Die Herausforderungen einer integrierten Unternehmensplanung

Transkript

1 Projektarbeit Die Herausforderungen einer integrierten Unternehmensplanung Vorgelegt von Martin Pawlik Matr.-Nr.: an der Fachhochschule Dortmund -Fachbereich Informatik- im Studiengang Wirtschaftsinformatik Betreuer: Prof. Dr. Christoph Engels Prodekan FB Informatik Dortmund,

2 Markenrechtlicher Hinweis Die in dieser Arbeit wiedergegebenen Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenzeichen usw. können auch ohne besondere Kennzeichnung geschützte Marken sein und als solche den gesetzlichen Bestimmungen unterliegen. Sämtliche in dieser Arbeit abgedruckten Bildschirmabzüge unterliegen dem Urheberrecht des jeweiligen Herstellers. SAP, SAP BPC, Business Planning and Consolidation sind Marken oder eingetragene Marken der SAP AG, Walldorf.

3 Kurzfassung Die vorliegende Projektarbeit befasst sich mit den Grundlagen der Unternehmensplanung und beleuchtet anhand eines Modellunternehmens und dessen Ergebnis- und Finanzplanung bestehende Schwierigkeiten des Planungsprozesses. Auf die Beschreibung einiger grundlegender Aspekte der Allgemeinen Unternehmensplanung folgt eine Betrachtung ausgewählter Teilbereichspläne eines Unternehmens. Hierbei werden zuerst die Umsatz- und Kostenplanung kurz beschrieben. Daraufhin wird das Konzept einer integrierten Erfolgs- und Finanzplanung mit seinen relevanten Teilplänen vorgestellt. Aufbauend auf dieser Theorie wird ein Modellunternehmen in Sinne einer Fallstudie konzipiert und dessen Planungsprozess auf der Grundlage der Ergebnisse zweier Studien zur Unternehmensplanung kritisch betrachtet. Abschließend wird aus der kritischen Betrachtung resultierend ein Ansatz zur Optimierung des Planungsprozesses angebracht und die spezielle Planungssoftware BPC (Business Planning and Consolidation) der Firma SAP AG kurz vorgestellt.

4 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis... III Abbildungsverzeichnis... IV 1 Einleitung Beschreibung der Thematik Zielsetzung der Arbeit Vorgehensweise und Gliederung Grundlagen der Unternehmensplanung Definition des Planungsbegriffs Planung in Unternehmen Planungsaufbau Zeithorizont der Planung Hierarchische Ebenen der Planung Zusammenhang von Zeithorizont und Ebenen bei Planungsprozessen Planungsbereiche und ihre Teilpläne Abhängigkeiten der Teilbereichspläne Integrierte Unternehmensplanung Planungsablauf Koordination des Planungsprozesses Simultan- und Sukzessivplanung Planungsrichtung Rollende Planung Integrationsgrad der Planung Kosten- und Umsatzplanung Umsatzplanung Kostenplanung Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Finanzplanung Das Wesen der integrierten Erfolgs- und Finanzplanung Einordnung der Finanzplanung in die Unternehmensplanung Das Budgetsystem Planung GuV-Planung Planung des Cash-Flow Bilanzplanung Grundidee und Vorgehensweise Das Modellunternehmen: AX Parts GmbH...29

5 Inhaltsverzeichnis II Aufbauorganisation Ablauforganisation Planungsablauf der AX Parts GmbH Planung der Umsätze Kostenplanung Erfolgsplanung (GuV-Plan) Planung des Cash-Flow Studien zur Planung und Budgetierung in Unternehmen Kritische Betrachtung der Planung des Modellunternehmens Kritikpunkte am aktuellen Planungsprozesses Ansätze zur Optimierung des Planungsprozesses Neugestaltung des Planungsprozesses Facts SAP BPC Eigenschaften von SAP BPC Architektur des Systems Blick auf die Releasestrategie Planungsszenario mit SAP BPC Spezielle Terminologie des SAP BPC Systems Beispielszenario Umsatzplanung Das Datenmodell BPC Administration Anlegen der Dimensionen Application Anlegen BPC for Excel Plandateneingabe Erstellen von Reports Datentransport in das System Vergleich der Plan- mit Ist-Umsätzen Abschluss Zusammenfassung Fazit Ausblick...55 Erklärung...57 Literaturverzeichnis...58 Anhang...60

6 Abkürzungsverzeichnis III Abkürzungsverzeichnis Abb.....Abbildung BI....Business Intelligence BPC...Business Planning and Consolidation bspw...beispielsweise ca...circa DB...Datenbank ERP...Enterprise Resource Planning GuV...Gewinn- und Verlustrechnung i. d. R....in der Regel MS...Microsoft NW...Netweaver z. B...zum Beispiel

7 Abbildungsverzeichnis IV Abbildungsverzeichnis Abb.1 Unternehmensplanung als Mittelpunkt des Führungssystems...4 Abb.2 Eingliederung der Planung in die Organisationspyramide...7 Abb.3 Dezentralisierungsgrade der Unternehmensplanung...9 Abb.4 Rollierende Planung...14 Abb.5 Rollierende Planung: Verknüpfung zeitlich differenzierter Pläne...14 Abb.6 Prinzip der Reihung...14 Abb.7 Prinzip der Schachtelung...14 Abb.8 Prinzip der Staffelung...15 Abb.9 Grundstruktur des Finanzplans...20 Abb.10 Voll integrierte Finanzplanung (vereinfachtes Beispiel)...21 Abb.11 Integrierte Finanzplanung im System der Gesamtplanung...22 Abb.12 Budgetierungsrichtung...24 Abb.13 Budgetsystem einfaches Beispiel...25 Abb.14 indirekte Ermittlung des Cash-Flow...27 Abb.15 Das integrierte Unternehmensbudget...28 Abb.16 Organisationsstruktur der AX Parts GmbH...31 Abb.17 Organisation des Controllings...32 Abb.18 Systeme bei Planung und Budgetierung...35 Abb.19 Zufriedenheit im Rahmen der technischen Rahmenbedingungen...36 Abb.20 Dynamisch erstellter Report...41 Abb.21 Administration des Datenmodells mit Hilfe von Excel...41 Abb.22 Architektur des BPC Systems...42 Abb.23 SAP BPC Releasestrategie...43 Abb.24 Multidimensionales Datenmodell in SAP BPC...45 Abb.25 Schematische Darstellung des Datenmodells zur Fallstudie...46 Abb.26 Excel basierte Definition von Dimensionenselementen...47 Abb.27 CV Navigation durch den Datenraum...48 Abb.28 Input Schedule für die Plandateneingabe...49 Abb.29 Reporting der Umsatzzahlen nach Regionen und Qurtalen...51 Abb.30 Auszug aus Importdatei der Umsatzzahlen...51 Abb.31 Data Management Packages...52 Abb.31 Gegenüberstellung der Plan- und Ist-Umsatzzahlen...53

8 1 Einleitung 1 Einleitung An dieser Stelle sollen die Rahmenbedingungen dieser Arbeit definiert werden und ein kurzer Überblick über die Thematik und Zielsetzung gegeben werden. 1.1 Beschreibung der Thematik Die Planung findet aufgrund der Unsicherheit, Diskontinuität und Turbulenz der Umwelt aus Sicht der Unternehmensführung starke Beachtung. Die Dynamik der Unternehmensumwelt hat eine hohe Ungewissheit zur Folge und stellt für die Unternehmungen erhebliche Gefahren dar, mögliche Chancen und Risiken nicht rechtzeitig zu identifizieren. Eine systematische Unternehmensplanung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Bestandssicherung der Unternehmung. 1 Der Planungsprozess ist jedoch komplex und die Planerstellung mit hohem Aufwand verbunden. Es werden erhebliche Zeitressourcen für die Planung in Anspruch genommen. Aufgrund mangelnder Flexibilität der Planungsprozesse und des hohen Aufwands ist es schwierig die Planzahlen an die dynamischen Umweltentwicklungen anzupassen. Das Resultat ist vielfach die Unzufriedenheit über den Planungsprozess und die Planzahlen 2 Am Markt gibt es bereits viele spezielle Softwaretools, die die Erstellung einheitlicher Planungsmodelle unterstützen und zu einem optimierten Planungsvorgehen führen. Die Herausforderungen der Unternehmen bestehen in der Einführung dieser Tools und einer optimalen Implementierung ihrer Planungsprozesse. 1.2 Zielsetzung der Arbeit Im Rahmen dieser Projektarbeit sollen die Grundlagen der Unternehmensplanung und die eine Einführung in die Umsatz- Kosten- und integrierte Finanzplanung erarbeitet werden Das Ziel ist es, die grundlegende Komplexität der Unternehmensplanung und die damit verbundene Problematik zur Bewältigung des eigentlichen Planungsprozesses in Unternehmen darzustellen. Es soll gezeigt werden, dass es sinnvoll ist speziell für die Planung entwickelte softwaregestützte Werkzeuge einzusetzen. In diesem Kontext soll eine kurze Vorstellung der Planungssoftware SAP BPC erfolgen. 1 Vgl. Hentze et al. (1993), S Vgl. BARC (2008), S. 4

9 1 Einleitung Vorgehensweise und Gliederung Um die Zielsetzung dieser Arbeit zu erreichen, soll mit den Grundlagen der Unternehmensplanung begonnen werden, um einen Überblick über diesen Bereich zu geben. Es soll daraufhin die Komplexität der Planungsprozesse in Unternehmen erläutert und die Vorteilhaftigkeit des Einsatzes spezieller Planungssoftware aufgezeigt werden. Die Arbeit besteht aus sieben Kapiteln. Dabei dient das vorliegende erste Kapitel als eine Einführung in das Thema und eine kurze Beschreibung der Zielsetzung und des Aufbaus dieser Arbeit. Kapitel 2 befasst sich mit den Grundlagen der Unternehmensplanung. Danach werden in Kapitel 3 und Kapitel 4 ausgewählte Teilpläne der Unternehmensplanung betrachtet. Im Kapitel 3 findet eine kurze Einführung in die Umsatz- und Kostenplanung statt. Kapitel 4 widmet sich einer integrierte Erfolgs- und Finanzplanung. In diesem Abschnitt werden die betrieblichen Planungsrechnungen, das Unternehmensbudget, GuV, Planbilanz und Liquiditätsplan und ihr Zusammenspiel erläutert. Kapitel 5 soll die Grundidee dieser Arbeit vermitteln. Darin wird ein Modellunternehmen konzipiert und dessen Planungsablauf erläutert. Darüber hinaus findet im Kontext zweier Planungsstudien eine kritische Würdigung des Planungsprozesses des modellhaften Unternehmens der Fallstudie statt. Kapitel 6 beinhaltet eine kurze Vorstellung der Planungssoftware SAP BPC. Kapitel 7 stellt ein einfaches Szenario zur Planung von Umsatzzahlen dar, um die Funktionsweise der SAP BPC Software zu zeigen. In Kapitel 8 ist wird eine zusammenfassende Darstellung dieser Arbeit vorgenommen. Es werden die erzielten Ergebnisse in einigen Sätzen kurz dargestellt und ein anschließendes Fazit gezogen. Abschließend wird ein Ausblick auf die auf diese Arbeit aufbauende Diplomarbeit gegeben und erläutert, in welcher Form die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit dort einfließen sollen.

10 2 Grundlagen der Unternehmensplanung 3 2 Grundlagen der Unternehmensplanung Zielsetzung dieses Abschnitts ist, den Begriff der Planung zu definieren und die Notwendigkeit der Planung in Unternehmen sowie deren Konzepte aufzuzeigen. Es werden Grundlagen der Unternehmensplanung aus wissenschaftlicher Sicht dargestellt. 2.1 Definition des Planungsbegriffs Um sich der Unternehmensplanung anzunähern, sollte vorab eine Definition des Begriffes Planung angebracht werden. In der wissenschaftlichen Literatur gibt es viele Interpretationen dieser Begrifflichkeit. Klenger greift die Definition von Wild auf und sieht die Planung als ein systematisches und zukunftsorientiertes Durchdenken und Festlegen von Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung. 1 Planung kann als Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln gesehen werden. 2 Die Planung ist also ziel- und zukunftsorientiert und unterstützt in hohem Maße die Suche nach Handlungsalternativen, um angestrebte Ziele durch kalkulierte Maßnahmen zu erreichen. Planungsbeteiligte werden frühzeitig mit der Zukunft konfrontiert und erhalten somit die Möglichkeit, Chancen und Risiken früher zu antizipieren und diese in ihren Planvorgaben zu berücksichtigen. Durch Planvorgaben ergeben sich Kontrollmöglichkeiten bei der späteren Ausführung des Plans in Form von Soll-/Ist Abweichungen und eine zeitnahe Kurskorrektur wird ermöglicht. 2.2 Planung in Unternehmen Unternehmen müssen sich permanent am Markt orientieren, um nachhaltig Erfolg zu haben. Aufgrund der sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen der Märkte wird der Prozess der Marktausrichtung immer schwieriger. Dieser von der Umwelt ausgeübte Druck sowie die Komplexität, Kompliziertheit und Dynamik in den Unternehmen, machen eine systematische Planung aller Unternehmensbereiche und somit des gesamten Unternehmens erforderlich. 3 1 Vgl. Klenger (2000), S Vgl. Wöhe (2008), S Vgl. Ehrmann (2002), S. 19

11 2 Grundlagen der Unternehmensplanung 4 Horvath sieht die Unternehmensplanung als eine Funktion des Managements zur Ausrichtung zukünftiger Unternehmensprozesse, die durch Menschen gesteuert und ausgeführt werden. 4 Unternehmensplanung ist ein bedeutendes Führungsinstrument. Sie trägt u. a. zur Bildung von Erwartungen und Einstellungen bei, oder fördert innerbetriebliche Kontakte. Sie gilt als hervorragendes Mittel der Unternehmenspolitik. 5 Unternehmensplanung kann als Kernstück des Führungssystems gesehen werden. 6 Abb. 1: Unternehmensplanung als Mittelpunkt des Führungssystems (Fischer(1996), S. 7) Koch geht einen Schritt weiter und sieht die Planungen im Rahmen der Unternehmenspolitik als dominierend an. Er begründet es damit, dass selbst die Unternehmenspolitik Gegenstand der Planung ist, wodurch ihr Dynamik und Durchsetzungsvermögen verliehen werden Planungsaufbau Planung ist ein komplexer Prozess und ist i. d. R. durch eine gewisse Struktur gekennzeichnet. Dieser Abschnitt beschreibt, welche gängigen Strukturierungsmöglichkeiten in der einschlägigen Literatur zu finden sind. 4 Vgl. Horvath (2006), S Vgl. Ehrmann (2002), S Vgl. Fischer(1998), S. 7 7 Vgl. Koch (1982), S. 8

12 2 Grundlagen der Unternehmensplanung Zeithorizont der Planung Der Planungshorizont legt den Zeitraum fest, welcher durch die Planung abgedeckt werden soll. In der wissenschaftlichen Literatur ist eine Einteilung der Planung nach zeitlichen Dimensionen weit verbreitet. Es werden folgende Zeiträume unterschieden: kurzfristige Planung (bis zu einem Jahr) mittelfristige Planung (von ca. zwei bis fünf Jahre) langfristige Planung (über fünf Jahre) Die langfristige Planung hat als oberste Priorität die Sicherstellung des langfristigen Bestehens des Unternehmens. Sie ist eine globale Planung auf hochaggregierter Ebene mit dem Fokus auf Innovation, Technologien, Diversifikation und anderen für das Unternehmensbestehen wichtigen Themen. Die Freiheiten des weiten Planungshorizontes sollten hierbei genutzt werden. 8 Die mittelfristige Planung untergliedert den langfristigen Plan in Unterpläne, wobei sich entsprechend der Unterordnung zur langfristigen Planung der Detaillierungsgrad vergrößert. Vergleichsweise zur kurzfristigen Planung ist Vollständigkeit, Differenziertheit und Flexibilität geringer. Sie steht im gleichen Verhältnis zur langfristigen Planung wie die kurzfristige zur mittelfristigen. 9 Die kurzfristige Planung ist eine Feinplanung und weist einen relativ hohen Konkretisierungsgrad auf. Der Planungszeitraum von einem Jahr lässt sich bedarfsweise in Quartale, Perioden oder sogar Tage untergliedern. Aufgrund der Vollständigkeit, Differenziertheit und Flexibilität wird die Realisierungswahrscheinlichkeit der kurzfristigen Planziele als relativ hoch angesehen Hierarchische Ebenen der Planung Entsprechend der unterschiedlichen Hierarchiestufen im Unternehmen gibt es Pläne, die in einem hierarchischen Verhältnis zueinander stehen. Übergeordnete Pläne stellen einen Hand- 8 Vgl. Fischer (2005), S Vgl. Fischer (2005), S Vgl. Fischer (2005), S. 32

13 2 Grundlagen der Unternehmensplanung 6 lungsrahmen für untergeordnete Pläne dar, innerhalb derrer sie formuliert werden müssen. Es werden folgende drei Stufen unterschieden: Strategische Planung Taktische Planung Operative Planung Die strategische Planung zielt auf die Planung der grundsätzlichen Entwicklung des gesamten Unternehmens für einen längeren Zeitraum ab. Gegenstand ist die Analyse der Chancen und Risiken der Unternehmung und die Entwicklung von Strategien zur Wahrnehmung der Chancen und Abwehr der Risiken. 11 Der Planungszeitraum erstreckt sich über fünf bis zehn Jahre und ist mit einem hohen Prognoserisiko verbunden, weshalb qualitative Aussagen dominieren 12. Angesiedelt ist die strategische Planung in der obersten Ebene der Unternehmenshierarchie. Ziel ist die Sicherung bestehender sowie Erschließung neuer Erfolgspotentiale. Es werden keine konkreten Handlungsprogramme entwickelt, sondern ein widerspruchsfreier Rahmenplan geschaffen. 13 Die taktische Planung konkretisiert die Rahmenvorgaben der strategischen Planung. Gegenstand ist die mittelfristige Kapazitätsplanung sowie deren Optimierung. Es werden Personalund Betriebsmittelkapazitäten festgelegt. Die taktische Planung kann organisatorisch auf der mittleren Führungsebene (Bereichsleitung, Spartenleitung) angesiedelt werden. 14 Ziel ist die Ausarbeitung konkreter operationaler Ziele auf der Ebene der Gesamtunternehmung und ihrer Teilbereiche sowie die Festlegung von Ressourcen und Maßnahmen zur Zielerreichung. 15 Die operative Planung stellt eine auf kurze Frist ausgelegte Planung der Prozesse zur Leistungserstellung und zum Leistungsaustausch im Rahmen gegebener Kapazitäten dar. 16 Sie ist eine Feinplanung mit dem Ziel der Minimierung der negativen Auswirkungen taktischer Fehlplanung (bspw. Überkapazitäten oder Kapazitätsengpässe). Die hierarchische Eingliederung erfolgt in die mittlere bis untere Führungsebene Vgl. Horvath (2001), S Vgl. Hierbei wird bspw. das Image, Marktpositionierung und Ähnliches betrachtet 13 Vgl. Wöhe (2008), S Vgl. Wöhe (2008), S Vgl. Horvath (2001), S Vgl. Horvath (2001), S Vgl. Wöhe (2008), S. 86

14 2 Grundlagen der Unternehmensplanung 7 Das arbeitsteilige Konzept aus strategischer, taktischer und operativer Planung trägt wesentlich zur Lösung des komplexen Problems der Gesamtplanung im Unternehmen bei Zusammenhang von Zeithorizont und Ebenen bei Planungsprozessen In der wissenschaftlichen Literatur werden gelegentlich der Planungszeitraum und die Planungsebene nicht differenziert betrachtet. So ist die strategische Planung gemeint, wenn von der langfristigen Planung gesprochen wird, oder die operative Planung, wenn kurzfristige Planung im Gespräch ist. Tendenziell trifft diese Betrachtung zu, da die Planungsebenen auf diese Zeiträume ausgerichtet sind. Der Zusammenhang zwischen Planungsebene und Zeitraum kann anhand folgender Abbildung (Abb. 2) visualisiert werden. Abb. 2: Eingliederung der Planung in die Organisationspyramide(Wöhe(2008), S. 179) Jedoch sollte beachtet werden, dass die Planungsebenen sich nicht allein aufgrund der zeitlichen Dimension unterscheiden lassen. Weitere Merkmale wie Differenziertheitsgrad, Detaillierungsgrad, Präzision der Plandaten sowie Strukturiertheit der Problemstellung kennzeichnen die drei Planungsebenen in hohem Maße Planungsbereiche und ihre Teilpläne Planung ist in Unternehmen aufgrund der innerbetrieblichen Verflechtungen der verschiedenen Unternehmensbereiche ein komplexer Prozess. 18 Vgl. Wöhe(2008), S Vgl. Bea (2005), S. 35

15 2 Grundlagen der Unternehmensplanung 8 Dieser Prozess umfasst die gesamte Bandbreite unternehmerischer Tätigkeit. Eine Totalplanung ist nicht praktikabel und wird aus diesem Grund in Teilpläne aufgeteilt. 20 Diese Teilpläne orientieren sich an den verschiedenen Funktionen der betrieblichen Tätigkeit. 21 Es sind u. a. folgende Pläne in Unternehmen anzutreffen. Absatzplanung Beschaffungsplanung Lagerplanung Produktionsplanung Finanzplanung Kostenplanung Ergebnisplanung Bilanzplanung Personalplanung Abhängigkeiten der Teilbereichspläne Die einzelnen Unternehmensbereiche stehen in bestimmten Beziehungen zueinander und können folglich nicht isoliert als alleinstehende Gebilde geplant werden. Es bestehen sowohl zeitliche als auch sachliche Abhängigkeiten. Die Teilplanungen müssen diese Abhängigkeiten berücksichtigen. 23 Den zeitlichen Abhängigkeiten wird Rechnung getragen, indem die Ziele der langfristigen Pläne in mittel- und kurzfristige Pläne abgeleitet werden. 24 Bei sachlicher Abhängigkeit ergeben sich Dependenzen und Interdependenzen zwischen den einzelnen Bereichsplänen. Dependenzen liegen vor, wenn eine einseitige Beziehung zwischen Teilplänen vorliegt. Interdependenzen hingegen sind wechselseitige Beziehungen zwischen Teilplänen Vgl. Wöhe (2008), S Vgl. Jung (2004), S Vgl. Ehrmann(2002), S Vgl. Ehrmann(2002), S Vgl. Fischer(2005), S Vgl. Ehrmann(2002), S. 61

16 2 Grundlagen der Unternehmensplanung 9 Liegen Dependenzen vor, kann eine Strukturierung der Pläne in über- bzw. untergeordnete Pläne vorgenommen werden. Interdependenzen erlauben nur eine gleichgeordnete Betrachtung der Pläne Integrierte Unternehmensplanung Eine integrierte Unternehmensplanung beinhaltet die Planung sämtlicher Unternehmensbereiche für einen Zeitraum unter gegenseitiger Abstimmung. Es wird für den Planungszeitraum ein Unternehmensgesamtplan aufgestellt. Damit geht die integrierte Unternehmensplanung weit über die isolierten Teilplanungen hinaus. 27 Isolierte Teilplanungen können dem Streben nach Rentabilitätsmaximierung eines Unternehmens nicht dienen, weil es dazu des Zusammenwirkens sämtlicher Unternehmensbereiche bedarf. Das Zusammenwirken impliziert Abhängigkeiten, die in ausreichendem Maße bei der Integration der Teilpläne zu einem Gesamtplan berücksichtigt werden müssen. 28 Koch unterscheidet drei Systeme der Unternehmensplanung nach ihrem Dezentralisierungsgrad Die folgende Abbildung (Abb. 3) zeigt, wie sich die verschiedenen Systeme hinsichtlich des Dezentralisierungsgrades einordnen lassen. Abb. 3: Dezentralisierungsgrade der Unternehmensplanung (Koch(1982), S. 17) Die zentralistische Unternehmensplanung ist ein System, bei dem sämtliche langfristigen und kurzfristigen Planungsinhalte von der Unternehmensleitung getroffen werden. Die Unterinstanzen bereiten lediglich die Planung vor und sind für die Durchführung der geplanten Maßnahmen zuständig. Die Planungsintegrität kann hierbei voll gewährleistet werden. Nachteilig ist jedoch, dass die Maßnahmen zentral von der Unternehmensleitung getroffen werden und 26 Vgl. Fischer(2005), S Vgl. Koch (1982), S Vgl. Ehrmann(2002), S Unter dem Dezentralisationsgrad wird das Ausmaß der Delegation von Planungsaufgaben an Unterinstanzen verstanden 30 Vgl. Koch(1982), S.17

17 2 Grundlagen der Unternehmensplanung 10 bei den Unterinstanzen zur Frustration und Demotivation führen können. 31 Diese Art der Unternehmensplanung führt nur zu einer voll integrierten Unternehmensplanung, wenn die Unternehmensleitung simultan für alle Bereiche Ziele und Maßnahmen fixiert. Dies bleibt in der Praxis jedoch eine Forderung 32 und führt zu einem nicht praxistauglichen Ansatz. 33 Die dezentralistische Unternehmensplanung ist der Gegenpol zur zentralistischen Planung. Hierbei delegiert die Unternehmensleitung sämtliche Maßnahmenplanungen an die Funktionsbereiche und beschränkt sich lediglich auf die Koordination dieser Entscheidungen. Planungsintegrität und Langfristigkeit der Maßnahmen im Hinblick auf Zielerreichung stellen hierbei ein Problem dar. 34 Wenngleich diese Art der Planung nicht ausreichend die Planungsintegrität realisiert, wird sie in der Praxis von einige Unternehmen praktiziert. 35 Die hierarchische Unternehmensplanung vereinigt zentrale und dezentrale Tendenzen. Hierbei sind Unternehmensleitung und Unterinstanzen mit Planungen befasst. Gemäß dem Hierarchieprinzip legt die oberste Leitung global gefasste Ziele und wenig detaillierte Maßnahmen fest. Die Unterinstanzen stellen der Unternehmensleitung für die Planung notwendige Informationen bereit, beraten diese ggf. bei der Planung und führen anschließend eigene Planungen auf detaillierter Ebene innerhalb des festgelegten Rahmens fort. Laut Koch vermag dieses System die Anforderungen einer integrierten Planung in hinreichendem Maße zu erfüllen und ist durchweg in Unternehmen, die eine integrierte Unternehmensplanung praktizieren, anzutreffen. 36 Die hierarchische Planung basiert auf einer vertikalen und horizontalen Dekomposition (siehe Abschnitt 2.4.1). 37 Das Konzept der strategischen, taktischen und operativen Planung kann als hierarchische Planung angesehen werden Planungsablauf In diesem Kapitel sollen organisatorische Maßnahmen, die die Durchführung des Planungsablaufs im Hinblick auf eine Integration unterstützen, aufgeführt werden. 31 Vgl. Koch(1982), S. 24 ff. 32 Vgl. Ehrmann(2002), S Vgl. Fischer(2005), S Vgl. Koch(1982), S. 28 ff. 35 Vgl. Ehrmann(2002), S Vgl. Koch(1982), S Vgl. Ehrmann(2002), S Vgl. Wöhe(2008), S. 90

18 2 Grundlagen der Unternehmensplanung Koordination des Planungsprozesses Hierarchische Planungssysteme zur Durchführung von integrierten Unternehmensplanungen gehen von einer horizontalen und vertikalen Dekomposition aus. 39 Damit wird im Planungsaufbau eine sachliche und zeitliche/hierarchische Aufteilung vorgenommen. Unter der sachlichen Aufteilung wird die Aufspaltung des Gesamtplans in Teilpläne der Unternehmensbereiche verstanden. Die zeitliche/hierarchische Aufteilung ist im Hinblick auf den Zeithorizont/hierarchische Ebenen der Planung zu sehen. 40 Einzelne Teilplanungen stellen nur Teilaufgaben einer Gesamtplanung dar. 41 Der Gesamtplan muss die Abhängigkeiten zwischen den Teilplänen realitätsgetreu berücksichtigen und für alle Leitungsebenen konkretisiert werden. Die Teilpläne müssen sachlich untereinander abgestimmt werden und deren Inhalte zugleich das unternehmerische Gesamtziel verfolgen. Die horizontale Abstimmung von Teilplänen wird Plankoordination genannt. Planintegration bezeichnet die vertikale Abstimmung entlang der hierarchischen Ebenen. 42 Die Abstimmung der Teilpläne untereinander wird horizontale Integration genannt. Die Abstimmung der Ziele unterschiedlicher Ebenen wird als vertikale Integration bezeichnet. 43 Damit ergeben sich folgende Integrationsausprägungen vertikale Integration (Integration der Pläne verschiedener Planungsebenen) horizontale Integration (Koordination der Teilpläne unter Berücksichtigung von Dependenzen bzw. Interdependenzen) Simultan- und Sukzessivplanung Nachdem das System der Teilpläne mit ihren Dependenzen und Interdependenzen definiert wurde, kann eine horizontale oder sachliche Integration stattfinden. Dabei können zwei Verfahren zum Einsatz kommen. Die simultane Lösung optimiert alle Bereiche unter Berücksichtigung sämtlicher Abhängigkeiten in einem geschlossenen Modell, 39 Vgl. Ehrmann(2002), S Vgl. Wöhe(2008), S Vgl. Egger (1999), S Vgl. Bea(2005), S Vgl. Fischer(2005), S. 61, S. 64

19 2 Grundlagen der Unternehmensplanung 12 das auch als Totalmodell bezeichnet wird. Dieses Modell ist für die betriebliche Praxis nicht besonders tauglich. 44 Bei der sukzessiven Planung werden die Teilpläne nacheinander erstellt. Es wird ein erster Teilplan erstellt, anhand dessen der nächstfolgende Teilplan optimiert wird. Dieses Vorgehen bietet in der Regel keine optimale Lösung 45. Um sich möglichst nah am Optimum zu bewegen, muss die Reihenfolge der Teilpläne sorgfältig festgelegt werden. Der Bereich, der den betrieblichen Engpass darstellt, sollte als Ausgangspunkt der Planung dienen. Gutenberg nennt diesen Bereich Minimumsektor. 46 Die Festlegung des Ausgangspunktes der Planung anhand des betrieblichen Engpasses wird als Ausgleichgesetz der Planung bezeichnet Planungsrichtung Die Planungsrichtung beschreibt, in welche Richtung entlang der hierarchischen Unternehmensebenen geplant wird. Sie legt fest, von welcher Ebene die vor- oder nachgelagerten Pläne abgeleitet werden. 48 Dieses Verfahren eignet sich besonders zu vertikalen (hierarchischen) Integration. 49 Die einschlägige Literatur unterscheidet folgende Ansätze Top-down-Planung (retrograde Planung) Bottom-up-Planung (progressive Planung) Gegenstromverfahren Bei der retrograden Planung wird von der oberen zur unteren Führungsebene geplant. Die von der oberen Führungsebene vorgegebenen Pläne werden von der nachgelagerten Ebene als Vorgabe gesehen und weiter präzisiert. Diese Methode hat den Vorteil, dass Unternehmensziele in hohem Maße berücksichtig werden. Es kann jedoch zu unrealistischen Planvorgaben oder Demotivation kommen, weil untergeordnete Stellen sich nicht an der Planung beteiligen. 50 Es sind zentralistische Tendenzen festzustellen. Die progressive Planung stellt den umgekehrten Weg der Planvorgaben dar. Die unterste Ebene beginnt mit der Planung und gibt ihre Plandaten an die übergeordnete Ebene weiter. Dort 44 Vgl. Wöhe(2008), S Vgl.Wöhe(2008), S Vgl. Wöhe(2008), S Vgl. Bea(2005), S Vgl. Jung(2004), S Vgl. Bea(2005), S Vgl. Jung(2004), S. 170

20 2 Grundlagen der Unternehmensplanung 13 werden sie zusammengefasst und wiederum an die nächst höhere Instanz weiter gegeben. Die Planung wird hier direkt von den Betroffenen durchgeführt und sorgt für realistische Plandaten sowie eine hohe Motivation der Beteiligten. Nachteilig ist, dass es zu Widersprüchen zwischen den Teilplänen kommen kann sowie die Möglichkeit konservativer Planungen besteht. 51 Außerdem kann aus zu einer fehlenden Ausrichtung auf das Gesamtziel kommen. 52 Es kann hierbei ebenfalls zu sogenannten Budgetary Slacks kommen. Dieses sind Reserven, die sich die Budgetverantwortlichen einbauen, um bei einer Budgetkontrolle ein vorteilhaftes Erscheinungsbild zu bewahren 53 Budgetsysteme werden in Abschnitt 4.2 detaillierter beschrieben. Hierbei liegen Tendenzen der dezentralistischen Unternehmensplanung vor. Das Gegenstromverfahren soll den Nachteilen der retrograden und progressiven Planungsrichtung entgegenwirken und diese kompensieren. Die Unternehmensführung stellt einen vorläufigen Rahmenplan auf und leitet diesen an die unteren Ebenen weiter. Von der untersten Ebene hoch zur Unternehmensführung wird anschließend eine Überprüfung der Planvorgaben auf Realisierbarkeit durchgeführt. Bei Abweichungen müssen Unterzyklen Koordinationsprobleme beseitigen. In der Praxis ist dieses Verfahren weit verbreitet Rollende Planung Planung wird oft als ein starres Gebilde gesehen, das wenig Flexibilität zulässt und dynamische Marktentwicklungen vernachlässigt. Die rollende Planung(auch rollierende Planung genannt) lässt eine Plananpassung zu, damit die Dynamik des Umwelt- und Betriebsgeschehens Berücksichtigung findet. 55 Das Prinzip der rollenden Planung (rollierenden Planung) sieht in einem bestimmten Rhythmus eine Revision der ursprünglichen Planung vor. Dabei wird der Planungszeitraum um eine weitere Periode ergänzt (siehe Abb. 4) Vgl. Jung(2004), S Vgl. Bea(2005), S45 53 Vgl. Weber (2005), S Vgl. Jung(2004), S Vgl. Ehrmann(2002), S Vgl. Jung(2004), S. 169

21 2 Grundlagen der Unternehmensplanung 14 Abb. 4: rollierende Planung (Jung(2004), S. 170) Die rollende Planung kann ebenfalls zur Verknüpfung zeitlich differenzierter Pläne verwendet werden. 57 Abb. 5: Rollierende Planung: Verknüpfung zeitlich differenzierter Pläne (Wöhe(2008), S.89) Integrationsgrad der Planung Im Rahmen der vertikalen Integration werden Pläne mit unterschiedlichen Zeiträumen integriert. Dieses Vorgehen erfordert gewisse koordinative Ansätze. Zur Koordination gibt es drei Prinzipien, die sich im Hinblick auf den Integrationsgrad unterschieden lassen 58 Das Prinzip der Reihung schaltet Pläne mit gleichem oder unterschiedlichem Zeithorizont lückenlos und überlappungsfrei hintereinander. 59 Abb. 6: Prinzip der Reihung Das Prinzip der Schachtelung integriert lang-, mittel, und kurzfristige Pläne. Es ergibt sich eine Einbettung der kurz- in die mittelfristigen und mittel- in die langfristigen Planungen. 60 Abb. 7: Prinzip der Schachtelung 57 Vgl. Wöhe(2008), S Vgl. Ehrmann(2002), S Vgl. Hammer(1998), S Vgl. Hammer(1998), S. 21

22 2 Grundlagen der Unternehmensplanung 15 Das Prinzip der Staffelung gestattet eine teilweise Überlappung der hintereinander geschalteten Pläne mit unterschiedlichen Zeithorizonten. 61 Abb. 8: Prinzip der Staffelung 61 Vgl. Hammer(1998), S. 21