FHWien-Studiengänge der WKW Studiengang Personal- und Wissensmanagement

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1 FHWien-Studiengänge der WKW Studiengang Personal- und Wissensmanagement Titel der Bachelorarbeit 1: Leistungsanreizsysteme vor dem Hintergrund der Motivationstheorien nach Herzberg und Maslow am Beispiel von Wissensmanagement Verfasst von: Christiana Gassler Namensänderung nach Eheschließung: Christiana Scholz Betreut von: Univ.-Prof. Dr. Monika Petermandl Ich versichere: dass ich die Bachelorarbeit selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe. Wörtliche Zitate habe ich als solche gekennzeichnet. dass ich dieses Bachelorarbeitsthema bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe Datum Unterschrift

2 Abstract Wissen wird für ein erfolgreiches Bestehen am Markt für Organisationen, aber auch für Menschen am Arbeitsmarkt immer wichtiger und daher immer mehr als Ressource verstanden. Ein Trend der sich auf Grund des globalen Wettbewerbs und der fortschreitenden Entwicklung der Informationstechnologie in Zukunft weiter und wahrscheinlich noch schneller fortsetzen wird als bisher. Wissensmanagement gewinnt daher in unserer Gesellschaft immer mehr an Bedeutung. Wissen ist an Menschen gebunden. Dies macht für Unternehmen in Bezug auf Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen durch ihre Mitarbeiter den Einsatz von Leistungsanreizsystemen erforderlich. Besonders interessant dabei sind immaterielle Anreize, die eine langfristigere Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter versprechen, als materielle Anreize. Immaterielle Anreize haben außerdem keine negativen Auswirkungen auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich daher mit folgender Forschungsfrage: Welche immateriellen Leistungsanreizsysteme wirken vor dem Hintergrund der Motivationstheorien nach Herzberg und Maslow hinsichtlich der Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen in Organisationen motivierend auf Mitarbeiter?

3 I Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Begriffe und Definitionen Leistung Motivation Intrinsische Motivation Extrinsische Motivation Anreizsysteme Allgemeine Definition Unterschied zwischen materiellen und immateriellen Anreizen Wirkung von Anreizsystemen auf die Motivation Wissen Definition von Wissen Implizites und explizites Wissen Wissensmanagement Die Rolle von Wissen in Unternehmen Der Wertschöpfungsbeitrag von Wissen Kernprozesse des Wissensmanagements nach Probst et al Kernprozesse mit besonderem Bezug zum Individuum Entwicklung von Wissen Verteilung von Wissen Nutzung von Wissen Motivationstheorien Inhaltstheorien Motivationstheorie nach Herzberg First Level Factors Auslöser für Zufriedenheit und Unzufriedenheit Motivation versus Hygiene Modell von Herzberg Motivationstheorie nach Maslow Ordnung und Hierarchie der Bedürfnisse Die Bedürfnispyramide nach Maslow Vergleich und Bedeutung der beiden Theorien Gegenüberstellung der Theorien von Herzberg und Maslow... 13

4 II Bedeutung der beiden Theorien hinsichtlich Anreizsystemen Leistungsanreizsysteme im Wissensmanagement Wirkung und Klassifizierung von Leistungsanreizsystemen Wirkung materieller Anreize Wirkung immaterieller Anreize Klassifizierung von Leistungsanreizsystemen Barrieren im Wissensmanagement Effektive Gestaltung immaterieller Anreizsysteme Zielvereinbarungen als Voraussetzung für Anreizsysteme Anforderungen an Anreizsysteme Beispiele für immaterielle Anreize Ergebnisse der Forschungsarbeit Anreizgestaltung - Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren Kultur des Unternehmens Festschreibung der Wissensmanagementziele in der Unternehmensstrategie Management by Knowledge Objectives Möglichkeit zu selbstbestimmtem Handeln Kompetenzerweiterung Übersicht immaterieller Anreize, Anforderungen und Einflussfaktoren Immaterielle Anreize für die Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen Zusammenfassung und Ausblick Zusammenfassung Ausblick und Zukunft Literaturverzeichnis... 26

5 III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Daten Information - Wissen... 4 Abbildung 2: Implizites und explizites Wissen... 4 Abbildung 3: Kernprozesse des Wissensmanagements... 6 Abbildung 4: Auslöser für Zufriedenheit und Unzufriedenheit... 9 Abbildung 5: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Abbildung 6: Bedürfnispyramide nach Maslow und Befriedigungsrate Abbildung 7: Zusammenhang der Inhaltstheorien von Herzberg und Maslow Abbildung 8: Immaterielle Anreize Abbildung 9: Barrieren hinsichtlich Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen Abbildung 10: Anforderungen an immaterielle Anreize Abbildung 11: Anforderungen und Einflussfaktoren zur erfolgreichen Gestaltung von Anreizsystemen Abbildung 12: Immaterielle Anreize in Bezug auf Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen Abbildung 13: Immaterielle Leistungsanreize Ihre Wirkung und Einflussfaktoren hinsichtlich Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen vor dem Hintergrund der Motivationstheorien nach Herzberg und Maslow... 24

6 1 1 Einleitung Warum sind Motivation und Anreizgestaltung wichtig für ein erfolgreiches Wissensmanagement? (Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 57). Grundsätzlich kann Wissensmanagement nur stattfinden, wenn Menschen 1 involviert sind. Mitarbeiter sollen aus Eigenantrieb und nicht unter Zwang an den Wissensmanagementprozessen eines Unternehmens teilnehmen. Erfolgreiches Wissensmanagement erfordert daher die Motivation der Mitarbeiter. Dies macht Anreizsysteme seitens des Unternehmens notwendig (vgl. Reinmann- Rothmeier et al. 2001, S. 57). Inhaltstheorien beschäftigen sich mit motivationalen Inhalten und versuchen die Frage zu beantworten, welche Faktoren motivierend auf Menschen wirken (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 58). Anreizsysteme sollen an jene Bedürfnisse und Motive der Mitarbeiter einer Organisation anknüpfen, die deren Verhalten wesentlich bestimmen. Materielle Anreize sind für Mitarbeiter nach deren Erreichung für eine weitere Leistungserbringung nicht weiter relevant und haben daher eine relativ kurze Wirkungsdauer. Immaterielle Anreize hingegen können länger andauern (vgl. Kressler 2001, S. 66). Es reicht jedoch nicht aus die Art wie Mitarbeiter handeln ändern zu wollen, sondern es muss vielmehr auf deren Einstellung zur Arbeit geachtet werden (vgl. Pfeffer 2005, S ). Auf Grund dessen, ist es unerlässlich mit Hilfe von immateriellen Anreizsystemen die Motivation und Einstellung der Mitarbeiter in Richtung Wissensleistung zu lenken. Nach Probst et al. (vgl. 2006, S. 29 f.) spielt der Mensch, für den Erfolg bei folgenden Kernprozessen im Wissensmanagement, eine sehr wichtige Rolle: Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen. Zum Ziel dieser Arbeit habe ich es mir gemacht, folgende Fragestellung zu beantworten: Welche immateriellen Leistungsanreizsysteme wirken vor dem Hintergrund der Motivationstheorien nach Herzberg und Maslow hinsichtlich der Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen in Organisationen motivierend auf Mitarbeiter? Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, wählte ich aus den zahlreichen Inhaltstheorien, die Motivationstheorien nach Herzberg und Maslow. Als Nutzen der vorliegenden Arbeit erwarte ich mir für den Leser ein vertieftes Verständnis für das Thema. Des Weiteren soll sie Anregungen für die individuelle Gestaltung eigener Leistungsanreizsysteme hinsichtlich des Wissensmanagements in Unternehmen bieten. 1 Die gesamte Arbeit richtet sich immer ausdrücklich an beide Geschlechter. Auf Grund besserer Lesbarkeit wird auf die weibliche Form verzichtet und ausschließlich die männliche Form verwendet.

7 2 2 Begriffe und Definitionen Dieses Kapitel widmet sich den Kernbegriffen der Forschungsfrage. Es werden die Begriffe: Leistung, Motivation, Anreizsysteme, Wissen und Wissensmanagement definiert. 2.1 Leistung Rolf Bühner (vgl. 1996, S. 119) orientiert sich bei der Definition von Leistung an der Physik. Demnach wird Leistung als Arbeitspensum pro Einheit von Zeit definiert. Auch die menschliche Leistungserbringung liegt dieser Definition zugrunde und stellt somit die definitive Leistung in einem bestimmten Zeitraum dar. Die Autoren Comelli und Rosenstiel betrachten den Begriff Leistung aus einer anderen Perspektive: Das Verhaltensergebnis [Leistung] ergibt sich aus der Multiplikation von Wollen und Können (Comelli / Rosenstiel 2009, S. 2). Bühner definiert Leistung als den quantitativen Einsatz von Arbeit und bezieht sich auf die Anstrengungen des Menschen. Comelli und Rosenstiel beziehen in ihre Definition von Leistung die Fähigkeiten des Menschen ein und legen den Fokus auf das Arbeitsergebnis. 2.2 Motivation Der Begriff Motivation enthält das Wort Motiv. Es ist unumstritten, dass jeder Mensch Motive hat, Dinge zu tun oder zu unterlassen und ist somit automatisch motiviert. Entgegen dem allgemeinen Sprachgebrauch, wo Motivation als durchwegs positiv gesehen wird, misst Herwig W. Kressler (vgl. 2001, S. 142) Motivation kein Werturteil zu. Motivation besteht aus zwei wesentlichen Faktoren und zwar einerseits aus einer Person und andererseits aus einer die Person betreffenden Situation. Das Zusammenspiel der beiden Faktoren wirkt in jedem Fall motivierend auf die Person, wobei die Dauer und Ausrichtung (positiv oder negativ) der Motivation sehr unterschiedlich sein kann (vgl. Comelli / Rosenstiel 2009, S. 6) Intrinsische Motivation Bei der "intrinsischen Arbeitsmotivation" steht die Freude an der Tätigkeit selbst im Vordergrund. Die Befriedigung der "intrinsischen Arbeitsmotive" (z.b.: Kontakt zu anderen Menschen oder geistige Kreativität) wird bereits durch das Ausführen der Tätigkeit bzw. der Erbringung der Arbeitsleistung erreicht (vgl. Comelli / Rosenstiel 2009, S. 11 f.) Extrinsische Motivation Von "extrinsischer Arbeitsmotivation" wird gesprochen, wenn nicht die Arbeit bzw. die Tätigkeit, sondern nur ihre Folgen (z.b. Entlohnung) eine gewisse Motivation beim

8 3 Mitarbeiter auslösen. Diese Art von Arbeitsmotivation wirkt nicht langfristig. Zu den "extrinsischen Arbeitsmotiven" zählen unter anderem das Streben nach monetärer Entlohnung und die Sicherheit den Arbeitsplatz zu behalten (vgl. Comelli / Rosenstiel 2009, S. 11 f.). 2.3 Anreizsysteme Allgemeine Definition Anreizsysteme unterscheiden sich von Motivation hinsichtlich ihrer zeitlichen Wirkung. Sie wirken immer von außen und kurzfristiger als Motivation, da die Anreize für eine bestimmte Leistung oder das Erreichen bestimmter Ziele vorgesehen sind (vgl. Kressler 2001, S. 65). Bei einem Anreizsystem kann es sich um einzelne, für alle Mitarbeiter geltende, individuell auf die Mitarbeiter abgestimmte oder zur freien Auswahl stehende Anreize handeln (vgl. Gerhards / Trauner 2007, S ) Unterschied zwischen materiellen und immateriellen Anreizen Das klassische Beispiel eines materiellen Anreizes ist eine finanzielle Belohnung für eine vorher definierte, über eine gewisse Dauer erbrachte Leistung oder die Erreichung eines bestimmten Zieles, z.b. Umsatz. Nach Erreichung der gesetzten Ziele ist dieser Anreiz für den Mitarbeiter nicht mehr relevant. Zu den immateriellen Anreizen zählt z.b. eine nach außen hin sichtbare Anerkennung oder ein Karrieresprung. Die Chance auf Prestige oder Karriere im Unternehmen kann einen viel stärkeren und auch länger andauernden Anreiz für einen Mitarbeiter haben als z.b. eine einmalige Geldprämie (vgl. Kressler 2001, S. 66) Wirkung von Anreizsystemen auf die Motivation In Unternehmen kommen sowohl die extrinsische, wie auch die intrinsische Arbeitsmotivation zum Tragen. Dabei besteht die Gefahr, dass durch Anreizsysteme die intrinsische durch die extrinsische Arbeitsmotivation überschattet und dadurch verringert wird. Die Autoren Comelli und Rosenstiel (vgl. 2009, S. 11) erklären dies an Hand eines Beispiels: Wird eine Arbeitsleistung, die durch intrinsische Arbeitsmotivation zustande gekommen ist, zusätzlich mit Anreizen von außen, zum Beispiel in Form von Geld belohnt, wird die Arbeitsleistung vorerst beibehalten. Sobald der extrinsische Anreiz wegfällt, nimmt auch die intrinsische Motivation für die Erbringung der Leistung ab. Wiersma (vgl. 1992, S ) stellt in seinem Artikel fest, dass nicht erwiesen ist, ob extrinsische Anreize generell Auswirkungen auf die intrinsische Motivation haben. Der Wegfall extrinsischer Anreize hat laut Wiersma jedoch mit Sicherheit negative Auswirkungen auf die intrinsische Motivation.

9 4 2.4 Wissen Definition von Wissen Der Mensch nimmt Daten wahr und erkennt durch aktive Denkvorgänge deren Informationsgehalt. Die Beurteilung der Relevanz für ihn, nimmt er auf Grund seiner bestehenden Erfahrungen, seines vorhandenen Wissens und seiner aktuellen Bedürfnisse vor. Ist die wahrgenommene Information für die gegenwärtige Situation relevant, verbindet sie der Mensch mit seinem bestehenden Wissen und generiert daraus neues Wissen. Wissen ist somit klar von Information und Daten zu trennen (vgl. Hasler Roumois 2007, S. 34 f.). Eine genaue Differenzierung zeigt die folgende Abbildung: Abbildung 1: Daten Information - Wissen Quelle: In Anlehnung an Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 16 Daten bestehen aus einer Aneinanderreihung von Zeichen, die in Summe einen Sinn ergeben. Sie gewinnen erst an Bedeutung und werden zu Information, wenn sie im Kontext zu einer Herausforderung stehen und einen dafür zielführenden Input liefern. Selbst Information ist für einen Menschen bedeutungslos, wenn er sie auf Grund seiner Erfahrungen oder seines bereits vorhandenen Wissens nicht einsetzen kann (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 16) Implizites und explizites Wissen Hinsichtlich Wissensmanagement ist es erforderlich zwischen implizitem und explizitem Wissen zu unterscheiden (vgl. Gerhards / Trauner 2007, S. 10). In folgender Abbildung sind die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale dargestellt: Abbildung 2: Implizites und explizites Wissen Implizites Wissen Explizites Wissen personengebunden wenig kontextgebunden im Kopf gespeichert in Dokumenten gespeichert nicht sichtbar problemlos mitteil- und übertragbar subjektive Einsichten und Intuitionen leicht in Worte zu fassen schwer mitteil- und übertragbar leicht imitierbar Beispiel: Fremdsprachen sprechen Beispiel: Fachbuch Quelle: In Anlehnung an Gerhards / Trauner 2007, S. 10

10 5 Explizites Wissen ist für eine Organisation leicht zugänglich, da es bereits dokumentiert, verteilbar und nicht an einen Kontext gebunden ist. Implizites Wissen hingegen ist nur in den Köpfen der einzelnen Mitarbeiter der Organisation verankert, ist nicht visualisiert und für andere daher schwer zugänglich. Eine weitere Schwierigkeit hinsichtlich impliziten Wissens liegt darin, dass es mit dem subjektiven Wissen und den individuellen Erfahrungen des Menschen in unmittelbarem Zusammenhang steht (vgl. Gerhards / Trauner 2007, S. 10). 2.5 Wissensmanagement Laut Gerhards und Trauner (vgl. 2007, S. 10) besteht die Aufgabe von Wissensmanagement darin, implizites Wissen zu explizieren und explizites Wissen zu implizieren. Gerade aber im Umgang mit implizitem Wissen liegt laut Reinmann-Rothmeier et al. (vgl. 2001, S. 18) eine der größten Herausforderungen für das Wissensmanagement, da sich oftmals schon die Identifikation dieses schwer fassbaren Wissens als sehr schwierig gestaltet. Wissensmanagement beschäftigt sich jedoch nicht ausschließlich mit implizitem Wissen, sondern generell mit dem für ein Unternehmen relevanten Wissen als bedeutende Ressource und dessen effektivem Einsatz in der Organisation (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 18). 3 Die Rolle von Wissen in Unternehmen Wissen ist an Personen gebunden, aber erst von Wert für eine Unternehmung, wenn es im Rahmen der Unternehmenstätigkeit genutzt wird. Um Wissen zu nutzen, muss es vorab entwickelt werden (vgl. Thommen / Achleitner 2009, S. 1103). Verteilung von Wissen ist Voraussetzung für die Nutzung durch die gesamte Organisation (vgl. Probst et al. 2006, S. 30). 3.1 Der Wertschöpfungsbeitrag von Wissen Entschließt sich ein Unternehmen Wissensmanagement zu betreiben, dann nicht zum Selbstzweck, sondern in Verbindung mit Zielen, die ihrerseits wiederum direkt oder indirekt zur Erreichung der Unternehmensziele (z.b. Wettbewerbsfähigkeit steigern) beitragen. Sicher ist, dass Wissensmanagement einen Wertschöpfungsbeitrag leisten muss, um im Sinne wirtschaftlichen Denkens gerechtfertigt zu sein. Es genügt nicht nur Ziele zu formulieren. Die Erreichung dieser ist auch zu evaluieren. Die Messung des intellektuellen Kapitals stellt eine Möglichkeit der Evaluierung dar und identifiziert Vermögenswerte die nicht in der Bilanz abgebildet werden, wie zum Beispiel: Kreativität, Wissen und Erfahrungen oder Beziehungen der Mitarbeiter zu Kunden. Eine weitere Möglichkeit liegt in der Beurteilung des Nutzens der eingesetzten Wissensmanagement-Methoden (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 19f.).

11 3.2 Kernprozesse des Wissensmanagements nach Probst et al. Reale Situationen aus der Wirtschaft und theoretische Überlegungen stellen für Probst et al. (vgl. 2006, S. 28) die Basis für ihr Wissensmanagementkonzept dar. Im Rahmen der Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Unternehmen in Form von Workshops und Interviews ergaben sich diverse Problemstellungen, die die Autoren anschließend in Kernprozesse zusammen gefasst haben. Sie weisen darauf hin, dass sich die Prozesse gegenseitig beeinflussen, dies ist durch die Verbindungslinien in der folgenden Grafik dargestellt. Abbildung 3: Kernprozesse des Wissensmanagements 6 Quelle: In Anlehnung an Probst et al. 2006, S Wissensidentifikation Im Rahmen der Wissensidentifikation werden Maßnahmen gesetzt, um das externe sowie das interne Wissensumfeld eines Unternehmens zu analysieren und zu beschreiben (vgl. Probst et al. 2006, S. 29). 2. Wissenserwerb Unter Wissenserwerb wird der Bezug von Wissen aus diversen Quellen, die außerhalb der Organisation liegen verstanden (vgl. Probst et al. 2006, S. 29). 3. Wissensentwicklung Im Mittelpunkt der Wissensentwicklung steht die Produktion neuen Wissens innerhalb der Organisation, um Wettbewerbsvorteile zu generieren (vgl. Probst et al. 2006, S. 29). 4. Wissens(ver)teilung Ohne Wissensteilung im Unternehmen ist jeder Erwerb bzw. jede Entwicklung von Wissen unnötig, die Nutzung von Wissen unmöglich und stellt daher eine wichtige Voraussetzung für den gesamten Wissensmanagementprozess dar (vgl. Probst et al. 2006, S. 30). 5. Wissensnutzung Es sind alle vorangegangenen Prozesse ohne Relevanz, wenn das Wissen in weiterer Folge von den Mitarbeitern nicht im Sinne der Wertschöpfung für das Unternehmen genutzt wird. Die Nutzung des Wissens ist somit das primäre Ziel bzw. der eigentliche Zweck von Wissensmanagement (vgl. Probst et al. 2006, S. 30).

12 7 6. Wissensbewahrung Nicht automatisch steht einmal erworbenes, entwickeltes oder genutztes Wissen jederzeit zur Verfügung. Auch die Bewahrung von Wissen für eine spätere Nutzung ist gezielt zu organisieren und als Prozess zu definieren (vgl. Probst et al. 2006, S. 30). Im folgenden Unterkapitel werden die Gründe, warum in dieser Arbeit auf nur drei der eben beschriebenen Bausteine näher eingegangen wird, erläutert. 3.3 Kernprozesse mit besonderem Bezug zum Individuum Bei folgenden drei Kernprozessen im Wissensmanagement spielt der Faktor Mensch eine ausschlaggebende Rolle (vgl. Probst et al. 2006, S. 29). Der besondere Bezug zwischen Kernprozess und Individuum wird nachstehend bei jedem Prozess gesondert beschrieben Entwicklung von Wissen Für den Unternehmenserfolg wird relevantes Wissen nicht ausschließlich im Bereich Forschung und Entwicklung, sondern in allen Unternehmensbereichen entwickelt. Daher ist es wichtig, dass eine Organisation der Kreativität und den Ideen aller Mitarbeiter besondere Bedeutung zugesteht, um diese gewinnbringend für das Unternehmen einsetzen zu können. Der Faktor Mensch spielt dabei eine wesentliche Rolle (vgl. Probst et al. 2006, S. 29) Verteilung von Wissen Verteilung von Wissen bezieht sich einerseits auf Organisationswissen, welches von zentraler Seite an festgelegte Gruppen von Mitarbeitern weiter gegeben wird. Andererseits ist die Verteilung von Wissen aber auch aus Sicht der Individuen einer Organisation zu sehen, die ihr Wissen untereinander oder an andere Teams weiter geben sollen (vgl. Probst et al. 2006, S. 142). Im Rahmen dieser Arbeit liegt das Augenmerk auf der Weitergabe von Wissen durch Mitarbeiter. Die Weitergabe von Wissen ist nicht als selbstverständlich anzusehen, sondern es bedarf dafür förderliche Rahmenbedingungen (vgl. Wilkesmann et al. 2005, S. 123) Nutzung von Wissen Ziel bzw. Zweck von Wissensmanagement ist es, vorhandenes Wissen zu nutzen (vgl. Probst et al. 2006, S. 30). Auf Grund dessen ist der Fokus bei allen Kernprozessen im Wissensmanagement auf die potentiellen Wissensnutzer zu legen (vgl. Probst et al. 2006, S. 176). Die Wichtigkeit des Menschen in diesem Prozess wird dadurch klar unterstrichen.

13 8 4 Motivationstheorien Die Autoren Keller und Kastrup (vgl. 2009, S. 18) betonen, dass auf Grund des hohen Anteils an implizitem Wissen in einer Unternehmung, die Mitarbeiter eine wesentliche Stellung im Rahmen von Wissensmanagement einnehmen. Ohne deren Motivation am Wissensmanagementprozess aktiv teilzunehmen, ist dieser von Beginn an zum Scheitern verurteilt. 4.1 Inhaltstheorien Inhaltstheorien beschreiben wirksame Motive, durch die Personen zur Arbeit bewegt werden und wonach sich ihr Streben richtet. Inhaltstheoretische Betrachtungen fokussieren einerseits personenrelevante Gegebenheiten, wie Bedürfnisse und Motive und andererseits die situativen Rahmenbedingungen, die sich in Anreizen manifestieren (vgl. Zimbardo et al. 1999, S 721). 4.2 Motivationstheorie nach Herzberg Im Buch Motivation to work behandelt Herzberg et al. (vgl. 2008, S. 3) die Ergebnisse einer Studie über Menschen bei der Arbeit und deren Einstellung zu ihrem Job. Für diese Studie wurde das mittlere Management aus Klein- und Mittelbetrieben sowie Konzernen im produzierenden Sektor herangezogen (vgl. Herzberg et al. 2008, S ). Kern der Befragung war die Summe von Ereignissen in einem bestimmten Zeitrahmen, die die Einstellung der Befragten zur Arbeit in positiver oder negativer Weise beeinflussten. Die Studie befasste sich mit der Triade von Faktoren hinsichtlich Arbeitszufriedenheit, Einstellung zum Job und deren Auswirkungen auf die Leistung der Mitarbeiter. Die Haupthypothese der Studie besagt, dass Faktoren, die eine positive Einstellung zur Arbeit bei Mitarbeitern bewirken zu denen mit negativer Wirkung differieren (vgl. Herzberg et al. 2008, S. 28f.) First Level Factors Als First Level Factors werden objektive Elemente einer Situation bezeichnet, welchen die interviewte Person den Ursprung für gute oder schlechte Emotionen hinsichtlich ihres Jobs zurechnet (vgl. Herzberg et al. 2008, S. 44) Auslöser für Zufriedenheit und Unzufriedenheit In der folgenden Tabelle sind die First Level Factors als Auslöser für Zufriedenheit nach der Anzahl ihrer Nennungen in Prozentzahlen gereiht. Die Spalte Zufriedenheit auslösend zeigt die entsprechende Prozentzahl der 228 geführten Interviews. Es kommt insgesamt zu mehr als 100%, da Mehrfachnennungen in jeder Sequenz möglich waren (vgl. Herzberg et al.

14 2008, S. 59). Die Befragten erzählten in ihren Geschichten auch von Erlebnissen und Faktoren, die ein negatives Gefühl in Bezug auf ihre Arbeit in ihnen ausgelöst haben. Hinsichtlich der Entstehung negativer Emotionen wurden alle 16 Faktoren genannt, jedoch mit einer anderen Häufigkeit, welche in der Spalte Unzufriedenheit auslösend in Prozent angeführt ist (vgl. Herzberg et al. 2008, S. 72). Abbildung 4: Auslöser für Zufriedenheit und Unzufriedenheit Prozentsätze der Nennungen für alle First Level Factors mit Wirkung hinsichtlich positiver und negativer Wirkung auf die Einstellung zum Job / zur Arbeit Zufriedenheit Unzufriedenheit Faktor auslösend auslösend (in % der Nennungen) (in % der Nennungen) 1 Erfolg Anerkennung Aufgabengebiet Verantwortung Aufstiegsmöglichkeiten Einkommen Entwicklungsmöglichkeiten zwischenmenschliches Verhältnis Untergebene Status zwischenmenschliches Verhältnis - Vorgesetzter zwischenmenschliches Verhältnis Gleichgestellter technische Überwachung Firmenpolitik und -verwaltung Arbeitsbedingungen Faktoren des persönlichen Lebens Arbeitsplatzsicherheit 1 1 Quelle: In Anlehnung an Herzberg et al. 2008, S. 72 Bei den Auslösern für Zufriedenheit stechen einige Faktoren mit relativ hohen Werten heraus, dies führt dazu, dass den anderen bedeutend weniger Bedeutung zukommt. Bei den Faktoren, die zu Unzufriedenheit führen können, stehen die Prozentsätze in einem viel geringeren Kontrast zueinander. Davon lässt sich ableiten, dass diese Faktoren mehr Potential hinsichtlich der Auslösung von Unzufriedenheit als von Zufriedenheit im Arbeitsleben haben. Augenscheinlich können viele verschiedene Faktoren zu Unzufriedenheit führen, aber nur einige führen zu einer positiven Arbeitseinstellung (vgl. Herzberg et al. 2008, S. 79). Die Daten der Studie rekapitulierend werden zwei Behauptungen aufgestellt: 1. Die Einstellung zum Arbeitsplatz hat eine kraftvolle Wirkung und steht im direkten Verhältnis zu Produktivität, Beständigkeit und Anpassung der Mitarbeiter. 2. Die Unterschiede zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit wurden herausgearbeitet. Sie beinhalten nicht nur qualitative Unterschiede in ihren Faktoren, sondern auch einen massiven, quantitativen Unterschied in ihren Wirkungen. 9

15 10 Besonders die positiven Effekte auf die Einstellung zur Arbeit sind stärker wirksam als jene, die zu negativen Gefühlen hinsichtlich der Arbeit führen (vgl. Herzberg et al. 2008, S. 96) Motivation versus Hygiene Auf die Frage, was sich Menschen von ihrem Job erwarten, beschrieben die meisten Interviewten Erlebnisse, die ihnen zeigten, dass sie in der Ausübung ihrer Arbeit erfolgreich sind und ihnen die Möglichkeit der persönlichen Entwicklung offen steht. Die erzählten Erlebnisse standen alle im Zusammenhang mit der Tätigkeit selbst. Dadurch, dass der Begriff Motivation immer geläufiger wird, haben sich die Autoren dazu entschlossen den Begriff Motivatoren für die Zufriedenheit auslösenden Faktoren zu verwenden. Umgekehrt wenn die Interviewten über Gefühle der Unzufriedenheit sprachen, dann assoziierten sie diese nicht mit ihrem Job an sich, sondern mit den Arbeitsbedingungen. Solche Erlebnisse weisen die Individuen darauf hin, dass der Kontext in welchem sie ihre Leistung erbringen, unfair und unorganisiert ist und für sie eine ungesunde, psychologische Arbeitsumgebung repräsentiert. Gefühle der Unzufriedenheit auslösende Faktoren nennen die Autoren Hygienefaktoren Modell von Herzberg Die folgende Abbildung zeigt das Schema der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg: Abbildung 5: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Quelle: In Anlehnung an Herzberg et al. 2008, S Die Autoren haben unter die Hygienefaktoren folgende gereiht: Führung, zwischenmenschliche Beziehungen, physische Arbeitsbedingungen, Einkommen, Firmenpolitik und verwaltung, betriebliche Sozialleistungen sowie Arbeitsplatzsicherheit. Wenn diese Faktoren unter ein bestimmtes Niveau absinken, welches der Mitarbeiter nicht mehr als akzeptabel ansieht, dann ist Unzufriedenheit mit dem Job die Folge. Wird der Job-Kontext als akzeptabel charakterisiert, ist der Mitarbeiter zwar nicht unzufrieden, aber seine Einstellung ist nicht

16 11 automatisch positiv. Motivatoren hingegen haben diesen Effekt sehr wohl, weil sie die Bedürfnisse der Individuen nach Selbstverwirklichung im Rahmen der Arbeit befriedigen. Wichtig zu bedenken ist jedoch, dass beide Arten von Faktoren die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen, dass es aber in erster Linie die Motivatoren sind, die Arbeitszufriedenheit und damit die Sicherstellung der Leistung, die sich die Arbeitgeber von ihrer Belegschaft wünschen, mit sich bringen (vgl. Herzberg et al. 2008, S ). 4.3 Motivationstheorie nach Maslow Die unterste Stufe der Bedürfnispyramide nach Maslow stellt die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse dar und wird in der hierarchischen Darstellung von den Sicherheitsbedürfnissen gefolgt (vgl. Maslow 2005, S ). Nach Befriedigung dieser beiden Kategorien werden neue Bedürfnisse im Menschen geweckt und zwar: nach Liebe, Zuneigung und Zugehörigkeit, gefolgt vom Bedürfnis nach Achtung und dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (vgl. Maslow 2005, S ) Ordnung und Hierarchie der Bedürfnisse Zu den grundlegenden Bedürfnissen gehören alle physiologischen Bedürfnisse, die sich ihrerseits als Mächtigste hervortun, wenn sie keine Befriedigung finden oder wenn es einem Menschen gar massiv an deren Befriedigung mangelt. Unbefriedigte physiologische Bedürfnisse können alle anderen in den Hintergrund drängen oder deren Existenz sogar aufheben. Sobald die physiologischen Bedürfnisse im Überfluss befriedigt werden oder werden können, kommt den Sicherheitsbedürfnissen die wesentlichste Bedeutung zu und sobald auch diese zur Befriedigung kommen, werden die nächsten Bedürfnisse im Menschen wach und erlangen jene Macht, die das vorherige Bedürfnis zuvor auf das Individuum ausübte. Auf diese Grundannahme stützt sich die hierarchische Gliederung der Bedürfnisse von Maslow (vgl. 2005, S ). Den bisherigen Ausführungen zu Folge, ist die Hierarchie der Bedürfnisse und vor allem die der Grundbedürfnisse sehr starr. Der Autor stellt fest, dass Menschen in ihren Grundbedürfnissen zum Teil befriedigt und zeitgleich auch teilweise unbefriedigt sein können. Er weist darauf hin, dass ein Bedürfnis nicht zu 100% befriedigt sein muss, damit das nächste in Erscheinung tritt, sondern durchaus früher. Dafür gibt der Autor willkürliche Werte für einen durchschnittlichen Bürger an: 85% Befriedigungsrate bezüglich physiologischer Bedürfnisse, 70% bei den Sicherheitsbedürfnissen, 50% im Bereich der Bedürfnisse nach Liebe, Zuneigung und Zugehörigkeit und 40% hinsichtlich der Bedürfnisse nach Achtung (vgl. Maslow 2005, S. 82).

17 Die Bedürfnispyramide nach Maslow In folgender Grafik stelle ich die hierarchische Ordnung der Bedürfnisse nach Maslow und deren erforderliche Befriedigungsrate in Prozent dar, ab der laut Autor das nächsthöhere Bedürfnis zum Tragen kommen kann. Das Streben des Menschen nach Befriedigung der Selbstverwirklichungsbedürfnisse schätzt Maslow (vgl. 2005, S. 82) auf 10% ein. Abbildung 6: Bedürfnispyramide nach Maslow und Befriedigungsrate Bedürfnispyramide nach Maslow (Hierarchie der Bedürfnisse) Befriedigungsrate in % (willkürliche Werte des Autors) Quelle: In Anlehnung an Maslow 2005, S Im Folgenden interpretiere ich Abbildung 6: Bedürfnispyramide nach Maslow und Befriedigungsrate : Der rechte Bereich der Graphik zeigt die von Maslow beschriebene Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse. Im linken Bereich ist die Einschätzung des Autors ersichtlich, wie stark ein Bedürfnis bei einem durchschnittlichen Menschen befriedigt ist, bevor das nächsthöhere Bedürfnis zum Tragen kommt. Auffallend ist, dass der Grad der Befriedigung zur Spitze der Pyramide hin abnimmt. Diese Tatsache nimmt der Theorie die Zwanghaftigkeit, dass ein weiteres Bedürfnis für einen Menschen erst dann relevant wird, wenn das vorherige vollständig befriedigt ist. Bei den Grund- und Sicherheitsbedürfnissen trifft diese Regel annähernd gut zu und weist auf eine starke Ähnlichkeit der Menschen hin. Weiter nach oben gehend in der Bedürfnispyramide wird der erforderliche Grad der Befriedigung immer geringer. Dies trägt der Individualität des Menschen Rechnung.

18 Vergleich und Bedeutung der beiden Theorien Gegenüberstellung der Theorien von Herzberg und Maslow Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang der beiden Inhaltstheorien: Abbildung 7: Zusammenhang der Inhaltstheorien von Herzberg und Maslow Quelle: In Anlehnung an Schnauber 1997, S. 123 Laut der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg wird durch die sogenannten Hygienefaktoren Unzufriedenheit beim Menschen verhindert. Im Gegensatz dazu können diese keine Zufriedenheit auslösen. Zu den Hygienefaktoren zählen unter anderem die physischen Arbeitsbedingungen, die Sicherheit am Arbeitsplatz und interpersonelle Beziehungen, welche sich den grundlegenden Bedürfnissen, den Sicherheitsbedürfnissen und den sozialen Bedürfnissen der Bedürfnispyramide nach Maslow zuordnen lassen. Die Motivatoren stellen den zweiten Faktor in der Theorie nach Herzberg dar, welche Arbeitszufriedenheit auslösen. Dazu zählen unter anderem Anerkennung, die Arbeit selbst und Entfaltungsmöglichkeiten, welche im Rahmen der Bedürfnispyramide nach Maslow den Bedürfnissen nach Achtung und Selbstverwirklichung zugeordnet werden können (vgl. Schnauber 1997, S ) Bedeutung der beiden Theorien hinsichtlich Anreizsystemen Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Zusammenfassend können die Bedürfnisse der Mitarbeiter in zwei Gruppen eingeteilt werden: 1. Eine Gruppe dreht sich um das Bedürfnis nach persönlicher Entwicklung im beruflichen Umfeld (Motivatoren). 2. Die zweite Gruppe stellt die Basis für die erste dar und wird mit fairer Behandlung im Rahmen von Entlohnung, Führung und Arbeitsbedingungen assoziiert (Hygienefaktoren). Die Befriedigung der Bedürfnisse der zweiten Gruppe motiviert nicht zu außerordentlicher Leistung. Alles was von der Befriedigung der Hygienebedürfnisse erwartet werden kann, ist die Prävention von Unzufriedenheit und mangelhafter Arbeitsleistung (vgl. Herzberg et al. 2008, S ).

19 14 Bedürfnishierarchie nach Maslow Wie in Punkt Die Bedürfnispyramide nach Maslow bereits dargestellt, gliedert Maslow die menschlichen Bedürfnisse hierarchisch. Bei den Grund- und Sicherheitsbedürfnissen trifft diese Hierarchie annähernd gut zu, da das nächsthöhere Bedürfnis für einen Menschen erst dann relevant wird, wenn das vorherige vollständig befriedigt ist. Bei den weiteren Bedürfnissen (Bedürfnis nach Liebe, Zuneigung und Zugehörigkeit, gefolgt vom Bedürfnis nach Achtung und dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung) wird der Grad der erforderlichen Befriedigung, damit das nächste Bedürfnis schlagend wird immer geringer. Diese drei Bedürfnisse vermischen sich daher in ihrem Auftreten und hängen stark von der Persönlichkeit des Menschen ab. Folgend werden zwei weitere von Maslow erwähnte Faktoren angeführt, die zwar keinen eigenen Platz in der Bedürfnispyramide finden, aber im Rahmen von Anreizsystemen von wesentlicher Bedeutung sein können: Möglichkeit von Erlangung Das Bedürfnis oder viel mehr der Wunsch eines Individuums wird erst dann schlagend, wenn ihm dessen Erreichbarkeit real erscheint (vgl. Maslow 2005, S. 59). kognitive Bedürfnisse - Verlangen nach Wissen und Verstehen Maslow (vgl. 2005, S ) warnt davor die Bedürfnisse nach Wissen und Verstehen außer Acht zu lassen. Auch wenn sie in seiner hierarchisch angelegten Bedürfnispyramide keinen eigenen Platz finden, sind sie gegenwärtig. Sie stellen seiner Meinung nach, genauso wie die Grundbedürfnisse, Persönlichkeitsbedürfnisse dar und haben eine begehrende Wirkung auf menschliche Individuen. 5 Leistungsanreizsysteme im Wissensmanagement Jeder Mensch reagiert anders auf Einflüsse von außen. Wo manche Menschen bereits mit Frustration oder Resignation reagieren, beginnt bei anderen erst die Herausforderung. Das betrifft auch Anreize im Arbeitsleben (vgl. Kressler 2001, S. 19). Wie im Kapitel Bedeutung der beiden Theorien hinsichtlich Anreizsystemen bereits beschrieben, sind die Bedürfnisse der Menschen sowohl nach Herzberg wie auch nach Maslow sehr individuell. 5.1 Wirkung und Klassifizierung von Leistungsanreizsystemen Ziel innerhalb einer Organisation soll es sein, Situationen denen Mitarbeiter im täglichen Arbeitsleben ausgesetzt sind möglichst motivierend zu gestalten. Es genügt nicht die Gestaltung der Leistungsanreizsysteme entweder auf die Ziele der Organisation oder auf die der Mitarbeiter auszurichten, sondern beide in gleicher Weise zu berücksichtigen (vgl. Reinmann-

20 15 Rothmeier et al. 2001, S. 60). Optimal ist es, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu ermitteln und das zu gestaltende Anreizsystem darauf abzustimmen (Gerhards / Trauner 2007, S. 67). Laut North und Varlese (vgl. 2001, S ) ist die Wirkung von Anreizsystemen nur dann gegeben, wenn bei deren Gestaltung die Motivation der Mitarbeiter im Vordergrund steht. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens ist als Wissensträger zu sehen, dies sollte auch bei der Gestaltung von wissensorientierten Leistungsanreizsystemen im Rahmen von individuell abgestimmten Anreizen Berücksichtigung finden. Reinmann-Rothmeier et al. (vgl. 2001, S. 60) erachten dabei die Unterscheidung zwischen materiellen und immateriellen Anreizen als üblich Wirkung materieller Anreize Empirisch konnte die Wirkung materieller Anreize auf motiviertes Handeln bislang nicht eindeutig nachgewiesen werden. Materiellen Anreizen wurden nämlich in diversen Studien eine hohe und in anderen wiederum eine niedrige Rolle hinsichtlich ihrer motivierenden Wirkung nachgewiesen (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 60). Von der Motivationstheorie nach Maslow leite ich ab, dass materielle Anreize am ehesten die Grund- und Sicherheitsbedürfnisse direkt befriedigen können. Die Bedürfnisse nach Liebe, Zuneigung und Zugehörigkeit, gefolgt vom Bedürfnis nach Achtung und dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung können daher über materielle Anreize nur indirekt befriedigt werden. Abbildung 4: Auslöser für Zufriedenheit und Unzufriedenheit nach Herzberg zeigt, dass der Faktor Entlohnung ähnlich oft als Motivator wie als Hygienefaktor genannt wird. Diesem materiellen Anreiz kann somit keine eindeutig motivierende Wirkung zuerkannt werden Wirkung immaterieller Anreize Nach Kressler (vgl. 2001, S. 142) können nicht nur finanzielle Belohnungen, welche zu den materiellen Anreizen zählen, für Mitarbeiter einen Anreiz für die Leistungserbringung haben. Immaterielle Anreize, wie z.b. eine Anerkennung im Rahmen einer feierlich überreichten Urkunde, die keinen direkten Geldwert besitzt, kann für Mitarbeiter sogar eine noch viel stärkere Anreizwirkung haben, als eine Belohnung in Form eines Geldbetrages. Immaterielle Anreize beziehen sich nach der Theorie von Herzberg auf die Faktoren Erfolg, Anerkennung, das Aufgabengebiet des Mitarbeiters, dessen Verantwortung und seine Aufstiegsmöglichkeiten. Diese Faktoren sind auf Grund ihrer Anzahl an Nennungen (siehe Abbildung 4: Auslöser für Zufriedenheit und Unzufriedenheit ) eindeutig den Motivatoren zuzurechnen. Immaterielle Anreize haben somit nach Herzberg eine eindeutig positive Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter. Wie im Kapitel Die Bedürfnispyramide

21 16 nach Maslow ersichtlich, sind immaterielle Anreize vor allem in den oberen Bereichen der Bedürfnishierarchie und zwar beim Bedürfnis nach Achtung und dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung angesiedelt, was nach Herzberg wiederum eindeutig den Motivatoren entspricht. Es sei jedoch nicht ausgeschlossen, dass die Befriedigung von Bedürfnissen nach Sicherheit und Zugehörigkeit keinen immateriellen Wert für Mitarbeiter darstellt. Auch diese wirken neben der Befriedigung des Selbstverwirklichungsbedürfnisses eindeutig motivierend Klassifizierung von Leistungsanreizsystemen Mergel und Reimann (vgl. 2000, S ) sind der Überzeugung, dass für ein effektives Wissensmanagement Anreizsysteme kreiert werden müssen. Sie klassifizieren die möglichen Anreize nach der Art des Anreizobjekts, in materielle und immaterielle Anreize. Materielle Anreize sind für Mitarbeiter nach deren Erreichung für eine weitere Leistungserbringung nicht mehr relevant und haben daher eine relativ kurze Wirkungsdauer. Immaterielle Anreize hingegen können stärker und länger andauern (vgl. Kressler 2001, S. 66). Es reicht nicht die Art wie Mitarbeiter handeln ändern zu wollen, sondern ist der Augenmerk vielmehr auf deren Einstellung zur Arbeit zu legen (vgl. Pfeffer 2005, S ). Deshalb ist es besonders wichtig mit Hilfe von immateriellen Anreizen die Motivation und Einstellung der Mitarbeiter in Richtung Wissensarbeit zu lenken. Die vorliegende Arbeit bezieht sich daher auf immaterielle Anreize, weshalb auf die Darstellung materieller Anreize verzichtet wird. Abbildung 8: Immaterielle Anreize Immaterielle Anreize Findet der Mensch in der Wissensmanagementstrategie eines Unternehmens zu wenig Berücksichtigung, werden dadurch zu wenige Wissensmanagementmaßnahmen, die die Mit- Unternehmenskultur Führungsstil Karriereanreize Anreize des Arbeitsinhaltes Quelle: In Anlehnung an Mergel / Reimann 2000, S Partizipation Die in der Darstellung angeführten Anreize wirken auf die intrinsischen Motive der Mitarbeiter. Die Autoren sind der Ansicht, dass die Bedürfnisbefriedigung bei intrinsischen Motiven im Rahmen der Durchführung der Tätigkeit passiert (vgl. Mergel / Reimann 2000, S ). Dies entspricht auch der Theorie von Herzberg. Wie im Kapitel Motivation versus Hygiene beschrieben, standen alle Erlebnisse der Interviewten hinsichtlich der Entstehung positiver Emotionen zur Arbeit im Zusammenhang mit der Tätigkeit selbst. 5.2 Barrieren im Wissensmanagement

22 arbeiter betreffen ergriffen. In diesem Fall stellen sich etliche Barrieren gegen ein erfolgreiches Wissensmanagement (vgl. Richter / Derballa 2007, S. 79). Barrieren können Ausmaße annehmen, die die Wissensmanagementprozesse erheblich behindern oder vollkommen hemmen. Diese Barrieren können auf menschlicher, organisationaler oder technischer Ebene entstehen (vgl. Linde 2005, S ). Im Folgenden werden lediglich Barrieren, die einen direkten Einfluss auf das Verhalten der Menschen einer Organisation in Bezug auf Wissensmanagement haben nach den Autoren Rüger und Linde (vgl. 2004, S ) angeführt. Abbildung 9: Barrieren hinsichtlich Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen Relevanz hinsichtlich der Mögliche Barrieren Kernprozesse: Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen Entwicklung Verteilung Nutzung Barrieren die beim Sender von Wissen wirken können Angst vor Machtverlust bzw. Wunsch nach Überlegenheit X Frühere Bemühungen wurden zu wenig oder nicht kompensiert X Mangelnde Motivation X X X Zeitmangel X X X Fehlende Kompetenzen X X X Konkurrenzdenken zwischen Abteilungen X Barrieren die beim Empfänger von Wissen wirken können Angst des Gesichtsverlusts bei Nutzung von Wissen anderer X Mangelnde Anwendungsfähigkeit des empfangenen Wissens X Art des Transfers und daraus resultierende Verzerrungen auf Grund X von z.b. Vereinfachung Fehlen einer gemeinsamen Sprache X Intransparenz hinsichtlich Qualität und Verfügbarkeit des Wissens X Erreichbarkeit von Wissensträgern ist mangelhaft X Organisatorisches Umfeld hemmt die Wissensnutzung auf Grund X von Standardisierung oder Formalisierung Organisation des Unternehmens (Aufbauorganisation) X X X Benutzerunfreundliche Technologie X X X Rollen und Zuständigkeiten im Wissensmanagement fehlen X X X Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rüger / Linde 2004, S Die vorliegende Darstellung zeigt, dass die Barrieren, die beim Sender von Wissen wirken können, einen eindeutigen Einfluss auf die Verteilung von Wissen haben. Im Gegensatz dazu haben die Barrieren, die den Empfänger von Wissen beeinflussen, eine Wirkung auf den Kernprozess Nutzung von Wissen. Barrieren, die auf alle drei Kernprozesse wirken, gehören meiner Ansicht nach, bis auf fehlende Motivation zu essentiellen Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Einsatz von Wissensmanagement. Die Motivation bezieht sich direkt auf den Menschen und nimmt daher eine Sonderstellung ein. Die Autoren Rüger und Linde (vgl. 2004, S ) heben besonders hervor, dass sich das Fehlen eines Anreizsystems in jedem Kernprozess des Wissensmanagements sowohl auf die Sender, als auch auf die Empfänger von Wissen negativ auswirkt. 17

23 Effektive Gestaltung immaterieller Anreizsysteme Selbst wenn von der Geschäftsleitung und den Führungskräften eines Unternehmens alle möglichen Anreize in ihrem strategischen und operativen Handeln beherzigt werden, so liegt es noch immer an den Mitarbeitern selbst sich am Wissensmanagement aktiv zu beteiligen. Dies wird aber nur dann gelingen, wenn die Mitarbeiter einen persönlichen Nutzen darin erkennen können. Folglich kommt es darauf an, dass hinsichtlich Wissensmanagement der Nutzen für die Mitarbeiter von den Führungskräften transparent kommuniziert wird, um das dahingehende Interesse der Mitarbeiter zu wecken (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 65). Der Nutzen für Mitarbeiter kann sich in den Bedürfnissen nach Maslow wiederfinden, aber auch von einem Motivator nach Herzberg geprägt sein Zielvereinbarungen als Voraussetzung für Anreizsysteme Anreize sind für bestimmte Leistungen oder das Erreichen bestimmter Ziele vorgesehen (vgl. Kressler 2001, S. 65). Wie im Kapitel 5.1 Wirkung und Klassifizierung von Leistungsanreizsystemen beschrieben, genügt es nicht die Gestaltung der Leistungsanreizsysteme entweder auf die Ziele der Organisation oder auf die der Mitarbeiter auszurichten, sondern beide in gleicher Weise zu berücksichtigen (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 60). Laut Comelli und Rosenstiel (vgl. 2009, S. 87) haben Führungskräfte die wesentliche Funktion mit Mitarbeitern individuelle Zielvereinbarungen mit Fokus auf die Unternehmensziele zu treffen Anforderungen an Anreizsysteme Die Autoren Mergel und Reimann (vgl. 2000, S ) listen zahlreiche Anforderungen an Anreizsysteme für erfolgreiches Wissensmanagement auf. Die Gliederung in der folgenden Abbildung erfolgt auf Grund der Darstellung in Abbildung 8: Immaterielle Anreize. Abbildung 10: Anforderungen an immaterielle Anreize Immaterielle Anreize Anforderungen Unternehmenskultur Alle Mitarbeiter haben Zugriff auf technische und organisatorische Strukturen Sammeln und Verteilen von Informationen wird belohnt Förderung von Wissensaustausch durch Vertrauen und Wissenskultur im Unternehmen Führungsstil Kommunikation der Führungskraft unterstützt die Wissensmanagementprozesse Führungskräfte sind hinsichtlich Wissensmanagement ein Vorbild Feedback ist zwischen Mitarbeiter und Führungskraft in jede Richtung möglich Anreize des Integration der Wissensmanagement-Aufgaben in die täglichen Arbeitsprozesse Arbeitsinhaltes Job Enlargement, Job Enrichment Partizipation Transparente Zieldefinitionen Aktive Integration in Wissensmanagementprozesse Karriereanreize Anerkennung Karrieremöglichkeiten Quelle: In Anlehnung an Mergel / Reimann 2000, S

24 19 Ergänzend zu erwähnen ist, dass nach Maslow (vgl. 2005, S. 59) die mögliche Erreichbarkeit eines Anreizes von enormer Bedeutung ist, da Bedürfnisse im Menschen erst dadurch zum Tragen kommen und so einem gebotenen Anreiz eine motivierende Wirkung verleihen Beispiele für immaterielle Anreize Die Autoren Reinmann-Rothmeier et al. (vgl. 2001, S. 61) führen folgende Beispiele für immaterielle Anreize bezüglich Wissensmanagement an: Anerkennung Informelles Lob und Anerkennung durch die Führungskraft (Feedback) offizielle Würdigung (z.b.: Verleihung von Awards) Reputationsgewinn über die Ausstattung mit Mitsprache- und Partizipationsrechten Delegation von Verantwortung oder Übertragung von Befugnissen Sozialer Kontakt und soziale Integration Arbeiten in Gruppen und gute Zusammenarbeit in sozialen Netzwerken persönlicher Kontakt Vertrauen Verantwortung und Arbeitsbedingungen Empowerment der Mitarbeiter, das bedeutet, dass diese mit Autonomie hinsichtlich ihres Handelns und der vollständigen Bewältigung von Aufgabenkomplexen betraut sind Möglichkeit die Arbeitszeit selbst zu gestalten Wie an den oben genannten Beispielen ersichtlich, können immaterielle Anreize sehr unterschiedliche Ausprägungen haben. Gleichzeitig ist aber auch klar erkennbar, dass der zentrale Einfluss der Führungskräfte, als Vorbildfunktion hinsichtlich persönlichem Engagement im Wissensmanagement von überaus großer Bedeutung für den erfolgreichen Einsatz von immateriellen Anreizen ist (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 61). Auch die Autoren North und Varlese (vgl. 2001, S ) messen dem Führungsstil eine hohe Bedeutung im Rahmen der intrinsischen Motivation bei. Ergänzend zu den oben angeführten Kategorien immaterieller Anreize führen sie eine weitere und zwar Interaktion im Rahmen der Arbeit an, die ausschließlich durch einen entsprechenden Führungsstil möglich wird. Interaktion im Rahmen der Arbeit Lernmöglichkeiten durch anspruchsvolle Tätigkeiten und Aufhebung extremer Spezialisierung durch Job-Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment Aufstieg bzw. Karrierewege

25 20 6 Ergebnisse der Forschungsarbeit Auf Grund der Individualität jedes einzelnen Menschen und dessen dadurch sehr differenzierten und diffizilen Bedürfnissen kann kein allgemein gültiges immaterielles Leistungsanreizsystem hinsichtlich der Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen empfohlen werden. Von besonderer Wichtigkeit sind jedoch die optimierte Gestaltung von Rahmenbedingungen unter Berücksichtigung möglicher Barrieren, der enorme Einfluss der Führungskräfte und die Notwendigkeit von Zielvereinbarungen. Die Einbeziehung der Motivationstheorien von Herzberg und Maslow sind bei der Gestaltung von Anreizsystemen zu empfehlen und bieten eine wertvolle Orientierung für deren Ausrichtung. 6.1 Anreizgestaltung - Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren Damit ein Anreizsystem überhaupt eine gewünschte Wirkung zeigen kann, sind bestimmte Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren zu schaffen. Nun ist die Führungskraft nicht nur hinsichtlich der Umsetzung und Erreichung der Unternehmensziele, sondern auch in der Schaffung und Gestaltung optimaler Rahmenbedingungen, sowie Einflussfaktoren massiv gefordert. Reinmann-Rothmeier et al. (vgl. 2001, S ) stellen folgende Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren hinsichtlich der Gestaltung von Anreizsystemen vor Kultur des Unternehmens Die Kultur eines Unternehmens spielt im Rahmen der Mitarbeitermotivation im Wissensmanagement eine bedeutende Rolle. Wirkt diese positiv auf die Ziele der Mitarbeiter und des Unternehmens, kann allein das eine motivierende Wirkung auf die Mitglieder der Unternehmensorganisation haben (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 62) Festschreibung der Wissensmanagementziele in der Unternehmensstrategie Ein Unternehmen, das Wissensmanagement effektiv betreiben will, muss diesbezügliche Ziele in die Unternehmensstrategie integrieren, damit in weiterer Folge alle notwendigen, zeitlichen, materiellen und personellen Ressourcen zur Erreichung der definierten Wissensziele zu Verfügung gestellt werden (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 64) Management by Knowledge Objectives Um die Qualität und den Nutzen der zu erreichenden Wissensziele des Unternehmens sicher zu stellen, ist es erforderlich Zielvereinbarungen zu treffen (vgl. North / Varlese 2001, S. 43-