IT-Projektmanagement

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1 IT-Projektmanagement SS 2015 Kapitel 5 Der Projektmanagement-Prozess

2 Nach DIN ist ein Projektmanagementprozess ein Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen. Quelle: V3, Folie 2

3 5.1 Planung Planung ist die Vorwegnahme der Durchführung des Projekts. Durch die Planung werden folgende Ziele angestrebt: Ermittlung realistischer Sollvorgaben für zu erbringende Arbeitsleistung die Termine den Ressourceneinsatz die Kosten frühe Fehlererkennung Dokumentation der Vorgaben Information aller Instanzen Erarbeitung von Messgrößen für Kontrolle und Steuerung V3, Folie 3

4 Die Planung ist die Voraussetzung für den Erfolg des Projekts. Entwicklungskosten 100% Durch Entscheidungen bereits festgelegt Real ausgegeben Quelle: Burghardt [1997], S. 125 Hysteresis der Entwicklungskosten Definition Entwurf Realisierung Erprobung Einsatz Anzahl Mitarbeiter Zeit Reduzierter Realisierungsund Erprobungsaufwand Quelle: Burghardt [1997], S. 126 Planungsaufwand erhöhen Reduzierter Wartungsaufwand Ist Wirkung der Erhöhung des Planungsaufwands Soll Definition Entwurf Realisierung Erprobung Einsatz Zeit Vorverlegter Einsatzzeitpunkt Verlängerte Lebensdauer V3, Folie 4

5 Die Planung eines Projekts umfasst: die Ermittlung der durchzuführenden Tätigkeiten die Bestimmung der für eine Tätigkeit verantwortlichen Stelle die Zuordnung von Terminen zu Tätigkeiten die Zuordnung von Kosten zu Tätigkeiten Strukturplanung Die Strukturplanung dient der strukturellen Gliederung der Projektaufgabe. Sie hat das Ziel, die Aufgabe so zu strukturieren, dass Teilaufgaben bzw. Arbeitspakete erkennbar werden, die an verantwortliche Stellen zur Realisierung übertragen werden können. Zusammenhänge und Schnittstellen sind zu erkennen bzw. zu definieren. V3, Folie 5

6 Produktstrukturplan Die (technische) Strukturierung des Produkts findet ihren Niederschlag im Produktstrukturplan. Er enthält die zu entwickelnden Produktteile und stellt damit einen Architekturplan des Entwicklungsvorhabens dar. Beispiel zu einer Produktstruktur Quelle: ektstrukturen-mit-powerpoint erstellen_865 V3, Folie 6

7 Projektstrukturplan (PSP) Work breakdown structure (WBS) Vollständige, hierarchische Darstellung aller Elemente der Projektstruktur als Diagramm oder Liste (DIN 69901) Der PSP stellt den Aufgabenbaum des Projekts dar und umfasst alle für die Realisierung des Entwicklungsvorhabens durchzuführenden Teilaufgaben und Arbeitspakete. Der PSP dient der gedanklichen Durchdringung der gesamten Aufgabenstellung und der Bewältigung der Komplexität. Der PSP bildet das Fundament für die gesamte Projektplanung, sowohl für die Planung der Termine, Kosten und Einsatzmittel als auch für die Festlegung der Leistungsmerkmale. Von ihm gehen alle wesentlichen Projektpläne aus. Er bildet damit auch die Basis für die spätere Projektkontrolle. s.a. V3, Folie 7

8 Vorgehensweise: Nach dem Top-down-Prinzip (deduktive Vorgehensweise) analysiert man das Projekt auf seine Aufgabenstruktur, wobei die einzelnen Aktivitäten in selbständig durchführbare und kontrollierbare Teilaufgaben zerlegt werden. Die auf der untersten Ebene nicht weiter aufgeteilten Aufgaben stellen die Arbeitspakete dar. Die Arbeitspakete müssen überschaubar und klar voneinander abgegrenzt sein. Die Zerlegung in Arbeitspakete muss so erfolgen, dass Vollständigkeit gewährleistet ist und es keine Überschneidungen (Einmaligkeit) gibt. Eventuell empfiehlt sich auch die induktive Vorgehensweise (bottom-up-prinzip): Sammlung der auszuführenden Aufgaben Analyse der Beziehungen Aufbau der Baumstruktur V3, Folie 8

9 Projektstrukturplan Gesamtaufgabe Komplex 1 Komplex 2 Komplex 3 Teilaufgabe 11 Teilaufgabe 12 Arbeitspaket 13 Teilaufgabe 21 Arbeitspaket 22 Arbeitspaket 31 Arbeitspaket 32 Arbeitspaket 111 Arbeitspaket 121 Arbeitspaket 211 Arbeitspaket 212 Arbeitspaket 112 Arbeitspaket 122 Arbeitspaket 113 Arbeitspaket 123 Arbeitspaket 124 V3, Folie 9

10 3 Arten von Projektstrukturplänen (PSP): Objektorientierter PSP Funktionsorientierter PSP Ablauforientierter PSP Es kommen oftmals Mischformen zum Einsatz. Hausbau (Laiensicht) Fundament Rohbau Dach Innenausbau Grube Wände Decken Dachstuhl Installation Verkabelung Bodenplatte Schindeln... tragende Wände Trennwände Heizung Sanitär... Objektorientierter Projektstrukturplan V3, Folie 10

11 Funktionsorientierter Projektstrukturplan Haus bauen Erdarbeiten Betonieren Mauern Zimmern Installieren Baggern Beton liefern Außenmauern hochziehen Fenster einbauen Dachstuhl erstellen... Erde transportieren Verschalen Innenwände mauern... Gießen Verschalung entfernen Hauserstellung Ablauforientierter Projektstrukturplan Planung Fundament erstellen... Einrichten Grundstück kaufen Grube ausheben... Küche einbauen Architektenaufgaben erfüllen Möbel aufstellen Bauunternehmer beauftragen... V3, Folie 11

12 Eine Mischform könnte beispielsweise folgende Gliederung aufweisen: 0. Stufe Projekt 1. Stufe Produktteile 2. Stufe Funktionen 3. Stufe Arbeitskomplexe 4. Stufe Arbeitspakete Hausbau (Laiensicht) Quelle: Burghardt [1997], S. 134 Projektstrukturplan - Mischform Fundament Rohbau Dach Innenausbau Grube ausheben Wände Decken gießen Dachstuhl zimmern usw. Bodenplatte gießen Schindeln decken mauern Gipswände einziehen V3, Folie 12

13 Beispiele und Referenzen: urplan_psp.pdf -Beispiel.pdf V3, Folie 13

14 Checkliste: Quelle: Burghardt [1997], Beiheft V3, Folie 14

15 Arbeitspaketbeschreibung Projekt, PSP-Nummer Bezeichnung Verantwortlicher Beschreibung der Aktivitäten Start- und Endzeitpunkt Vorgänger und Nachfolger Voraussetzung für das AP/Zulieferungen Rahmenbedingungen und Risiken Ressourcen AP-Ergebnis (Lieferobjekt) Arbeitsaufwand Kosten Genehmigung/Freigabe, Status s. z.b. V3, Folie 15

16 Ablauf- und Terminplanung Ziele: Bestimmung von Anfangs- und Endterminen von Vorgängen Festlegung von Meilensteinen Ermittlung der gesamten Projektdauer Ermittlung von Pufferzeiten Feststellung der kritischen Wege Quelle: V3, Folie 16

17 Ablaufplanung Die Ablaufplanung regelt die Ablauffolge der Arbeitspakete. Dabei sind die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitspaketen zu beachten. Aus den Arbeitspaketen ergeben sich ein oder mehrere Vorgänge (Tätigkeiten, Aktivitäten, Arbeitsgänge). Ein Vorgang stellt ein Geschehen im Projektablauf dar und hat eine Dauer. Anfang und Ende sind definiert. Ein Ablauf wird beschrieben durch: Vorgänge Ereignisse (kennzeichnen einen definierten Zustand im Projektablauf) Anordnungsbeziehungen (Abhängigkeiten zwischen Vorgängen) Vorgänge sind zeitraumbezogen; Ereignisse sind zeitpunktbezogen. V3, Folie 17

18 Vorgehensweise zur Erstellung eines Ablaufplans: Bestimmung der Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen Ermittlung der Anordnungsbeziehungen Ermittlung der Dauer jeden Vorgangs Tabellarische oder graphische Darstellung Es folgt die Termindurchrechnung: Mit der Termindurchrechnung werden die Vorgänge unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten terminlich angeordnet. Daneben werden die Pufferzeiten und der kritische Pfad ermittelt. Bei der Termindurchrechnung unterscheidet man Vorwärtsterminierung und Rückwärtsterminierung. Die Termindurchrechnung erfolgt i.d.r. programmunterstützt. V3, Folie 18

19 Anordnungsbeziehungen (1) Ende-Anfang-Beziehung (Normalfolge) Vorgang B kann erst dann beginnen, wenn Vorgang A abgeschlossen ist. A EA Beispiel: Programmtest erfolgt nach Installation Anfang-Anfang-Beziehung (Anfangsfolge) Der Vorgang B kann erst dann beginnen, wenn Vorgang A beginnt. B A AA B Beispiel: Überwachung einer Tätigkeit beginnt mit der eigentlichen Tätigkeit s.a. V3, Folie 19

20 Anordnungsbeziehungen (2) Ende-Ende-Beziehung (Endfolge) Der Vorgang B kann erst dann beendet werden, wenn Vorgang A abgeschlossen ist. A EE B Beispiel: Codierung kann erst abgeschlossen werden, wenn der Programmtest abgeschlossen ist. Anfang-Ende-Beziehung (Sprungfolge) Das Ende eines Vorgangs ist mit dem Beginn seines Vorgänger verbunden. A AE B Beispiel: Ein Server kann erst abgeschaltet werden, wenn der Produktivbetrieb des neuen Servers begonnen hat. V3, Folie 20

21 Zeitliche Abstände zwischen Vorgängen Minimaler Abstand zeitlicher Abstand, der nicht unterschritten werden darf (Wartezeiten) MINZ = +n [t] Überlappungszeit Zeitspanne, um die ein Vorgang vor dem Ende seines Vorgängers begonnen werden darf MINZ = -n [t] Maximaler Abstand zeitlicher Abstand, der nicht überschritten werden darf MAXZ = n [t] V3, Folie 21

22 Ermittlung der Dauer jeden Vorgangs Dazu werden die Verfahren der Aufwandsschätzung herangezogen. Im Vergleich zur Aufwandsschätzung bei der Projektdefinition erfolgt diese nunmehr mit höherem Detaillierungsgrad. Die Ergebnisse werden gegebenenfalls zu späteren Zeitpunkten überprüft und weiter verfeinert. Der Aufwand wird durch die Quantität, die Komplexität und die Qualität der erwarteten Ergebnisse bestimmt (ergebnisbezogene Einflussfaktoren). Daneben sind die abwicklungsbezogenen Einflussfaktoren zu berücksichtigen, die von den Rahmenbedingungen eines Projekts bestimmt werden: Qualifikation der Projektbeteiligten, Entwicklungstools, Gesamtdauer des Projekts, etc. V3, Folie 22

23 Methoden zur Aufwandsschätzung: Analogiemethode Es wird ein Vergleich zu ähnlichen, abgeschlossenen Vorgängen hergestellt. Voraussetzung ist die Analyse von durchgeführten Projekten bzw. eine Erfahrungsdatenbank. Es werden Projekte herangezogen, die bezüglich ihrer Einflussfaktoren dem neuen Projekt ähneln. Die tatsächlich angefallenen Aufwände (Dauern) dienen als Schätzung für die Vorgänge des neuen Projekts. Beliebt ist dabei auch das Delphi-Verfahren: Mehrere Experten geben unabhängig voneinander eine Schätzung ab. Die Ergebnisse werden anonymisiert ausgewertet und den Experten zur Verfügung gestellt. Diese können nun ihr erstes Urteil revidieren. Algorithmische Methoden Bei den algorithmischen Methoden stellt man einen formelmäßigen Zusammenhang zwischen messbaren Einflussfaktoren und dem dafür erforderlichen Aufwand an Personal und Zeit her. V3, Folie 23

24 Zwei der bekanntesten Verfahren zur Aufwandsschätzung: Function-Point-Verfahren Es wird häufig bei Software-Entwicklungsprojekten eingesetzt. Das Verfahren wird in fünf Schritten durchgeführt: 1. Zählung und Analyse der Funktionen der einzelnen Komponenten und Zuordnung zu einem Funktionstyp 2. Bewertung der Funktionen bezüglich ihrer Komplexität und Zuordnung von entsprechenden Funktionspunkten 3. Berücksichtigung der situationsbezogenen Einflussfaktoren 4. Bestimmung der Total Function Points (TFP) 5. Berechnung des Entwicklungsaufwandes durch die Analyse der Relation zwischen TFP und erforderlichem Personalaufwand bei abgeschlossenen Projekten V3, Folie 24

25 COCOMO-Verfahren COCOMO (Constructive Cost Model) wurde von Barry W. Boehm entwickelt. Bei diesem Verfahren wird der Entwicklungsaufwand in Personenmonaten auf der Basis der Anzahl der Objekte bzw. deren Umfang an Lines of Code (LOC), oder auch DSI (Delivered Source Instructions) genannt, errechnet. Den Ausgangspunkt des Schätzverfahrens bildet die Einordnung des betreffenden Projekt in Projektklassen (einfach, mittelschwer, komplex). Der Aufwand (in Personenmonaten) berechnet sich dann jeweils nach einer Formel (siehe Als Einflussparameter definiert Boehm 15 Kostentreiber, die den Grundaufwand entsprechend ihrer Ausprägung verringern oder vergrößern. (Ein Tool findet sich unter V3, Folie 25

26 Erwähnt seien noch die PRICE-Schätzmodelle. Die für den SW-Bereich vorgesehene Methode PRICE S ähnelt der COCOMO-Methode. In der Praxis werden die unterschiedlichsten Schätzmethoden eingesetzt. Die Unternehmen entwickelt häufig eigene Verfahren in Anlehnung an die bekannten Methoden. Nicht zu vernachlässigen ist auch die Wirksamkeit des Parkinsons Gesetz, siehe dazu: Glossar des Projekt magazin: Work expands so as to fill the time available for its completion. V3, Folie 26

27 Exkurs: Die viadee-methode aus den Folien von M. de Klerk, SS08: Die viadee-methode verbindet Ansätze verschiedener Schätzmethoden. Auf Basis der Erfahrung der Berater wurde eine Best Practice Methode entwickelt. Merkmale: Erfahrungen Analogien, wenn möglich Phasenorientiert Detailliert Vollständig Transparent Tools: Foundationmodell (kleine und mittlere Projekte) Expertenmodus (große Projekte) V3, Folie 27

28 V3, Folie 28

29 V3, Folie 29

30 zurück zur Ablauf- und Terminplanung: Vorgangsliste Die Ergebnisse dieser Analyse (Anordnungsbeziehungen, Dauer) finden ihren Niederschlag in der Vorgangsliste: Vorgang Dauer in Tagen Vorgänger Nachfolger A 4 - C B 11 - D C 3 A E D 3 B E, F E 5 C, D G F 4 D G G 1 E, F - V3, Folie 30

31 Terminplanung Unter Beachtung der Dauern und der Anordnungsbeziehungen werden mittels Vorwärts- oder Rückwärtsterminierung die konkreten Anfangs- bzw. Endezeiten der Vorgänge ermittelt. Außerdem werden die Pufferzeiten und der kritische Pfad ermittelt (Definition folgt bei der Netzplantechnik). Zur Visualisierung der Vorgänge dient ein Balkendiagramm (Gantt- Diagramm). Auf der x-achse wird die Zeit und auf der y-achse die Vorgänge aufgetragen. Die Balkenlänge ist proportional zur benötigten Zeit. Quelle: V3, Folie 31

32 Weiteres Beispiel: Quelle: s.a. und V3, Folie 32

33 Netzplantechnik Die Netzplantechnik dient als Hilfsmittel zum Analysieren, Beschreiben, Planen, Kontrollieren und Steuern von Projektabläufen. Ein Netzplan ist ein bewerteter, gerichteter, zyklenfreier Graph, der aus Knoten und Kanten besteht. Der Graph veranschaulicht die logische und zeitliche Abfolge der Vorgänge. Ein Ereignis stellt den Eintritt ein bestimmten Zustands im Projektablauf dar. Bei der Netzplandarstellung unterscheidet man drei Formen: Ereignisknoten-Netze (z.b. PERT Program Evaluation and Review Technique) Vorgangsknoten-Netze (z.b. MPM Metra-Potential-Methode) Vorgangspfeil-Netze (z.b. CPM Critical Path Method) Nachdem der Netzplan erstellt wurde, erfolgt auch hier die konkrete Terminierung (Vorwärts- oder Rückwärtsterminierung) und Festlegung des Anfangszeitpunkts. V3, Folie 33

34 Der Vorgangsknoten-Netzplan mit MPM (1) Diese Methode ist zur Zeit am weitesten verbreitet. Vorgänge werden als Knoten dargestellt. Anordnungsbeziehungen werden durch Pfeile symbolisiert. Ereignisse werden nicht explizit dargestellt. Ein Netzknoten ist wie folgt aufgebaut: Vorgangsnummer Vorgangsbezeichnung frühester Anfangstermin (FAT) spätester Anfangstermin (SAT) Dauer Puffer frühester Endtermin (FET) spätester Endtermin (SET) V3, Folie 34

35 Der Vorgangsknoten-Netzplan mit MPM (2) Pufferzeit Vorgang Pufferzeit frühester Anfang Zeitfenster spätestes Ende Pufferzeit = Zeit zwischen dem frühestem und spätestem Anfang bzw. = Zeit zwischen frühestem und spätestem Ende Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann Ein Vorgang mit Pufferzeit = 0 ist ein zeitkritischer Vorgang. Kritischer Pfad: Pfad vom Projektstart bis zum Projektende auf dem nur zeitkritische Vorgänge liegen. Durch ihn wird die gesamte Projektdauer bestimmt. V3, Folie 35

36 Beispiel: vgl. Vorgangsliste A C E G B D F Die Pfeile können noch speziell gekennzeichnet werden, um die verschiedenen Arten von Anordnungsbeziehungen und Zeitabstände zu verdeutlichen, siehe z.b. V3, Folie 36

37 Meilensteine Meilensteine stellen Ereignisse im Projektverlauf dar. Sie markieren den Abschluss von wichtigen Projektschritten. Für einen Meilenstein werden Ergebnisse geplant. Beim Erreichen eines Meilensteins werden die Ergebnisse überprüft und Entscheidungen gefällt. Zur Definition eine Meilensteins gehören: Meilensteinbezeichnung Meilensteinverantwortlicher definierte Meilensteinergebnisse Meilensteintermin V3, Folie 37

38 Einsatzmittelplanung Die Einsatzmittelplanung befasst sich mit den Einsatzmitteln (Ressourcen), die für die Durchführung der Arbeitsvorgänge benötigt werden. Zu den Einsatzmitteln zählen Personal und Sachmittel. Das Ziel der Einsatzmittelplanung besteht darin, jedem Arbeitspaket die benötigten Personalressourcen und Sachmittel zuzuweisen. Im Mittelpunkt steht die Personalplanung. Aufgaben der Personalplanung: Bedarfsvorhersage Sicherstellung der Mitarbeiterverfügbarkeit (zeitlich/räumlich) unter Berücksichtigung der Qualifikation, Produktivitätsvarianzen und Teameignung Einsatzoptimierung durch Aufzeigen von Engpässen und Leerläufen Organisatorische Integration des Personals V3, Folie 38

39 Vorgehensweise: Ermittlung des Personalbedarfs (Kapazitätsplanung) Ermittlung der Personalressourcen Personalzuordnung und Optimierung der Auslastung Kapazitätsplanung: Auf der Basis der Aufwandsschätzung wird ermittelt, wie viele Arbeitskräfte in welchem Zeitraum für welche Tätigkeiten (Arbeitspakete oder Teilaufgaben) benötigt werden und welche Anforderungen sie erfüllen müssen. Ermittlung des Bedarfs an Personal für jedes Arbeitspaket in quantitativer Hinsicht: Mitarbeiteranzahl = Arbeitsmenge(in Personenzeiteinheiten) / Dauer in Zeiteinheiten unter Berücksichtigung der bedingten Skalierbarkeit und der Nettoleistung eines Mitarbeiters. Ermittlung der jeweiligen Qualifikationsanforderungen V3, Folie 39

40 Es wird angenommen, dass sich der Arbeitsaufwand einer Tätigkeit gleichmäßig über deren Dauer aufteilt. Im Rahmen der Ermittlung der Personalressourcen teilt man das zur Verfügung stehende Personal (intern/extern) in Gruppen gleicher Qualifikation ein und ordnet es gemäß dieser Eignungsgruppierung den Arbeitspaketen oder Teilaufgaben zu. Zusätzlich wird bestimmt, welche Personalkapazität je Zeiteinheit realisierbar ist. Von diesem Brutto-Vorrat müssen noch Fehl- und Ausfallzeiten abgezogen werden (meist pauschaliert), und man erhält den Netto-Vorrat je Zeiteinheit. Im nächsten Schritt erfolgt die Gegenüberstellung von Personalbedarf und Personalressourcen pro Zeiteinheit. Als Darstellungsmittel wird häufig ein Belastungsdiagramm (für jede Qualifikationsgruppe) verwandt. V3, Folie 40

41 Quelle: men/projektmanagement/th ema_pm_kapazitaetsplanung.htm Meistens ergeben sich Diskrepanzen, insbesondere in Form von Kapazitätsspitzen, die im Rahmen eines Optimierungsverfahrens auszugleichen sind. Als Maßnahmen kommen in Frage: Verschiebung von Aktivitäten innerhalb der Pufferzeiten Rekrutierung von zusätzlichem Personal Personalverschiebung innerhalb des Unternehmens Verschiebung des Endtermins Einsatz freier Mitarbeiter oder eines Subunternehmers V3, Folie 41

42 Nach Abschluss der Personaleinsatzplanung werden die Tätigkeiten den Mitarbeitern konkret zugeordnet ( Personaleinsatzplan). Zwischen Termin- und Kapazitätsplanung besteht eine Wechselbeziehung, so dass i.d.r. diese Planungen iterativ erfolgen. Illustration: Artur Bodenstein Außerdem sind die Sachmittel zu planen. Dazu zählen Hard- und Software, Räumen, Büroarbeitsplätze, Es muss sichergestellt werden, dass die benötigten Sachmittel für das jeweilige Arbeitspaket zur benötigten Zeit zur Verfügung stehen. V3, Folie 42

43 Kostenplanung Im Rahmen der Kostenplanung werden die für die Abwicklung des Projekts zu erwartenden Kosten (Vollkostenrechnung) ermittelt. Das Ergebnis der Kostenplanung und das Projektbudget sollen übereinstimmen. Für die Einhaltung des Budgets ist der Projektleiter verantwortlich. Ziele: Budgetierung der Arbeitspakete Budgetierung von Phasen und Teilprojekten Grundlage für die Kostenkontrolle V3, Folie 43

44 Basisdaten für die Kostenplanung: die Arbeitspakete die Ergebnisse der Aufwandsschätzung (evtl. weiter verfeinert) die Einsatzmittelplanung die Verrechnungs- und Kostensätze Üblich ist die Unterteilung in die Kostenarten: Personalkosten: Dazu gehören die im Rahmen der Aufwandsschätzung ermittelten Aufwände (Arbeitsmenge) der Ressourcen, die mit den Verrechnungssätzen multipliziert werden, sowie Beraterhonorare, Ausbildungen, etc. Hard- und Softwarekosten (Geräte, Rechner, Netzwerke): Evtl. sind diese dem Projekt nur anteilsmäßig zuzurechnen. Materialkosten: Verbrauchsmaterialien Infrastrukturkosten: Gebäude, Schulungsräume, RZ Sonstige Kosten: Reisekosten, Kommunikationskosten, externe Dienstleistungen V3, Folie 44

45 Die o.a. Kosten sind dem Projekt direkt zurechenbar. Alle Projektkosten werden einer Projektkostenstelle (Verantwortungsbereich) zugewiesen. Die Gemeinkosten können mit Hilfe des Betriebsabrechnungsbogens auf die Kostenstellen verteilt werden. Meistens werden sie aber in die Verrechnungs-sätze eingerechnet. Die Kosten werden auf die Arbeitspakete verteilt, wobei i.d.r. die Mengengerüste bzw. die Einsatzmittelplanung die Bezugsgrößen darstellen. Die Kostenplanung schließt mit der Budgetzuteilung ab. Das Budget wird - wie die Termin- und Kapazitätszuteilung - in der Arbeitspaket-Beschreibung vermerkt. Die für die Durchführung der Arbeitspakete zuständigen Stellen sind auch gleichzeitig kostenverantwortlich. V3, Folie 45

46 5.2 Projektkontrolle und steuerung Soll-Werte (gemäß/projektauftrag): - sachliches Ergebnis - Zwischen- und Endtermine - zur Verfügung stehende Mitarbeiter -freigegebenes Budget Planung Soll-Werte Steuerung Soll-Werte Entscheidungen Ist-Werte Maßnahmen Entscheidungen Kontrolle Ist-Werte Störungen (aus Projektablauf): - sachliche Änderungen - Terminüberschreitungen - Kapazitätsprobleme - Mitarbeiterprobleme - sonstige Durchführung Projektkontrolle und steuerung als Regelkreis V3, Folie 46

47 Die Planwerte sind als Sollvorgabe für die Durchführungsphase zu verstehen. Sie müssen mit den im Projektablauf zu messenden Istwerten (Projektfortschrittsdaten als Ergebnis eines Rückmeldewesens) verglichen und Planabweichungen aufgedeckt werden. Diese bedingen Reaktionen. Die Kontrolle bezieht sich sowohl auf das Projektergebnis als auch auf den Projektverlauf (Termine und Kosten). Ziele des Controllings: Früherkennung von Planabweichungen Ableitung von Maßnahmen zur Gegensteuerung Datenbereitstellung für Projektberichte und Statusmeldungen Sammlung von Daten zur Verbesserung von Schätzungen Erkennen von Schwachstellen im Entwicklungsprozess V3, Folie 47

48 Es ist festzulegen, wer für welche Kontrolle zuständig ist: Projektleiter, Auftraggeber, Benutzer, Gremien,... Die Kontrolle hat in angemessenen Zeitabständen zu erfolgen. Ein frühzeitiges Erkennen ist die Voraussetzung für eine wirkungsvolle Projektsteuerung. Die Zeitpunkte der Kontrolle sind die Meilensteintermine mit einem definierten, überprüfbarem Ergebnis. Außerdem dienen regelmäßige Meetings der Kontrolle. Das Rückmeldewesen muss organisiert werden, d.h. es ist zu regeln, - wer wem meldet, - in welchen Zeitabständen zu melden ist, - in welcher Form die Rückmeldung zu erfolgen hat, - wie die Daten aufzubereiten sind. Die Projektkontrolle setzt eine Projektdokumentation voraus. V3, Folie 48

49 Der Kontrollprozesses besteht aus 3 Aufgaben: Messung und Bereitstellung der Istdaten Soll-/Ist-Vergleich (Abweichungsanalyse) Bewertung und Ableitung von Maßnahmen V3, Folie 49

50 Mögliche Ursachen für Abweichungen von Planwerten: Unrealistische Planung Unvorhersehbare Änderungen im Projektverlauf Fehler in der Arbeitsausführung Externe Faktoren Eine Planabweichung muss entweder zu einer Änderung von Planwerten oder zu Korrekturmaßnahmen beim Projektverlauf führen. Kontrollbereiche: Sachfortschrittskontrolle Terminkontrolle Aufwands- und Kostenkontrolle Qualitätsprüfungskontrolle Dokumentationskontrolle Informationskontrolle V3, Folie 50

51 Sachfortschrittskontrolle Das Ziel der Sachfortschrittskontrolle ist die Feststellung objektiv überprüfbarer Ergebnisse. Es ist also eine inhaltliche Kontrolle. Es gibt allerdings i.d.r. keine oder nur wenige geeigneten Messgrößen. Die Sachfortschrittskontrolle wird in die Kontrollbereiche Produktfortschritt und Projektfortschritt unterschieden. Mit der Produktfortschrittskontrolle wird der Grad der Zielerreichung ermittelt. Anhand der Detailziele und Aufgabendefinitionen werden die schon erreichten Leistungsmerkmale funktional überprüft. Dabei ist auf Vollständigkeit und Richtigkeit zu achten. Bei der Projektfortschritts-Kontrolle steht die Frage nach dem Fertigstellungsgrad im Vordergrund. Dieser wird beim Leistungserbringer erfragt. In der Praxis begegnet man häufig dem in der folgenden Folie verdeutlichten Problematik. V3, Folie 51

52 Gefühlter Fertigstellungsgrad : ZuWAS Die Zukunft bestehen Wirtschaft, Arbeitswelt, Schule Abweichungen Subjektive Einschätzung der Fertigstellung Der Fertigstellungsgrad eines Software-Projektes wird während der Hälfte der Projektlaufzeit mit größer als 95% eingeschätzt! Projektmanagement Stand 2002 III - 20 Quelle: Folie 20 (Seite existiert nicht mehr) V3, Folie 52

53 Gründe für Fehleinschätzungen: Der Aufwand für die noch zu leistenden Arbeiten wird unterschätzt. Änderungsanforderungen wurden noch nicht berücksichtigt. Der Anteil der erbrachten Leistung am Gesamtvolumen der Aufgaben wird unterschätzt. Der Termindruck verführt zur realitätsfernen Einschätzung. Bereits eingetretene Verzögerungen werden ignoriert oder als aufholbar eingeschätzt. Die eigene Effizienz wird falsch beurteilt. Noch ungelöste Probleme werden übersehen. uvm. V3, Folie 53

54 Um diesem Phänomen zu begegnen, wird neben der Befragung nach dem Fertigstellungsgrad eine Restschätzung bezüglich Aufwand und Zeit ermittelt. Damit kann die Aussage möglicherweise objektiviert werden. Der Fokus sollte auf den fertigen Ergebnissen liegen. In vielen Fällen unterliegen diese zunächst einem Freigabeprozess mit QS-Prüfung. Beispiel: V3, Folie 54

55 Terminkontrolle Der jeweilige Stichtag wird im Balkendiagramm eingetragen. Voraussetzung für die Terminkontrolle ist ein regelmäßiges Rückmelden der aktuellen Termine. Der Abschluss fertiggestellter Arbeitspakete ist terminlich festzuhalten. Für nicht abgeschlossene Arbeitspakete muss in regelmäßigen Abständen festgestellt werden, ob der Termin gehalten werden kann oder nicht. Quelle: nagement.de/projektmana gement/controlling.html V3, Folie 55

56 Meilensteintrendanalyse: Quelle: V3, Folie 56

57 Die Meilensteintrendanalyse dient der Terminüberwachung auf der Grundlage der Terminplanung und der Meilensteine. Im Projektverlauf werden zu festen Terminen alle Plantermine für Meilensteine neu eingeschätzt. Der neue Schätztermin wird im Diagramm vermerkt und die Punkte verbunden, so dass ein Polygonzug entsteht. Ein waagerechter Verlauf symbolisiert Termineinhaltung, ein steigender Terminüberschreitung, ein sinkender Terminunterschreitung. Drohende Terminabweichungen werden frühzeitig erkannt. Kommt es zu Terminabweichungen, ist zu beurteilen, ob dadurch der Endtermin des Projektes gefährdet ist und wer evtl. notwendige Terminverschiebungen zu verantworten hat. Eventuell ist eine erneute Risikoanalyse vorzunehmen. V3, Folie 57

58 Gründe für Terminabweichungen: Probleme in der Personalkapazität zusätzliche Leistungsanforderungen unrealistische Planzeiten Probleme bei der Lösungsfindung Lieferengpässe mangelnde Qualifikation, uvm. Steuernde Maßnahmen: Verringerung des Leistungsumfangs Erhöhung der Arbeitszeit Zusätzlicher Personaleinsatz aber: siehe Brooks, The Mythical Man-Month: Adding manpower to a late software project makes it later., s. z.b. Brooks/e/ ?r=1,%201 verbesserter Methodeneinsatz Verbesserung der Arbeitsprozesse Verbesserung der Rahmenbedingungen Fremdvergabe, uvm. V3, Folie 58

59 Kostenkontrolle Die Erfassung des Personalaufwands erfolgt über die Stundenkontierung, die vollständig und korrekt erfolgen muss. Die aufgewendeten Stunden werden mit den Stundenverrechnungssätzen gemäß Qualifikation bewertet. Die Erfassung muss verursachungsgerecht erfolgen. Es ist darauf zu achten, dass keine Fremdleistungen (z.b. zwischenzeitliche Dienstleistungen für andere) oder Linienaufgaben verrechnet werden. Die Erfassung aller Kosten sollte möglichst auf der Ebene der Arbeitspakete erfolgen. Es ist anzustreben, die Istkosten möglichst schnell und regelmäßig zu erfassen, um Abweichungen zu den Planzahlen aufzudecken und rasch zu reagieren. Die Kostenkontrolle muss sich allerdings nach den Zeitintervallen des betrieblichen Rechnungswesens richten (ungleichmäßiger Verlauf des Kostenanfalls, ausstehende Rechnung, ) V3, Folie 59

60 Beim Vergleich zwischen Plan- und Istkosten muss im Falle der Verspätung des Projekts der Verzug auf der Zeitachse berücksichtigt werden. Soll Ist Kosten Berichtstermin Kostenüberschreitung P2 P1 P1 und P2 beinhalten gleiche erledigte Tätigkeiten geplant 70% Zeit erledigt 60% Verspätung Graphische Darstellung zur Überwachung von Termin- und Kostenabweichungen eines Teilprojektes Quelle: Litke [1995], S. 164 V3, Folie 60