POTSDAMER DIALOG 2012

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1 POTSDAMER DIALOG März 2012 Dr. Beatrix Behrens, Bereichsleiterin Personalpolitik/Personalentwicklung BildrahmenBild einfügen: Menüreiter: Bild/Logo einfügen > Bild für Titelfolie auswählen Logo für die Besonderen Dienststellen und RDn: Menüreiter: Bild/Logo einfügen > Logoauswahl Den psychologischen Vertrag gestalten: Utopie oder künftige Realität im demografiesensiblen Personalmanagement

2 Inhalt 1. Lebensphasenorientiertes Personalmanagement als Antwort auf die aktuellen Herausforderungen 2. Der psychologische Vertrag als Garant für Qualität in der Arbeitsbeziehung 3. Zukunftssicheres BGM gestalten Seite 2

3 Lebensphasenorientiertes Personalmanagement als Antwort auf die aktuellen Herausforderungen

4 Die Bundesverwaltung stellt sich den aktuellen Entwicklungen im Regierungsprogramm Vernetzte und transparente Verwaltung Aktuelle Entwicklungen erfordern Demografiesensibles Personalmanagement (DPM) Finanz- und Wirtschaftskrise Demografische Veränderungen Globalisierung/Europäisierung Nachhaltigkeit von Verwaltungshandeln Gesellschaftliches Engagement Digitalisierung des Alltagslebens Identifizieren, fordern und fördern der sich mit den Lebensphasen verändernden Kompetenz- und Motivierungspotenziale Erhalt und Förderung der Beschäftigungsfähigkeit Sicherung der Leistungsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung über einen präventiven Ansatz Verbesserung der Qualität der Arbeitsbeziehungen (im Sinne des psychologischen Arbeitsvertrages) Arbeitgeberattraktivität sichern und steigern Seite 4

5 Konsequenzen für die Personalpolitik der BA: Demografiesensibles Personalmanagement Die Herausforderung Demographischer Wandel und die Verlängerung der Lebensarbeitszeit Förderung und Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit, Motivation und Arbeitszufriedenheit Älter und vielfältiger werdende Belegschaft Der strategische Ansatz der BA: Integriertes Personalmanagement Diversity Management und lebensphasenorientierte Personalpolitik Betriebliches Gesundheitsmanagement Seite 5

6 Vernetzte und transparente Verwaltung Der Beitrag des Personalmanagements zu einer leistungsfähigen BA Personalmanagement trägt zum Geschäftserfolg und Gemeinwohlbeitrag bei und unterstützt insgesamt die Leistungsfähigkeit der BA Kompetenz und Motivation fördern Leistungsfähige/systematische PE Kompetenzmanagement Führungskräfteentwicklung Lebensphasenorientierte Personalpolitik Vielfalt fördern (Diversity Management) Zukunft sichern Talente gewinnen (Rekrutierung, Employer Branding) Lebenslanges Lernen/ Wissensmanagement Moderne Bezahlungs- u. Anreizsysteme Gesundheitsmanagement Kultur prägen Individuelle Situation berücksichtigen Wertschätzende Verwaltungskultur Mitarbeiterpartizipation Einsatz dialogbasierter Führungsinstrumente Gemeinwohlorientierung fördern Austauschverhältnis im psychologischen Arbeitsvertrag als Grundlage für Motivation, Arbeitszufriedenheit und Geschäftserfolg Seite 6

7 Lebensphasenorientierte Personalpolitik Tragendes Handlungsfeld des Diversity Managements Ziel: Beschäftigungsfähigkeit sichern, Motivation und Arbeitszufriedenheit fördern und erhalten Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Schule Berufsausbildung/ Studium Berufseinstieg Berufsrückkehr nach Elternphase Karriere (zweite Phase) Berufliche Entwicklung (horizontal/vertikal) Aktiver Ruhestand Karriere (-Start) Rush hour des Lebens Berufsrückkehr nach langer Familienphase Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger Alternierende Telearbeit und mobiles Arbeiten, Teilzeit, Organisationsservice Kinder und Pflege (OKiP), Langzeitkonten etc. zur flexiblen, individuellen Steuerung von Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben In Planung: Konzept zum Ausstieg aus dem Berufsleben / Wissenstransfer Betriebliches Gesundheitsmanagement Kompetenzerwerb, -nutzung, -weiterentwicklung, Wissenstransfer / lebenslanges Lernen Psychologischer Arbeitsvertrag: Situationsabhängige Inhalte des psychologischen Vertrages zwischen Beschäftigten und Arbeitgeber zur Sicherung von Motivation und Leistung in jeder Lebensphase. Seite 7

8 Lebensphasenorientierte Personalpolitik - Ausgewählte Maßnahmen in den Phasen 2 bis 4 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Alternierende Telearbeit und mobiles Arbeiten, Teilzeit, Organisationsservice Kinder und Pflege (OKiP), Langzeitkonten etc. zur flexiblen, individuellen Steuerung von Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben Flexible Arbeitszeitmodelle Ausbildung und Qualifizierung in Teilzeit Qualifizierung mit Kinderbetreuung 3-Phasen-Konzept für den beruflichen Wiedereinstieg mit Selbsteinschätzung Familienorientierung bei Versetzung aus familiären Gründen Eltern-Kind-Zimmer Partnerschaftliche Familie ( aktive Väter ) Diversity Broschüre und Intranet-Plattform, Flyer Rekrutierung von Bewerberinnen und Bewerbern 50+ Kompetenzen fördern im Rahmen des lebenslangen Lernens Vertikale und horizontale Personalentwicklung ohne Altersgrenze Seminarangebote wie z.b. Vorbereitung auf den Ruhestand, Mitten in Leben Zeitlich befristete Rekrutierung von Ruheständlern Trainertätigkeiten Mentoring, Lernpaten Teilnahme an Beratung von ProjektenAufbau und Beratung internationaler Arbeitsverwaltungen Betriebliches Gesundheitsmanagement Seite 8

9 Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben in der BA Ergebnisse einer Befragung von über Mitarbeitern/innen der BA Welche Angebote zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie/ Privatleben sind hinsichtlich der persönlichen Bedürfnisse bedeutsam?* Für 51% der unter- 50-Jährigen aber nur 35% der Älteren als Angebot bedeutsam Für 48% der unter- 50-Jährigen, aber nur 39% der Älteren als Angebot bedeutsam * Online- Befragung zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2010, n = , Mehrfachnennung möglich Seite 9

10 Der psychologische Arbeitsvertrag - Mehr Qualität in der Arbeitsbeziehung?

11 Mitarbeiter/innen motivieren, Potenziale erkennen und ausschöpfen als geschäftspolitisches Ziel der BA Strategischer Rahmen zur Förderung der Mitarbeitermotivation Kompetenzbasierte Personalentwicklung/ Kompetenzmanagement Leistungs- und Entwicklungsdialog Betriebliches Gesundheitsmanagement Führungskräfte- Feedback Führungskräfteentwicklungsprogramm Zielmanagement Qualitätsmanagement Immaterielle Leistungsmotivatoren Interessante Tätigkeit Individuelle Entwicklung Berücksichtigung von Kompetenzen und Interessen Anerkennung Vereinbarkeit Beruf und Privatleben Auf individuelle Motive abgestimmter Einsatz Psychologischer Arbeitsvertrag Lebensphasenorientierte Personalpolitik Diversity Management Gleichstellung/ Chancengleichheit Flexible Arbeitszeitmodelle und Formen der Arbeitsorganisation Vorschlagswesen Seite 11

12 Was ist der psychologische Arbeitsvertrag? Der psychologische Arbeitsvertrag beinhaltet die subjektiven gegenseitigen Erwartungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer Diese Erwartungen gehen i.d.r. über die im (juristischen) Arbeitsvertrag formulierten gegenseitigen Erwartungen hinaus, sind aber nicht justiziabel Konstituierende Elemente Gegenseitige Versprechungen, auch implizit Austauschbeziehung Wechselseitiges Einverständnis Konsequenzen erfüllter Verträge Engagement Bindung Motivation Seite 12

13 Psychologischer Arbeitsvertrag: Die Führungskraft ist wichtigster Vertragspartner der Beschäftigten Vertragspartner aus Sicht der Mitarbeiter/innen Vertragspartner der MA aus Sicht der Führungskräfte % % Beschäftigtensicht Team/Kollegen Führungskraft Führung der Org. Org. insgesamt Führungskräftesicht Team/Kollegen Führungskraft Führung der Org. Org. insgesamt Seite 13

14 Austausch von Erwartungen und Angeboten im psychologischen Arbeitsvertrag Arbeitgeber Strategien Strukturen Prozesse Umfeld Erwartungen Arbeitgeber Führungskraft Kommunikation Angebote Arbeitgeber Mitarbeiter/in Erwartungen Mitarbeiter/in Angebote Mitarbeiter/in Einstellungen Werte Ziele Führungskraft Abgleich, Erwartungsklärung Seite 14

15 Psychologischer Arbeitsvertrag Anwendung (individuelle Ebene) Demografiesensibles Personalmanagement schafft den institutionellen Handlungsrahmen Konkrete Ausgestaltung der psychologischen Arbeitsverträge im Rahmen der Führung situativ und auf den Einzelfall bezogen Veränderte Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen aus Beschäftigtensicht werden systematisch einbezogen Baustein einer optimierten Form von Personalentwicklung, Arbeitsorganisation sowie von Führung und Zusammenarbeit und damit Grundlage für eine leistungsfähige Verwaltung und Wettbewerbsfähigkeit als Arbeitgeber Seite 15

16 Der psychologische Arbeitsvertrag der Beschäftigten in laufenden Veränderungsprozessen Unsicherheit im Veränderungsprozess Ausgewogener psychologischer Vertrag Bindung Engagement Zufriedenheit Schweizer HR Barometer 2011 Beitrag zur Leistungssicherung, wenn Erwartungen der Beschäftigten im psychologischen Arbeitsvertrag geklärt und zwischen Führungskraft und Mitarbeiter neu verhandelt werden Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in, in dem individuelle Lösungen der Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung unter Berücksichtigung der individuellen Berufs- und Lebensplanung abgestimmt werden Dialogbasierte Führungsinstrumente zur Unterstützung Bewusste Nutzung personalpolitischer Angebote und Stellhebel zur Förderung von Engagement, Bindung und Zufriedenheit Seite 16

17 Führung Signifikante personalpolitische Stellhebel zur Beeinflussung des geschäftspolitischen Ziels Mitarbeitermotivation Gesundheitsmanagement Psychologischer Arbeitsvertrag Erwartungen Arbeitgeber Angebote Arbeitgeber Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivieren Erwartungen Mitarbeiter/in Angebote Mitarbeiter/in Engagement Arbeitszufriedenheit Commitment Diversity Management Seite 17

18 Mitarbeiterorientierte Führung Mitarbeitermotivation psychologischer Vertrag in direkter Beziehung zueinander Auswirkung auf Motivation und Gesundheit Auswirkung auf Psychologischer Arbeitsvertrag Mitarbeiterorientierte Führung (aus Führungskompass Leitfaden für Führungskräfte der BA) Führung ist Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Wertschätzung Führung wirkt sich direkt auf die Beziehung zu den Mitarbeitern/innen (MA) aus Die Führungskraft nimmt eine Vorbildfunktion gegenüber den Mitarbeitern/innen wahr Der Erfolg mitarbeiterorientierter Führung hängt ab von Übereinstimmung der gegenseitigen Angebote und Erwartungen Angebote und Erwartungen sollen regelmäßig im Gespräch kommuniziert werden Frühzeitige Information der Beschäftigten, insbesondere bei Veränderungen in der Organisation, ist Zeichen von Wertschätzung und erleichtert Orientierung und Anpassung Feedback geben (auch außerhalb der regulären Mitarbeitergespräche), ebenso Feedback der Beschäftigten zulassen und annehmen (z.b. über das Führungskräfte-Feedback) Den Belangen unterschiedlicher Beschäftigtengruppen (Ältere, Schwerbehinderte, MA mit Familien-/Betreuungspflichten, MA mit Migrationshintergrund, etc.) die nötige Aufmerksamkeit widmen Potenziale erkennen und fördern, Chancengleichheit realisieren Führungskultur prägt die Qualität der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und MA Seite 18

19 Mitarbeiterorientierte Führung - Führungskräfte sensibilisieren Top-down-Ansatz Oberste und obere Führungskräfte Sensibilisierung und Qualifizierung Führungskräfte der mittleren Führungsebene Sensibilisierung und Qualifizierung (z.b. In Führung gehen ) - Arbeitskreise Gesundheit - Vernetzung und Workshops - Best practice Austausch - Zentrale BGM-Intranet-Plattform - Interne Medien Beispiele für interne Seminarangebote (Auswahl) Fit for Business Gesund, fit und leistungsfähig in Beruf und Familie Lebensphasenorientierte Personalpolitik - Mitarbeitermotivation sichern, Gesundheit fördern Gesund führen Leistung steigern, Fehlzeiten minimieren Gesund führen Mit Sucht am Arbeitsplatz sicher umgehen Arbeiten im Gleichgewicht: Stress erfolgreich bewältigen Mit Diversity Management zum Erfolg (Kongress) Demografiemanagement erfolgreich gestalten Chancen (alters-)gemischter Teams nutzen Diversity Sensitivitätstraining Kulturelle Vielfalt als Erfolgsfaktor - Nationaler Integrationsplan Kompetenzorientierte Personalentwicklung Work-Life-Balance Lebenslang Topleistungen bringen Weibliche Führungskompetenz als Erfolgsfaktor Die Ethik des Führens Seite 19

20 Zukunftssicheres BGM gestalten

21 Das betriebliche Gesundheitsmanagement in der BA Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) Ziel: Erhalt der Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit auch vor dem Hintergrund verlängerter Lebensarbeitszeiten Arbeits- und Gesundheitsschutz Gesundheitsförderung Betriebliches Eingliederungsmanagement nach 84 (2) SGB IX Verhältnisprävention Verhaltensprävention - Lebensphasenorientierte Personalpolitik - Ergonomie - Sicherheit am Arbeitsplatz - verhältnisorientierte BGM-Maßnahmen - individuell - organisatorisch Führung und Zusammenarbeit Seite 21

22 Gesundheitsmanagement in der BA ist ganzheitlich Seite 22

23 Aktuelle Schwerpunkte des BGM im Rahmen des demografiesensiblen Personalmanagements Intensivierte Umsetzung des BGM in allen Dienststellen Fokussierte Zielgruppenbetrachtung (BGM als Genderprojekt, Diversity) BGM 2012 Pilotprojekt Psychische Gesundheit * Bundesweite Gesundheitsbefragung als Datenbasis für die Arbeitskreise Gesundheit* Demografiesensibles Personalmanagement (DPM) Kompetenz- und Motivierungspotenziale Beschäftigungsfähigkeit Leistungsfähigkeit Qualität des psychologischen Arbeitsvertrags Arbeitgeberattraktivität * in Vorbereitung Seite 23

24 VIELEN DANK! Ansprechpartner/in: Dr. Beatrix Behrens, Bereichsleiterin Personalpolitik/Personalentwicklung Dr. Dominik Hecker, Referent Personalpolitik Seite 24

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