aufträge in der ersten Spalte, so dass Auftragsfortschritt und Durchlaufzeiten abgelesen werden können. Beide Darstellungsarten sind verschiedene Sichtweisen auf dasselbe Planungsproblem. Das Gantt-Diagramm findet auch in der Produktionswirtschaft zur Erstellung von Maschinenbelegungsplänen Anwendung. Hierbei wird jede zur Verfügung stehende Ressource als einzelne Aktivität und somit als Teilprojekt interpretiert. Die Dauer der Bearbeitung des Werkstückes durch die jeweilige Ressource erfolgt dann analog zum Projektplan durch die Länge des Balkens. In den meisten Fällen ist hier aber keine Parallelisierung von verschiedenen Arbeitsschritten möglich. Quelle : Adam, Dietrich: Produktionsmanagement, Wiesbaden 1997, S. 575ff. Alexander Naber Seite 2 von 24

3 Netzplantechnik Der Begriff Netzplantechnik umfasst nach DIN [1][2] alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel bzw. Ressourcen berücksichtigt werden können. [Ein Netzplan ist die] graphische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und der Abhängigkeiten. Die Netzplantechnik findet ihre Anwendung insbesondere in der Terminplanung von Projekten. Ziel der Netzplanung ist die Planung der logischen Beziehungen zwischen den Vorgängen und der zeitlichen Lage der Vorgänge. Der Netzplan stellt die Basis für die Erstellung von Kommunikationsinstrumenten, wie z. B. Meilensteine, Balkenplan oder vernetzter Balkenplan dar. Der Einsatz der Netzplantechnik soll vier wichtige Fragen beantworten: Wie lange wird das ganze Projekt dauern? Welche Risiken treten dabei auf? Welche kritischen Aktivitäten können das gesamte Projekt verzögern, wenn sie nicht rechtzeitig fertig werden? Ist das Projekt im Zeitplan, wird es früher oder später fertig? Wenn es früher fertig werden soll, was ist am Besten zu tun, wie kann eine Beschleunigung mit den geringsten Kosten erreicht werden? Das Konzept der Netzplantechnik beruht auf der Erfahrung, dass wenige Aktivitäten, die den längsten Pfad durch das Netzwerk bilden, den Verlauf des gesamten Projektes bestimmen. Wenn diese kritischen Aktivitäten frühzeitig erkannt werden, können frühzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Das Management kann sich auf die kritischen Aktivitäten konzentrieren. Unkritische Aktivitäten können umgeplant werden, ohne das gesamte Projekt zu beeinflussen. Zwecke der Netzplantechnik Die logischen Zusammenhänge eines Projektes vom Anfang bis zum Abschluss können übersichtlich dargestellt werden. Für alle Vorgänge des Projektes kann mit Hilfe der Netzplantechnik ein Zeitplan entwickelt werden. Ein kritischer Pfad und Ressourcenengpässe, welche die Einhaltung des Endtermins gefährden können, lassen sich leicht identifizieren. Netzpläne bilden die Basis für die laufende Projektkontrolle und Terminüberwachung. Bei der Netzplantechnik unterscheidet man entsprechend vier Teilaufgaben: Strukturplanung Zeitplanung: Vorgängen werden Zeitwerte zugeordnet (Zeitfenster) Kostenplanung Kapazitätsplanung: Planung der erforderlichen Produktionsmittel. Grundlage für die Ablauf- und Terminplanung kann der Projektstrukturplan sein. Die Technik wird Netzplantechnik genannt, weil die graphische Darstellung von Kreisen und Pfeilen in diesen Plänen, bei Projekten mit vielen Vorgängen, wie ein Netz aussieht. Vor der weiten Verbreitung von Computern, wurden Netzpläne noch mit dem Bleistift gezeichnet oder sie wurden mit Hilfe von lackierten Stahlblechen und Magneten angefertigt. Diese hatten den Vorteil, dass man Veränderungen des Projektes für damalige Verhältnisse schnell in die Projektplanung übernehmen konnte, ohne den Projektplan erneut zeichnen zu müssen. Alexander Naber Seite 3 von 24

4 Grundbegriffe Vorgang Ein Vorgang ist im Rahmen der Netzplantechnik eine abgegrenzte Arbeitseinheit, die zu einem bestimmten Zeitpunkt begonnen und einem bestimmten späteren Zeitpunkt beendet wird. Allgemeiner ausgedrückt: Ein Vorgang ist ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt. (DIN 69900, Teil 1[1]). In der Netzplantechnik wird von Vorgang gesprochen, im Gegensatz zur Terminologie des s, die die Bezeichnung Arbeitspaket als Planungseinheit bevorzugt. Vorgänge sind in der Regel Abschnitte des Projektablaufs; beim Ausnahmefall des Wartevorgangs findet jedoch kein Ablauf statt. Ein Vorgang kann mit anderen Vorgängen verknüpft sein: Beispielsweise müsste ein Vorgang Socken anziehen beendet sein, bevor ein Vorgang Schuhe anziehen begonnen werden kann. Auf diese Abhängigkeiten wird weiter unten detailliert eingegangen. Ein solcher Vorgang besitzt eine wesentliche Eigenschaft, seine Dauer. Aufgabe der Netzplantechnik ist, unter Berücksichtigung der Dauer der einzelnen Vorgänge und unter Berücksichtigung ihrer Abhängigkeiten zu ermitteln, wann die jeweiligen Vorgänge stattfinden. Der Rechenprozess beginnt je nach Bedarf entweder bei den Startvorgängen, und setzt von diesen ausgehend den frühestmöglichen Starttermin der nachfolgenden Vorgänge fest (Vorwärtsplanung), oder bei den letzten Vorgängen des Netzes (die keinen Nachfolger mehr haben), und setzt dann die spätesten Fertigstellungstermine der jeweils vorgelagerten Vorgänge fest (Rückwärtsplanung). Durch Kombination beider Methoden, ausgehend von einem definierten Start- und einem definierten Endtermin, ergeben sich dadurch für jeden Vorgang neben der Dauer folgende vier weitere wichtige Eigenschaften: Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ) (aus Vorwärtsplanung) Frühester Endzeitpunkt (FEZ) (aus Vorwärtsplanung und jeweiliger Dauer) Spätester Endzeitpunkt (SEZ) (aus Rückwärtsplanung) Spätester Anfangszeitpunkt (SAZ) (aus Rückwärtsplanung und jeweiliger Dauer) Termine eines Vorgangs Vij: FAZij: Frühester Anfangszeitpunkt eines Vorgangs Vij = FZi FEZij: Frühester Endzeitpunkt eines Vorgangs Vij = FAZij + Dij SEZij: Spätester Endzeitpunkt eines Vorgangs Vij = SZj (unter Einhaltung des Projektendtermins) SAZij: Spätester Anfangszeitpunkt eines Vorgangs Vij = SEZij Dij (unter Einhaltung des Projektendtermins) Alexander Naber Seite 4 von 24

5 Pufferzeit Die Pufferzeit ist ein zeitlicher Spielraum für die Ausführung eines Vorganges, so genannte Zeitreserven. Dieser Spielraum kann durch Verschiebung des Vorganges und/oder durch Verlängerung (Dehnung) der Vorgangsdauer genutzt werden. Aus den Angaben mehrerer Vorgaben lassen sich im Netzplan anschließend vier Arten von Pufferzeit bestimmen: Der Gesamtpuffer GPi eines Vorgangs ist die Zeitspanne, die ein Vorgang gegenüber seinem frühesten Beginn (bzw. Dauer) verschoben werden kann, ohne das Projektende zu gefährden GPij = SAZj FAZiij Ein Vorgang ist kritisch, wenn sein Gesamtpuffer gleich 0 ist. Der Freie Puffer ist die Zeit, die den frühest möglichen Beginn bzw. Ende des Nachfolgers nicht gefährdet. (Formal: Alle Nachfolge-Vorgänge können in ihrer frühesten Lage durchgeführt werden). Er kann nur entstehen, wenn mindestens zwei abgeschlossene Vorgänge auf denselben Nachfolger treffen. Seine Berechnung erfolgt bei einer Normalfolge (Ende Anfang) durch Bildung der Differenz von Frühestem Ende des betrachteten Vorgangs und dem Frühestem Beginn seines Nachfolgers. Bei einer Anfangsfolge (Anfang Anfang) werden die frühesten Anfangstermine und bei einer Endfolge (Ende Ende) die frühesten Endetermine der Vorgänge verglichen. Beispiel Anfangsfolge: FP = FAZ(Nachf.) FEZ bij = zeitlicher Mindestabstand zwischen Vorgang i und Vorgang j S(i) = Menge der Nachfolger von Vorgang i Der Freie Rückwärtspuffer ist die maximale Zeitspanne, um die der Vorgang ausgehend von seinem frühest möglichen Anfangszeitpunkt, jedoch unter der Bedingung, dass alle vorhergehenden Vorgänge auf dem spätestmöglichen Termin liegen, verschoben werden kann. Er kann nur entstehen, wenn jeder beliebige Vorlieger zumindest zwei Nachfolger hat. Die Nachfolgende Berechnungsformel gilt unter der Bedingung, dass alle Verknüpfungen zwischen den Vorgängen i und i-1 der Art EA=0 sind. FRPi,j = SAZj SEZi Di,j Der Unabhängige Puffer ist die maximale Zeitspanne, die der Vorgang verschoben werden darf, wenn alle vorhergehenden Vorgänge zum spätestmöglichen Termin enden und alle nachfolgenden Vorgänge zum frühestmögliche Termin beginnen sollen. Die Nutzung des unabhängigen Puffers hat somit keine Auswirkungen auf die Lage der Vorgänger und Nachfolger. Die nachfolgende Berechnungsformel gilt unter der Bedingung, dass alle Verknüpfungen zwischen den Vorgängen i und i-1 der Art EA=0 sind. UPi,j = max{0, FZj SZi Di,j} Von praktischer Bedeutung ist in erster Linie der GP (für den kritischen Weg/Pfad. GP = 0). Alexander Naber Seite 5 von 24

6 Kritischer Pfad bzw. Kritischer Weg Der Kritische Pfad ist definiert als die Verkettung derjenigen Vorgänge, bei deren zeitlicher Änderung sich der Endtermin des Netzplanes (also der Endtermin aller Vorgänge ohne Nachfolger) verschiebt. Er wird in einem Netzplan durch diejenige Kette von Einzel-Aktivitäten bestimmt, welche in der Summe die längste Dauer aufweist. Die Aktivitäten, die auf dem kritischen Pfad liegen, bestimmen die Gesamtprojektdauer und stehen damit unter besonderer Beachtung der Projektleitung. Alle anderen Aktivitäten können im Rahmen ihrer Pufferzeit zeitlich verschoben oder verlängert werden, ohne die Gesamtprojektdauer zu verändern. Weitere Begriffe Ereignis: Ein Ereignis ist das Eintreten eines definierten Zustandes im Ablauf. Ereignisse stellen Zeitpunkte dar, zu denen bestimmte Teilvorgänge beendet sind oder andere beginnen sollen; der Anfang und das Ende eines Vorganges sind folglich Ereignisse. Ein Ereignis hat keine zeitliche Ausdehnung. Sie bilden die Grundlage für die Meilensteinplanung. Anordnungsbeziehungen: Anordnungsbeziehungen kennzeichnen die logischen Abhängigkeiten zwischen Ereignissen oder Vorgängen. Bei der Aufeinanderfolge zweier Vorgänge A und B gibt es vier Möglichkeiten: o Ende-Start: B kann begonnen werden, sobald A beendet worden ist (EA-Beziehung oder Normalfolge). o Start-Start: B kann begonnen werden, sobald A begonnen worden ist (AA-Beziehung oder Anfangsfolge). o Start-Ende: B kann beendet werden, sobald A begonnen worden ist (AE-Beziehung oder Sprungfolge). o Ende-Ende: B kann beendet werden, sobald A beendet worden ist (EE-Beziehung oder Endfolge). Ablaufstruktur: Die Ablaufstruktur eines Netzplanes wird durch die Gesamtheit der Anordnungsbeziehungen dargestellt Beispiel eines Netzplans Das Arbeiten mit Netzplänen lässt sich unterteilen in: Entwurf als Zerlegung der Projektaufgabe in Vorgänge oder Ereignisse unter Berücksichtigung logischer und kausaler Zusammenhänge. Der Entwurf ist der wichtigste und auch schwierigste Teil der Arbeit, denn nur auf ihn kommt es an, ob das Ergebnis der Planung sinnvoll ist oder nicht. Zeitanalyse in der Form einer Schätzung/Berechnung der Vorgangsdauern (bzw. Dauern zwischen zwei Ereignissen). Eine gute Schätzung der Zeiten ist die zweitwichtigste, ebenfalls schwierige Aufgabe. Der Erkenntnisgewinn von Entwurf und Zeitschätzung sind viel größer als die anschließende Durchrechnung des Netzplans mit der Ermittlung des kritischen Pfads und der Zeitreserven. Projektüberwachung durch Korrekturen am Netzplan und Überwachung des Projektfortschritts. Alexander Naber Seite 6 von 24

7 Bei einer umfassenden Anwendung sind auch Kosten- und Einsatzmittelanalysen möglich. Vor dem Erstellen des eigentlichen Netzplans werden häufig die Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge und ihre Dauer in einer Tabelle erfasst. Danach wird der Netzplan erstellt, wobei jeder Vorgang grafisch als Kästchen (Netzplanknoten) aufgezeichnet wird. An definierten Positionen wird eine Beschreibung, sowie Dauer, frühester Beginn, spätester Beginn, frühestes Ende und spätestes Ende notiert. Außerdem werden Felder für Gesamtpuffer und Freien Puffer reserviert. D = Dauer GP = Gesamtpuffer FP = freier Puffer FB = frühester Beginn SB = spätester Beginn FE = frühestes Ende SE = spätestes Ende Die einzelnen Kästchen pro Vorgang werden durch Pfeile verbunden, welche die Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen abbilden. Da keine zyklischen Verkettungen erlaubt sind, lassen sich die einzelnen Vorgänge in ihrer notwendigen zeitlichen Abfolge von links nach rechts anordnen, parallele Pfade befinden sich dabei untereinander. Einfaches Beispiel für einen Netzplan Zur Berechnung der Pufferzeiten wird zum frühesten Beginn des ersten Ereignisses dessen Dauer addiert. Das Ergebnis ist gleichzeitig der früheste Endzeitpunkt des aktuellen Vorgangs und der früheste Beginn des nächsten. Nachdem man mit dieser Vorwärtskalkulation beim letzten Vorgang angekommen ist, beginnt man von dort mit der Rückwärtskalkulation des eventuell vom Auftraggeber vorgegebenen spätesten Projektendes, als spätestes Ende. Die Differenz zwischen frühestem und spätestem Beginn ergibt den Gesamtpuffer. Alexander Naber Seite 7 von 24

8 Anschließend kann man dem hier gezeigten Beispielnetzplan die folgenden Informationen entnehmen: Das Projekt ist nach frühestens sechs Tagen beendet. Der kritische Weg umfasst die Vorgänge AA und CC. Der Vorgang BB kann auch erst nach einer Pufferzeit von zwei Tagen gestartet werden, ohne das Projekt zu gefährden. Arten von Netzplänen Es gibt verschiedene Arten und Varianten von Netzplänen. Es werden folgende Arten von Netzplänen unterschieden: Vorgangspfeil-Netzplan (VPN): Bei einem Vorgangspfeilnetzplan werden Vorgänge als Pfeile dargestellt, die logische Reihenfolge geht aus der Anordnung der Knoten (Beginn/Ende der Vorgänge) hervor (Beispiel: Methode des kritischen Pfades, CPM). Entscheidungs-Netzplan (ENP): Entscheidungs Netzpläne basieren auf der Vorgangspfeil Netzplantechnik und enthalten als stochastisches Element zusätzlich Entscheidungsknoten mit wahlweise benutzbaren Aus- und Eingängen. An den Ausgängen können den weiterführenden Wegen Wahrscheinichkeitswerte zugeordnet werden. Ereignisknoten-Netzplan (EKN): Bei einem Ereignisknotennetzplan werden Ereignisse (Zustände) als Knoten und die zeitliche Abhängigkeiten werden als Pfeile dargestellt (Beispiel: Program Evaluation and Review Technique, PERT). Vorgangsknoten-Netzplan (VKN): Bei einem Vorgangsknotennetzplan werden Vorgänge als Knoten dargestellt, aus den Pfeilen sind Anordnungs- und Reihenfolgebeziehungen ersichtlich (Beispiel: Metra-Potenzial-Methode, MPM). Graphical Evaluation and Review Technique (GERT): Methode aus der Netzwerkanalyse, die im angewendet wird. Sie erlaubt es Schätzungen sowohl aus der Netzwerklogik als auch aus vergangenen Vorgangsdauer zu berücksichtigen. Mittlerweile wird GERT allerdings nicht mehr als allgemeingültig betrachtet und sehr selten verwendet. Daher wird sie auch von der amerikanischen Organisation Project Management Institute (PMI) nicht mehr empfohlen. In gegenwärtig verfügbaren Netzplantechnikprogrammen sind die Methoden vermischt und nicht mehr sehr relevant. Als allgemeine Anwendungsempfehlung sollten Vorgangspfeil-Netzpläne, z. B. CPM, dann zur Anwendung kommen, wenn das Projekt einfache Anordnungsbeziehungen, die selten geändert werden müssen. CPM-Netzpläne sind weniger geeignet für Kosten- und Einsatzmittelplanung. Vorgangsknoten-Netzpläne, z. B. MPM, haben den Vorteil, dass den Vorgangsknoten viele unterschiedliche Informationen zugeordnet werden können. Ein weiterer Vorteil ist, dass sie sich relativ schnell ändern lassen. Ereignis-Knoten-Netzpläne wie PERT sollten bei Projekten verwendet werden, bei denen die Vorgänge entweder zeitlich oder strukturell nicht genau vordefiniert werden können (stochastische Netzplanmethode). Aufgrund ihrer relativ einfachen Handhabung sind CPM und MPM am weitesten verbreitet. Alexander Naber Seite 8 von 24

9 Vorteile der Netzplantechnik Der Netzplan ist eine sehr verständliche, anschauliche und aussagekräftige Darstellung, weil der Netzplan einen ausgezeichneten Überblick über die Gesamtheit der Teilvorgänge eines Projekts und deren gegenseitigen Abhängigkeiten liefert. Durch die Abbildung des gesamten Projekts durch den Netzplan besteht die Notwendigkeit das gesamte Projekt zu durchdenken und sich nicht auf ein jeweiliges Teilprojekt zu versteifen. Der Netzplan an sich ist schnell erfassbar und daher auch leicht aktualisierbar und ermöglicht eine relativ exakte Vorhersage wichtiger Zwischentermine und des Endtermins. Weiterhin sind beim Netzplan zeitliche Engpässe (kritischer Pfad) und Pufferzeiten leicht erkennbar, da durch software zum Beispiel verschiedene Farben für Vorgänge des kritischen Pfads vergeben werden können. Im Gegensatz zur Planung mit Balkendiagrammen kann in der Netzplantechnik zwischen Ablauf- und Terminplanung unterschieden werden. Durch die Möglichkeit der Darstellung der logischen Abhängigkeiten zwischen Vorgängen kann ein Ablaufplan unabhängig von terminlichen Annahmen entwickelt werden. Kurz zusammengefasst lässt sich sagen: Netzpläne bilden eine verständliche, anschauliche und aussagekräftige Darstellung des gesamten Projektablaufes. Sie sind schnell erfassbar und leicht aktualisierbar (sofern die Projektdaten elektronisch verarbeitet werden). Kritische Vorgänge und Engpässe sind leicht erkennbar. Bei ihrer Erstellung ist es notwendig, das gesamte Projekt zu durchdenken. Ein Großteil der erhältlichen software unterstützt Netzplantechnik. Netzpläne zwingen zum systematischen Durchdenken der Projektzusammenhänge. Sind ein flexibles Informationsmedium, um den Datenaustausch von Projektleitung und den ausführenden, sowie vorgesetzten Abteilungen zu gewährleisten. Weisen aus, wo Zeitreserven (Puffer) vorhanden sind, wo sie fehlen und wo Beschleunigungsmaßnahmen unumgänglich sind. Erlauben das sichere Terminieren von Teilprojekten / Arbeitspaketen. Ermöglichen die sachgerechte Steuerung des Projektablaufs hinsichtlich Kosten, Kapazitäten, Terminen. Nachteile der Netzplantechnik Die grafische Darstellung, der Netzplan, wird häufig für größere Projekte eingesetzt, kleinere Projekte lassen sich in einer daraus abgeleiteten Darstellung, dem Balkenplan (Gantt- Diagramm) zum Teil etwas anwenderfreundlicher darstellen. Alternativen zur Netzplantechnik wären die eben genannte Gantt- oder die PLANNET-Technik (eine Weiterentwicklung der Gantt-Technik). Wenn der Netzplan zu detailliert geplant ist, ist dies mit enorm hohem Kontrollaufwand gleichzusetzen, da bis zu 200 Teilvorgänge gleichzeitig up to date sein müssen, da sonst Verzerrungen in der Planung auftreten. Wenn der Netzplan zu abstrakt aufgebaut ist und Arbeitsschritte unverständlich beschrieben sind, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass dieser von den Anwendern nicht verstanden wird. Netzplanaktivitäten, die einem sehr starken Veränderungsprozess unterliegen, sind nicht kontrollfähig. Das führt häufig zu unrealistischen Plänen und dazu, dass der Planer den Dingen hinterherhinkt. Quellen 1. a b DIN , Projektwirtschaft; Netzplantechnik; Begriffe, Ausgabe DIN (Entwurf), Netzplantechnik; Beschreibungen und Begriffe, Norm-Entwurf, Ausgabe Alexander Naber Seite 9 von 24

10 ist die Bezeichnung für die Gesamtheit aller Methoden zur Durchführung von Projekten. Definitionen Was genau ist, wird unterschiedlich definiert: DIN-Norm (DIN 69901): ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, - organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes. Project Management Institute (PMI): Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements. Gesellschaft für Informatik: Das Projekt führen, koordinieren, steuern und kontrollieren. Projektum (Latein): das nach vorne Geworfene Einführung Um eine erfolgreiche Umsetzung der in der Definition dargestellten Anforderungen zu gewährleisten, werden folgende Grundsätze des s festgelegt (vgl. Schelle 1996): Projektstruktur festlegen. Phase der Projektdefinition hervorheben. Projektvorgaben und Teilziele klar festlegen und verbindlich kommunizieren. Projektverlauf zu jedem Zeitpunkt für jeden Projektbeteiligten transparent halten. Risiken rechtzeitig erkennen und behandeln. Verantwortung personifizieren. Aufgrund verschiedener Strukturen und Methoden des s (PM) (siehe auch Abschnitt 4.3f, PM-Systeme und Projektphasen), für die teilweise eigene Vorgehensmodelle existieren, richtet sich die Wahl der Vorgehensweise zur Durchführung eines Projekts meist nach: Vorgaben der Organisation oder des Auftraggebers (Richtlinien) Größe des Projekts (z.b. Anzahl Personentage) Komplexität des Projekts, wobei man nach technischer und sozialer Komplexität unterscheidet Branche des Projekts, falls ein branchen-/produktspezifisches Vorgehensmodell verwendet wird weitere Kategorisierungen (z.b. Entwicklungsprojekt, Lernprojekt,...) Mit der Projektdurchführung kann eine einzige, aber auch mehrere tausend Personen befasst sein. Entsprechend reichen die Werkzeuge des s von einfachen To-Do-Listen bis hin zu komplexen Organisationen mit ausschließlich zu diesem Zweck gegründeten Unternehmen und massiver Unterstützung durch software. Daher ist eine der Hauptaufgaben des s vor Projektbeginn die Festlegung, welche methoden in genau diesem Projekt angewendet und gewichtet werden sollen. Eine Anwendung aller Methoden in einem kleinen Projekt würde zur Überadministrierung führen, also das Kosten-/Nutzenverhältnis in Frage stellen. Alexander Naber Seite 10 von 24

11 Anforderungen an den Projektmanager Zur erfolgreichen Projektdurchführung benötigt der Projektmanager Kenntnisse des s, allgem. Managementwissen und produktspezifisches Wissen, Ausdauer und Belastbarkeit, eine ganzheitliche und nachhaltige Denkweise soziale, kommunikative und sozialkompetente Fähigkeiten Auf die Punkte allgemeines Managementwissen und produktspezifisches Wissen (auch Branchenwissen, z. B. Software-Engineering für IT-Projekte) soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Neben dem rein technischen Können (Projektmethodik) sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers für den Projekterfolg entscheidend. ist immer auch Risiko- oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante Situationen auf. Einen guten Projektmanager macht aus, dass er solche Situationen früh erkennt, mit möglichst wenig Reibungsverlusten wieder in den Griff bekommt (Risiken) oder die sich stellenden Möglichkeiten nutzt (Chancen). Projektmanager sollten daher über Erfahrungen verfügen, die auf zwischenmenschlicher Ebene die Gebiete von Kommunikation und Konfliktmanagement, Teambildung und Motivation umfassen. Viele Begriffe und Verfahrensweisen im sind mittlerweile etabliert und standardisiert. Im Rahmen der meisten universitären Studiengänge im Ingenieur-, Wirtschafts- und Informatikbereich werden Grundkenntnisse des s vermittelt. Weltweit gibt es zwei große Verbände, die sich dem Thema verschrieben haben: das amerikanische Project Management Institute (PMI) und die International Project Management Association (IPMA) Deren Vertretungen in den Ländern bieten Zertifizierungen auf unterschiedlichen Levels an, Details dazu stehen in den Artikeln zu den Verbänden. Stakeholdererwartungen Der Projektmanager hat die Aufgabe, die Erwartungen der Stakeholder an das Projekt soweit wie möglich zu erfüllen. Die dafür meist verwendete Methode ist die Projektumfeldanalyse. Als Stakeholder bezeichnet man dabei jede Person oder Organisation, deren Interessen durch den Verlauf oder das Ergebnis des Projekts betroffen sind. Magisches Dreieck Der Projektmanager bewegt sich dabei zwischen den Größen Termine Kosten Inhalt und Umfang des Projekts. Alexander Naber Seite 11 von 24

12 Diese drei Größen werden von den Stakeholdern oft unterschiedlich und evtl. widersprüchlich gesehen. Um den Projekterfolg zu gewährleisten, muss der Projektmanager also zunächst die Interessen der Stakeholder transparent machen und dann gemeinsam mit ihnen eine Projektplanung erstellen. Letztendlich wird mit dem Auftraggeber eine Priorität dieser Größen festgelegt, auf der dann die Projektsteuerung aufgebaut wird. Das Projektreporting beschreibt das Projekt (oder die einzelnen Ergebnistypen des Projekts) dann immer in Bezug auf diese drei Größen. Wenn die Organisationsform eines Unternehmens Ressourcenkonflikte erwarten lässt (z. B. Matrixorganisation), wird manchmal eine vierte Steuergröße Personal beschrieben. Auch wenn Personal sonst ein Teil der Kosten ist (Personalkosten), kann es entscheidend sein, bestimmte Personen im Projekt zu haben. Dies sollte explizit beschrieben und allen Stakeholdern transparent sein. Abweichungen werden im Projektreporting transparent gemacht. Das magische Dreieck zeigt auch, dass eine Änderung an einer der Steuergrößen automatisch zu Änderungen an einer oder beiden anderen Größen führt. Verwandte Ansätze Teilprojektleitung Unter Teilprojektleitung wird in der Regel die Steuerung eines klar abgrenzbaren Teils eines Projekts verstanden. Ziel ist die Delegation von Teilen des s an andere Personen. Meist werden Teilaufgaben der Projektsteuerung und Projektausführung an Teilprojektleiter delegiert. Programmmanagement Vom Multiprojektmanagement abzugrenzen ist der Begriff des Programmmanagements. Unter einem Programm versteht man in diesem Fall ein Bündel (inhaltlich) zusammengehörender Projekte. Programmmanagement ist im Gegensatz zu Multiprojektmanagement aber zeitlich limitiert (ähnlich wie ein Projekt). Multiprojektmanagement kann als Form der unternehmensweiten Ressourcensteuerung hingegen unbegrenzt eingesetzt werden. Großprojektmanagement Ähnlich dem Programmmanagement, wobei das Programmmanagement in der Regel Einzelprojekte eines Themenbereichs steuert und das Großprojektmanagement die Teilprojekte an einem (großen) Thema koordiniert. (Projekt-)Portfoliomanagement Im Projektportfoliomanagement werden die Projekte eines Unternehmens (meist rein aus Controlling-Sicht) verwaltet. Das Portfoliomanagement wird durch Konsolidierung der Kennzahlen aller Projekte eines Unternehmens dem Informationsbedürfnis des Managements gerecht. Multiprojektmanagement Werden mehrere Projekte gleichzeitig gesteuert und koordiniert, spricht man von Multiprojektmanagement. Multiprojektmanagement, das häufig etwa bei großen Baufirmen oder im Anlagenbau gefragt ist, stellt besondere Herausforderungen an die Beteiligten, weil hier kritische Ressourcen über mehrere, vermeintlich oder tatsächlich voneinander unabhängige und um Ressourcen konkurrierende, Projekte hinweg koordiniert werden müssen. Enterprise Project Management (EPM) Ebenso wie Multiprojektmanagement, jedoch wird hier mit zentralisierten Ressourcen organisationsübergreifend geplant. Es beinhaltet Projektportfoliomanagement, Großprojektmanagement, Multiprojektmanagement Alexander Naber Seite 12 von 24

13 Projektarten Es gibt verschiedenste Projektarten, die insbesondere nach folgenden Gliederungskriterien differenziert werden können: Anlass bzw. Inhalt Bauprojekte / Investitionsprojekte IT-Projekte Produktentwicklungsprojekte / Innovationsprojekte Forschungs- und Entwicklungsprojekte Organisations(entwicklungs)projekte Logistikprojekte Vorprojekte / Planungsprojekte Marketingprojekte Kulturprojekte Beteiligung bzw. Initiierung interne Projekte abteilungsinterne Projekte abteilungsübergreifende Projekte externe Projekte / Kundenprojekte Komplexität Kleinprojekte Projekte Großprojekte / Programme Wiederholungsgrad Pionierprojekte Routineprojekte Software-Werkzeuge Sowohl der Projektmanager als auch alle anderen Beteiligten verwenden heute meistens software, die bei der Organisation hilft. Sie gestattet dem Projektmanager (sowie anderen dazu autorisierten Beteiligten), ein Modell des Projekts vorzugeben, so dass anschließend alle Beteiligten ihre jeweiligen Arbeitsaufgaben und -fortschritte dort abfragen bzw. eintragen können. Werkzeuge als Teil des Softwarepakets gestatten eine Auswertung des aktuellen Projektstands nach diversen Gesichtspunkten (beispielsweise hinsichtlich Frist- oder Budgeteinhaltung), auch mit Hilfe von grafischen Darstellungen (beispielsweise Gantt-Diagrammen), oder auch die Ressourcenplanung und -disposition. Zu vorab definierten Meilensteinen oder zum Abschluss werden Reports generiert. Alexander Naber Seite 13 von 24

14 Erfolgsfaktoren Auf Grund der hohen Scheiterquoten (siehe auch Chaos-Studie) in Projekten gibt es eine anhaltende Diskussion der Erfolgsfaktoren von Projekten. Dabei gibt es verschiedene Ansätze, die versuchen, sog. Erfolgsfaktoren zu finden: 1. Expertenbefragungen 2. Untersuchung der Eigenschaften von erfolgreichen Projekten Wegen der Unterschiedlichkeit aller Projekte (Unterschiedlichkeit ist das Wesen von Projekten) sind die Ergebnisse dieser Untersuchungen kaum reproduzierbar. In der Diskussion haben sich zwei Punkte herauskristallisiert: professionelles erfahrene Experten Siehe auch Projektindikatoren. Standards und Normen Die Aufgabenstellungen, Methoden, Instrumente und Ebenen des s sind im Wesentlichen gut bekannt und dokumentiert. Ziel sollte es jedoch sein, eine möglichst weit verbreitete, einheitliche Begriffsbasis und Terminologie zu etablieren und zu fördern. Dieser Aufgabe stellen sich diverse Normierungsinstitute und PM-Verbände. Insbesondere ist hier das amerikanische Project Management Institute (PMI) zu nennen, das mit seinem Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) das englischsprachige Standardwerk zum herausgegeben hat. Viele der folgenden Informationen beziehen sich auf den PMBOK Guide, da er sich durch die sehr strukturierte Darstellung eignet, um die Besonderheiten von Projekten und darzustellen. Für Deutschland finden insbesondere die Normen DIN , DIN , DIN bis Anwendung. Als internationaler Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten ist die Norm ISO 10006:2003 veröffentlicht worden. Zu unterscheiden sind hierbei -Standards und Vorgehensmodelle. Während sich -Standards um eine möglichst generalistische Sicht auf die Durchführung von Projekten beschränken, bemühen sich sog. Vorgehensmodelle produktspezifisches oder branchenspezifisches Wissen mit dem -Wissen zu verbinden, wie z.b. die Vorgehensmodelle zur Softwareentwicklung. Internationale -Standards PMBOK Guide: PM-Standard des verbandes Project Management Institute ICB: PM-Standard des verbandes International Project Management Association IPMA Competence Baseline PRINCE2: weit verbreitete methode im Vereinigten Königreich und den Niederlanden Goal Directed Project Management (GDPM) Alexander Naber Seite 14 von 24

15 -Systeme Um die Arbeits- und Organisationsform in einem Unternehmen zu verankern, sind entsprechende Rahmenbedingungen und Spielregeln notwendig. Es müssen ganzheitliche, leistungsfähige -Systeme geschaffen werden, die im Regelfall Standards, Maßnahmen und Tools in folgenden Bereichen enthalten: Organisation: Die organisatorische Verankerung des s muss im jeweiligen Unternehmen eindeutig geklärt sein. Hierzu zählen beispielsweise die Definition von klaren Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (insbesondere das Zusammenspiel Linie - Projekt), die Einrichtung einer zentralen Organisationseinheit für (z.b. Project Management Office, Project Competence Center) oder die Festlegung von PM- Karrierepfaden und Anreizsystemen. Methodik: Im Bereich der Methodik werden Standards, Instrumente, Methoden, Richtlinien und Prozesse definiert, die bei Projekten zur Anwendung kommen sollen. Die Methodik wird in der Regel individuell für die jeweilige Organisation festgelegt. In vielen Fällen wird die verwendete Methodik in einem handbuch dokumentiert. Qualifizierung: Damit erfolgreich angewendet werden kann, müssen Führungskräfte, ProjektleiterInnen und -mitarbeiterinnen entsprechend für ihre Rolle vorbereitet und dafür qualifiziert werden. Seminare, Training-on-the-Job oder Projekt- Coaching sind weit verbreitete Instrumente zur Qualifizierung. Software: Es müssen IT-gestützte Strukturen geschaffen werden, die einen effizienten Informations- und Kommunikationsfluss gewährleisten sowie die Projektplanung und - steuerung über den gesamten Projektverlauf unterstützen. Am Markt existieren eine Vielzahl von PM-Tools und umfangreichen PM-Lösungen, die umfangreiche Funktionalitäten bieten. Die Norm DIN definiert systeme als organisatorisch abgrenzbares Ganzes, das durch das Zusammenwirken seiner Elemente in der Lage ist, Projekte vorzubereiten und abzuwickeln. Außerdem hat die Organisationsform der Trägerorganisation Einfluss auf die Projekte. Die bekanntesten Organisationsformen sind: Linienorganisation (funktionsbezogene Organisation) Matrixorganisation (Mischsicht) Projektorientierte Organisation Alexander Naber Seite 15 von 24

16 Projektphasen Projekte werden häufig in Phasen aufgeteilt, welche die iterative Vorgehensweise im unterstreichen. Üblicherweise enden die Projektphasen mit definierten Meilensteinen. Phasenmodelle sind meistens sehr spezifisch und am zu erstellenden Projektprodukt oder der Branche orientiert. Ein Beispiel für ein allgemeines Phasenmodell ist: Projektdefinition: Es findet eine Projektanalyse statt, welche Probleme und Potentiale betrachtet. Ziele werden geklärt (Inhalte, Kosten, Ausmaß und Zeit) und zuvor genanntes mit einer Machbarkeitsstudie ergänzt. Projektauftrag: Zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Projektplanung: In dieser Phase wird das Team organisiert, und es werden Aufgabenpläne, Ablaufpläne, Terminpläne, Kapazitätspläne, Kommunikationspläne, Kostenpläne, Qualitätspläne und das Risikomanagement festgelegt. Hierbei spielen so genannte Meilensteine eine wichtige Rolle. Projektdurchführung: Diese Phase kennzeichnet sich, abgesehen von der Durchführung selbst, durch Kontrolle des Projektfortschritts und Reaktion auf projektstörende Ereignisse in der Zukunft, die sich erst während der Projektdurchführung ergeben. Erkenntnisse über gegenwärtige oder zukünftige Abweichungen führen dann zu Planungsänderungen und Korrekturmaßnahmen. Projektabschluss: Die Ergebnisse werden präsentiert, das Projektergebnis wird dokumentiert übergeben, sowie in einem Review alle Phasen reflektiert. Der Projektleiter wird vom Auftraggeber schriftlich entlastet. Ein Phasenmodell für ein Softwareentwicklungsprojekt könnte sein: Analyse Machbarkeitsstudie Entwurf Umsetzung Test Pilotierung Breitenrollout Abschluss In der aktuellen -Literatur wird die strenge Phaseneinteilung meist wieder aufgegeben. In der Praxis können Phasenverläufe sich überlappen oder zirkulär angelegt sein. Methoden wie Rapid Prototyping sprengen den Rahmen eines Phasenmodells. Auch wird zunehmend kritisiert, dass ein universell gültiger Phasenansatz der Unterschiedlichkeit von Projekten nicht gerecht wird. "One Size doesn't fit all." Dennoch baut auch die neue DIN-Normenreihe darauf auf. Alexander Naber Seite 16 von 24

17 Prozessgruppen Werden die prozesse von den Projektphasen abstrahiert, dann lassen sich die prozesse in Prozessgruppen zusammenfassen. Prozessgruppe Initiierung In der Prozessgruppe Initiierung steht der Initiierungsprozess. Er wird zum Projektstart und dann wieder zum Start jeder Projektphase durchlaufen. Prozessgruppen im Wichtige Ziele der Initiierung sind: 1. Verteilung der notwendigen Informationen, damit von Anfang an effektiv/effizient gearbeitet wird, 2. Nachlässigkeiten in frühen Projektphasen führen später zu (teuren) Schwierigkeiten, daher werden die Ziele und die Arbeitsweise der jeweiligen Projektphase geklärt, 3. Die Informationen über das Projekt werden ausgetauscht und unter den Stakeholdern angeglichen, 4. Das Projekt bzw. die nächste Projektphase wird in allen Teilen und Zusammenhängen betrachtet (nicht in allen Details) 5. Zu allen Fragen soll möglichst früh eine Übereinstimmung aller Beteiligten erreicht werden. Wie bei allen Prozessgruppen wiederholen sich die Prozesse und interagieren miteinander. Die sequentielle Darstellung ist eine Vereinfachung. Gerade während der Initiierung werden durch Klärung und Festlegung der Projektziele die Weichen für den weiteren Projektverlauf und den Projekterfolg gestellt. Die Qualität der Projektziele/Phasenziele (Transparenz) und die Unterstützung der Stakeholder (Verbindlichkeit) entscheiden über den Projekterfolg. Alexander Naber Seite 17 von 24

18 Prozessgruppe Planung Unter Planung werden alle Prozessschritte zur Planung des Projekts oder zur Detaillierung der jeweiligen Projektphase zusammengefasst. Alle Schritte orientieren sich am definierten Ziel des Projektes. Ggf. werden Handlungsalternativen geprüft und ausgewählt. Die wichtigsten prozesse in der Prozessgruppe Planung sind: 1. Planung Inhalt und Umfang 2. Definition Inhalt und Umfang 3. Definition der Vorgänge 4. Festlegen der Vorgangsfolgen 5. Einsatzmittelbedarfsplanung 6. Schätzung der Vorgangsdauern 7. Kostenschätzung 8. Risikomanagementplanung 9. Entwickeln des Terminplans 10. Kostenplanung 11. Zusammenstellung des Projektplans Hierzu gibt es noch eine Reihe von Hilfsprozessen, wie Qualitätsplanung, Beschaffungsplanung, usw. Prozessgruppe Ausführung Unter Ausführung versteht man die Koordination der Mitarbeiter und anderer Ressourcen und deren Zuordnung zu den Vorgängen im Projektplan, damit das Projektziel erreicht wird. Hierzu gehören Prozesse, wie die Arbeitspaketfreigabe. Unterstützt wird die Ausführung von Hilfsprozessen, wie Qualitätssicherung, Informationswesen, Teamentwicklung oder Lieferantenauswahl, usw. Prozessgruppe Überwachung Diese Prozessgruppe beschäftigt sich mit der kontinuierlichen Überwachung der Zielerreichung im Projekt. Interessanterweise wäre das englischsprachige control processes in der deutschen PMBOK Guide Version besser als Kontrolle anstatt als Steuerung übersetzt worden (was wörtlich gesehen natürlich falsch gewesen wäre). In der Prozessgruppe Steuerung gibt es zwei Hauptprozesse: 1. Berichtswesen, zur Sammlung und Verteilung (Stakeholderorientierung!) der Projektleistung und 2. die integrierte Änderungssteuerung, um die Änderungen zu koordinieren Die Hauptprozesse werden durch eine Vielzahl von Hilfsprozessen unterstützt; dazu gehören Abnahmeprozesse für Anforderungen und andere Ergebnistypen, Termin- und Kostensteuerung und Risikoüberwachung. Prozessgruppe Abschluss Die abschließenden Prozesse beschäftigen sich mit 1. Vertragsbeendigung und 2. dem administrativen Abschluss des Projekts. Alexander Naber Seite 18 von 24

19 Bei ersterem muss dafür gesorgt werden, dass die Verträge alle ordentlich beendet, bezahlt, usw. werden. Beim administrativen Abschluss geht es um die interne Beendigung des Projekts im Unternehmen. Hierzu gehören Abschlussbericht, Lessons Learned Workshops und nach PMI ganz wichtig die Befüllung der Datenbank mit historischen Projektdaten, um das erworbene Wissen auch zukünftigen Projekten (und Projektmanagern) zur Verfügung zu stellen. Prozessgruppen und Projektphasen Zusammenspiel Prozessgruppen und Projektphasen Die Hauptprozessgruppen wiederholen sich wiederkehrend in allen Projektphasen jedoch in unterschiedlicher Ausprägung. Beispiele Die Detailplanung für jede Phase wird jeweils am Phasenanfang durchgeführt. Für unterschiedliche Phasen wird eine neue Personalplanung erforderlich, da andere Fähigkeiten benötigt werden. Jede Phase wird mit einem Phasenkickoff gestartet, um alle Stakeholder über die Aufgaben und Ziele der nächsten Projektphase zu informieren. Alexander Naber Seite 19 von 24

20 Die neun Wissensgebiete des s [Bearbeiten] Integrationsmanagement Kostenmanagement Kommunikationsmanagement Umfangsmanagement Qualitätsmanagement Risikomanagement Terminmanagement Personalmanagement Beschaffungsmanagement hat im Wesentlichen die folgenden Tätigkeits- oder Wissensbereiche abzudecken (nach Project Management Institute): Integrationsmanagement: Hier werden die verschiedenen Elemente eines Projektes koordiniert. Die Einhaltung von -Standards erleichtert dies. Inhalts- und Umfangsmanagement (auch Scope Management): Das Management des Projektrahmens (auch: Inhalts- und Umfangsmanagement) sorgt dafür, dass die gesetzten Projektziele erreicht werden. Es sorgt allerdings nicht nur für die Ergebnisorientierung in Bezug auf die ursprünglichen Ziele, sondern hat insbesondere zur Aufgabe, notwendige Abweichungen von diesen Zielen, die im Projektverlauf deutlich werden, in das Projekt einzusteuern sowie entsprechende Neuplanungen zu veranlassen. Terminmanagement: Zielt auf die Einhaltung des Zeitrahmens ab und sollte alle beteiligten Zielgruppen einbinden. Der Projektplan dient dabei v. a. als Kommunikationsmedium. Kostenmanagement: Zielt auf die Budgeteinhaltung ab. Hierfür ist der Kostenverlauf zu erfassen. Gegebenenfalls sind Gegenmaßnahmen einzuleiten. Qualitätsmanagement: Projektspezifisches Qualitätsmanagement umfasst Standardisierung von -Prozessen, Dokumentation der Arbeiten und Ergebnisse, sowie ein geeignetes Maßnahmenmanagement Personalmanagement: Enthält die effiziente Zuordnung der Ressourcen nach Fähigkeiten und verfügbaren Kapazitäten auf die Projektaufgaben, aber auch die Teamentwicklung. Kommunikationsmanagement: Nimmt häufig bis zu 50 % der Projektarbeit ein und schließt alle Beteiligten und Betroffenen ein; auch im Veränderungsmanagement (Change Management) zu berücksichtigen. Risikomanagement: Projektspezifisches Risikomanagement. Enthält Risikoanalysen, präventive Maßnahmen und Notfallkonzepte. Insbesondere bei komplexen Projekten ist dies von Bedeutung. Beschaffungsmanagement: Integration und Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten. Wichtiger Hinweis: Die Wissensgebiete sind zwar vom Wortlaut gleich, wie entsprechende Äquivalente im allgemeinen Management, jedoch sind hier jeweils die projektspezifischen Themen gemeint. hat durch die projektspezifischen Eigenschaften (Einmaligkeit der Produkterstellung, zeitliche Beschränkung, Stakeholderorientierung und iterative Herangehensweise) spezielle prozesse (siehe Prozessgruppen), welche sich von den allgemeinen Management-Wissensgebieten erheblich unterscheiden. Von Kategorien: Wirtschaftsinformatik Alexander Naber Seite 20 von 24

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