Seminararbeit Hoffmann

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1 Seminararbeit Hoffmann Astleitner, Bauer, Fischer, Hamelbach, Vlasits 2007 Interaktion von strategischem Management und Wissensmanagement. CO2 2 Strategisches Management

2 Inhaltsverzeichnis 1. Abstract Definitionen Definition Wissensmanagement Definition strateg. Management Beziehungsrelevanz Wissensmanagement Strategisches Management Wissensstrategien im Kontext der Gesamtstrategien Von der Analyse zur Generierung von strategischen Optionen Strategie nach Morten T. Hansen, Nitin Nohria und Thomas Tierney Persönliche Bemerkung Literaturverzeichnis... 13

3 1. Abstract Seminararbeit: Strategisches Management 2007 Mit KM sind die Strategien und Prozesse gemeint, Wissen zu identifizieren, erfassen und beeinflussen, um dem Unternehmen zu helfen, konkurrenzfähig zu sein. 1`` Diese Definition von Wissensmanagement könnte am Ende unserer Seminararbeit stehen um die Beziehungsrelevanz nachhaltig zu untermauern. Das breite semantische Spektrum der Wörter Strategie, Prozess und Wissen veranlasste uns aber zu einer deduktiven Schlussfolgerung. Operationalisierungsprozess: Durch die inhaltlichen Erläuterungen der Begriffe Wissensmanagement und Strategien werden Überschneidungen sichtbar, die Wissensstrategien im Kontext der Gesamtstrategien aufzeigen. Durch die Beschreibung eines strategischen Konzeptes für das Wissensmanagement wird der Versuch unternommen Interaktionen zu konkretisieren. Wissens management Strategisches Management Wissens strategien WM Konzept nach Morten, u.a. Abbildung 1 Operationalisierungsprozess Unsere Arbeit wird durch persönliche Stellungnahmen abgeschlossen. 1 PQC American Productivity and Quality Center: Consortium Benchmarking Study Final Report Executive Summary, 1996

4 2.Definitionen 2.1. Definition Wissensmanagement In den letzten beiden Jahrzehnten ist ein Bewusstsein für die Entwicklung des Produktionsfaktors Wissen entstanden. Was aber ist Wissen? Einfach erklärt ist Wissen die Antwort auf all unsere Fragen, deren Richtigkeit wir beurteilen können. Dies grenzt den Begriff einigermaßen ein, da alles andere, dessen Richtigkeit wir nicht beurteilen können, eigentlich nur ein Gerücht ist. Wenn wir den Begriff genauer betrachten, können wir ihn ganz deutlich von den Begriffen Daten und Information abgrenzen. An einem einfachen Beispiel ist diese Abgrenzung zu verdeutlichen: Daten: 3 Information: 3 Grad Wissen: 3 Grad sind kalt, ich muss mich warm anziehen. Wissen bedeutet also, Daten und Informationen in einen Zusammenhang bringen und Schlüsse daraus zu ziehen. Folgende Definitionen drücken dies ebenfalls aus: Etwas im Gedächtnis haben, Kenntnis von etwas haben Etwas gelernt, erlebt, erfahren haben (sodass man es jederzeit zum Ausdruck bringen kann 2 Wissen kann nun in diesen Formen von Bedeutung sein: Wissen als Objekt zugreifbare Erkenntnisse in der Form von Informationswissen Wissen als Prozess auf Erfahrung beruhende Handlung Handlungswissen Individuellen Wissen an Personen gebundenes, kontextspezifisches Wissen, Resultat von Reflexion Organisationales Wissen Wissensbasis der Organisation Wissen als wertvolle Ressource, dessen Einsatz gemanagt werden muss Folie 4 3 vgl. Folie 4

5 Damit definiert sich bereits Wissensmanagement: Wissensmanagement (englisch knowledge management) ist ein zusammenfassender Begriff für alle Managementpraktiken, die darauf abzielen, in Organisationen Wissen einzusetzen und zu entwickeln, um die Unternehmensziele bestmöglich zu erreichen 4. Diese Managementdisziplin beschäftigt sich mit der Möglichkeit, auf die Wissensbasis eines Unternehmens Einfluss zu nehmen, wobei die Wissensbasis alle Daten und Informationen, alles Wissen und alle Fähigkeiten beinhaltet, die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben benötigt. Individuellen Wissen und individuelle Fähigkeiten (human capital) sollen dabei systematisch auf verschiedenen Ebenen der Organisationsstruktur verankert werden. Wissensmanagement kann daher auch als Intervention verstanden werden, die auf den Theorien der Organisationslehre und des organisationalen Lernens beruht und diese systematisch in der Praxis implementieren möchte. Dabei wird das Wissen innerhalb eines Unternehmens als Produktionsfaktor verstanden. Probst, Raub und Romhardt halten in ihrem Konzept fest, dass sich Wissensmanagement aus acht Bausteinen zusammensetzen lässt: Abbildung 2 Steinbeis TZ Wissensmanagement & Kommunikation wissensmanagement.de, 16. September 2004 tekom Rhein Main Eschborn 4

6 2.2. Definition strateg. Management In der Analyse der Gründe für den strategischen bzw. Wettbewerbs Erfolg von Unternehmen haben sich folgende zwei Konzepte herauskristallisiert: a. Marktorientierter Strategieansatz (Market based view) b. Ressourcenorientierter Strategieansatz (Resource based view) a. Marktorientierter Strategieansatz: Mithilfe dieses Konzeptes gelingt es Unternehmen auf den Absatzmärkten Marktbarrieren gegen den Marktzutritt potenzieller Konkurrenten aufzubauen. Die Folge solcher Barrieren ist, dass das etablierte Unternehmen auf einem beherrschten Markt fast wie ein Monopolist agieren kann. Marktbarrieren können beispielsweise beruhen auf: besonders niedrigen Produktionskosten aufgrund von Skaleneffekten (economies of scale) Sicherung der Preisführerschaft, dem Image, weil das Unternehmen besondere Qualitätsmerkmale und/oder einen etablierten Markennamen hat dies sichert die Qualitätsführerschaft, einer Kombination aus beiden Strategien, wenn das Unternehmen etwa bestimmte Marktnischen bedient. Der bekannteste Vertreter des Market based view ist Michael E. Porter. Die zentrale Annahme des Market based view ist, dass Ressourcen homogen und mobil sind. Das strategische Ziel eines Unternehmens ist die Wahl einer Branche bzw. eines Produktes, wo es nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Die praktische Anwendung erfolgt durch eine Branchen und Wettbewerbsanalyse. b. Ressourcenorientierter Strategieansatz Die Ressourcentheorie versucht alternativ die Wettbewerbsvorteile von Unternehmen zu erklären, in denen der Begriff der Ressource in den Mittelpunkt gestellt wird. Man spricht von der Marktstruktur Marktverhaltens Marktergebnis Hypothese (Structure Conduct Performance Hypothese), in der der Erfolg eines Unternehmens auf seine strategische Anpassung an extern gegebene Faktoren, wie z.b. Branchencharakteristika, abgestellt wird.

7 Im Resourced based view (RBV) werden zwei Ansätze vereint: strategische Vorteile von Unternehmen werden darauf zurückgeführt, dass Unternehmen über andere, strategisch wertvollere Ressourcen verfügen, und dass sie ihre Ressourcen besser als ihre Konkurrenz nutzen können. Kernkompetenzansatz Der im RBV verankerte Kernkompetenzansatz von Prahalad und Hamel limitiert das Feld potenziell wettbewerbsrelevanter Ressourcen eines Unternehmens auf bestimmte Kompetenzen des Unternehmens. Diese sollen so beschaffen sein, dass sie bei der Produktion einer Vielzahl von Gütern und Dienstleistungen genutzt werden können und dabei den Kunden einen möglichst hohen Nutzenzuwachs bringen. Ferner sollte das Unternehmen möglichst alleine über diese Kernkompetenz verfügen. Annahmen Im Rahmen des resources conduct performance Paradigmas wird die Annahme getroffen, dass Ressourcen heterogen und immobil sind. Die Fähigkeit einer Ressource, tatsächlich dauerhafte Wettbewerbsvorteile generieren zu können, wird durch folgende Anforderungen determiniert: strategisch wertvoll (möglichst nachhaltig) einzigartig bzw. selten (knapp) 2.3. Beziehungsrelevanz Wissensmanagement Strategisches Management Wissensmanagement Managementkonzept, das darauf abzielt in Organisationen den Produktivitätsfaktor WISSEN als Ressource zu betrachten, einzusetzen und zu entwickeln Strategisches Management Marktorientierte Strategien werden in Managementkonzepte eingebettet, um die Wettbewerbsfähigkeit aufgrund der Alleinstellungsmerkmale ihrer Branche/ihres Produktes zu erreichen. Ressourcenorientierte Strategien werden in Managementkonzepte eingebettet, um die Wettbewerbsfähigkeit aufgrund der effizienteren/effektiveren Ressourcennutzung = Nutzung der Kernkompetenzen zu erreichen.

8 Jedem aktiven Handeln, das erwünschte oder geplante Ergebnisse erzielen soll 5 muss eine Strategie zugrunde liegen, die einen Veränderungsprozess einleitet. Wenn das Ergebnis Optimierung der Ressource WISSEN erwartet wird um Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen, dann muss das Management im ersten Schritt diesen spezifischen Parameter auf seine Homogenität bzw. Mobilität hin definieren. Wissensmanagement ist ein strategisches MUSS, denn nachhaltigen Erfolg hat das Unternehmen nur dann, wenn Wissen schneller als beim Wettbewerber zunimmt besser als beim Wettbewerber verwaltet wird dem Kunden über Mehr Wissen ein besseres Preis Leistungsverhältnis bieten kann 6. Somit benötigt das Wissensmanagement sowohl marktorientierte (Barrierenaufbau für die Konkurrenz durch z.b. Imagepflege) als auch ressourcenorientierte Ansätze (Vorteile aufgrund der Optimierung von strategischen Ressourcen bzw. Kernkompetenzen) um wissensorientierte Unternehmensführung zu ermöglichen. Abbildung 3 Steinbeis -TZ Wissensmanagement & Kommunikation September tekom Rhein-Main - Eschborn 5 ( ) 6 Steinbeis -TZ Wissensmanagement & Kommunikation September tekom Rhein-Main - Eschborn

9 3. Wissensstrategien im Kontext der Gesamtstrategien Der Begriff Wissensmanagement beschreibt die Managementfunktion, die für die regelmäßige Entwicklung, Implementierung und Evaluation von Wissensstrategien verantwortlich ist, deren Ziel die Verbesserung des Umgangs der Organisation mit internem und/oder externem Wissen zur Verbesserung der organisatorischen Effektivität ist 7 Wissensstrategien beziehen demnach immer Personen und ihre Interaktionen zueinander bzw. ihr Verhältnis zur Organisation mit in die Überlegungen ein. Unterstützt werden sie dabei von informations und kommunikationstechnischen Tools. Wunderer und Grunwald sprechen in diesem Zusammenhang von der personellen Dimension des Managements 8 : Die personelle Dimension des Managements beschreibt, wie das Management in einem Unternehmen Einfluss auf das Verhalten von Menschen nehmen kann (bzw. soll). Es geht dabei vor allem um Fragen der Personalführung, die eine konstitutive Funktion des Managements ist. Sie wird im englischen Sprachraum in sprachlicher Abgrenzung zum Begriff Management auch Leadership genannt. Ihre Aufgabe ist es, das Verhalten der Menschen im Unternehmen so zu beeinflussen und zu koordinieren, dass durch deren Handeln die (sachlich formulierten) Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden Von der Analyse zur Generierung von strategischen Optionen Die Strategiedefinierung kann demnach nur über die Definition der Wissensnutzung erfolgen, die wiederum direkt von den Definitionen der Kerngeschäftsfelder und der Hauptprozesse in einem Unternehmen abhängt. Als Ausgangspunkt für eine strategische Denkweise im Wissensmanagement eignet sich das "strategische Dreieck" (nach OHMAE 1982) mit den drei Eckpunkten 9, dessen Seiten durch die Festlegung der benötigten Wissensart zur Problemlösung beeinflusst werden. 7 Maier, R.: Knowledge Management Systems. Information and Communication Technologies for Knowledge Management, Berlin et al Wunderer, R., Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. 1 und 2, Berlin 1980; Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, 5. Aufl., Wiesbaden 2001; Drumm, H.-J., Personalwirtschaft, 4. Aufl., Berlin

10 WISSENS BEDARF Abbildung 4 nach Strategie nach Morten T. Hansen, Nitin Nohria und Thomas Tierney Hansen, Nohria und Tierney stellen ihrem Konzept zwei Bedarfsanalysen voran, die den Umgang mit Wissen in Organisationen in Relation zur einzusetzenden WM Strategie bringen. Bedarf an Wissensspeicherung bedingt Kodifizierung des Wissens Bedarf an Wissensaustausch zwischen Personen bedarf der Personalisierung von Wissen. Die Autoren entwickeln die Überlegungen von Nonaka und Takeuchi (1995) weiter, indem sie die Termini explizites Wissen und implizites Wissen durch die Begriffe Wissensaustausch und Wissensspeicherung ersetzten. Durch diese Festlegung erreichen sie eine individuelle Geschäftsprozessbetrachtung, die strategische Planung ermöglicht. Für die Effizienz von Wissensmanagement ist entscheidend, jenen Ansatz auszuwählen, der besser zur Wettbewerbsstrategie der jeweiligen Organisation passt 10. Die Kodifizierung von Wissen wird meist über den Einsatz von elektronischen Tools erreicht und strebt die Speicherung von persönlichen Sach und Fachwissen an. Die Personalisierung von Wissen muss über persönliche Kontakte erreicht werden um den Austausch zu ermöglichen. Dafür ist die Stärkung der personellen Dimension des Managements 11 von Nöten. 10 Eschenbach,S, u.a.: Wissen & Management. Fachbuch Wirtschaft. Linde international, Wien Wunderer, R., Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. 1 und 2, Berlin 1980; Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, 5. Aufl., Wiesbaden 2001; Drumm, H.-J., Personalwirtschaft, 4. Aufl., Berlin 2000.

11 Geschäftstätigkeit der Organisation Aufgaben des Wissensmanagements Wissensaustausch Wissensspeicherung Investitionen/Kosten Personalisierung Erzeugen maßgeschneiderter Produkte und Dienstleistungen Entwicklung neuen Wissens durch direkte Kommunikation Wissen bleibt bei einzelnen Beschäftigten Kosten für die Pflege von Personennetzen Kodifizierung Erzeugen standardisierter Produkte und Dienstleistungen Nutzung vorhandenen Wissens durch Speicherung in Datenbanken und Zugang mit Hilfe von Suchmaschinen elektronische Speicherung von Sach und Fachkenntnissen Investitionen in IT zur Datenspeicherung und Suche Abbildung 5 Personifizierungsstrategie und Kodifizierungsstrategie im Vergleich (in Anlehnung an Hansen, Nohria und Tierney, 1999a, S.109) Die daraus resultierenden möglichen Maßnahmen, die die Durchführung der beiden Strategieansätze unterstützen, werden nachfolgend grafisch dargestellt: Kodifizierungsstrategie Personalisierungsstrategie TECHNIK hohe Investition in IT, Aufbau von Datenbanken TECHNIK IT soll Kommunikation unterstützen ORGANISATION Prozesse definieren, um Wissen in Datenbanken einzustellen MENSCH Einsatz von CBT, Ausbildung für die Nutzung von Dokumentiertem Wissen ORGANISATION Zeit und Geld wird investiert, um Mitarbeiter zusammenzubringen MENSCH Mentioring von Person zu Person, Ausbildung in die Kommunikation mit anderen Abbildung 6: Lucko, S., u.a.: Wissensmanagement. 2. Auflage. Hanser, München Wien 2005

12 Hansen, Nohria und Tierney kommen aufgrund ihrer Untersuchungen zum Schluss, dass sich erfolgreiche Organisationen auf einen der beiden Ansätze konzentrieren und der jeweils andere Ansatz nur unterstützend eingesetzt wird. Für die Bestimmung der richtigen Mischung formulieren die Autoren eine Faustregel: We think of this as an split: 80% of their knowledge sharing follows one strategy, 20% the other 12. Vor einer gleichwertigen Nutzung beider Strategien in einer Organisation wird ausdrücklich gewarnt. 4. Persönliche Bemerkung Konrad Paul Liessmann stellt in seiner Theorie der Unbildung die These auf, dass Wissen in der Wissensgesellschaft keinen Wert an sich darstellt. Indem das Wissen als ein nach externen Kriterien wie Erwartungen, Anwendungen und Verwertungsmöglichkeiten hergestelltes Produkt definiert wird, ist es naheliegend, dass es dort, wo es diesen Kriterien nicht entspricht, auch rasch wieder entsorgt werden muss 13. Um diese Entsorgung aufgrund des Werteverfalls zu verhindern, wurde das Wissensmanagement als junge, prozessorientierte Wissenschaft ins Leben gerufen. Wissensmanager sind demnach Wertemanager in Unternehmen. Dafür benötigen sie nach Porters Definition von Strategie eine in sich stimmige Anordnung von Aktivitäten, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet Eschenbach Dr. Dr. S., Geyer B.: Wissen und Management. 12 Konzepte für den Umgang mit Wissen und Management. Wien: Linde Verlag, Liessmann,K.P.: Theorie der Unbildung. Paul Zsolnay Verlag, Wien

13 5. Literaturverzeichnis Seminararbeit: Strategisches Management 2007 Quellen aus dem Internet (9.06. und ) hannover.de/lv/ _vortrag_zieth.pdf, Folie 4 hannover.de/lv/ _vortrag_zieth.pdf, Folie Bücher Eschenbach,S, u.a.: Wissen & Management. Fachbuch Wirtschaft. Linde international, Wien 2004 Eschenbach Dr. Dr. S., Geyer B.: Wissen und Management. 12 Konzepte für den Umgang mit Wissen und Management. Wien: Linde Verlag, 2004 Liessmann,K.P.: Theorie der Unbildung. Paul Zsolnay Verlag, Wien 2006 Maier, R.: Knowledge Management Systems. Information and Communication Technologies for Knowledge Management, Berlin et al., 2002 Steinbeis TZ Wissensmanagement & Kommunikation September 2004 tekom Rhein Main Eschborn Wunderer, R., Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. 1 und 2, Berlin 1980; Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, 5. Aufl., Wiesbaden 2001; Drumm, H. J., Personalwirtschaft, 4. Aufl., Berlin 2000