Teil 1 Betriebliche Anwendungssysteme

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1 Teil 1 Betriebliche Anwendungssysteme Spezielle Kapitel Wirtschaftsinformatik

2 Inhalt der Veranstaltung Teil 1 - Betriebliche Anwendungssysteme (Grundlagen, Organisationsformen, IT Controlling, IT Risikomanagement, IT Kostenmanagement, IT Governance, Business Process Management and Optimization) Teil 2 Produktentwicklung (Basic RE and Stakeholder Management, Agile Entwicklung, Scrum) Teil 3 - Servicemanagement (IT Service Management, IT Service Management Frameworks, IT Betrieb mit ITIL, ITIL tools) Teil 4 - Sonstiges (Security, Entitlement, Six Sigma, EXIST, SOA) 1

3 Grobgliederung Teil 1 Vorlesung Teil 1-1 Einführung/ Organisationsformen Teil 1-2 Governance/Führung Teil 1-3 Ablauforganisation/EPK Teil 1-4 Geschäftsprozessoptimierung Teil 1-5 Changemanagement Teil 1-6 Risk Management/IT Kosten Übung Organisationsmodell, Maturity Modelle Text/Diskussion EPK/Text Text/Optimierung/ Fishbone CM Handbuch/Modelle Methoden/Gartner Paper 2

4 Teil 0 Betriebliche Anwendungssysteme IT im Unternehmen IT Aufbauorganisation IT Governance Führung IT Ablauforganisation/Prozesse IT Changemanagement IT Risikomanagement Exkurs IT Kosten 3

5 Material- und Informationsflüsse im Unternehmen Materialflüsse im Betrieb Produktion Lieferant Wareneingang Lager Versand Kunde Steuerung des Betriebs Betriebsdatenerfassung (BDE) Lieferant Einkauf PPS (MaWi, Lager) Absatz Kunde Personal Verwaltung Finanz- u. ReWe Unternehmensplanung 4

6 Aufgaben der IT Zentrale Themen der IT: Strategische Planung der Informationsverarbeitung Entwurf, Beschreibung und Realisierung von Prozessunterstützung Betrieb/Support Gestaltung der technischen Infrastruktur Organisation und Sicherung der DV-Nutzung Analyse von Nutzen und Wirtschaftlichkeit 5

7 IT Prozess Source: SOA Practitioners Guide, Part 3: Introduction to Services Lifecycle, S.1 6

8 IT Organisation im Kontext Wahlveranstaltung IT Strategy and Planning Produktentwicklung und Servicemanagement sind wesentliche Inhalte von SK WI Source: PMI 2006, The Standard for Portfolio Management, p. 7 7

9 Betriebliche Anwendungssysteme - Definition nach Amberg (Amberg, 1999, S.11f.) Ein betriebliches Anwendungssystem stellt in seiner Außensicht eine Nutzermaschine für die automatisierte Durchführung betrieblicher Aufgaben dar, die in der Innensicht über Anwendungssoftware gegebenenfalls mehrstufig mit der vorgesehenen Systemplattform als Basismaschine verknüpft ist. Der Einsatz von Anwendungssystemen ist für alle (teil)automatisierbaren betrieblichen Aufgaben sinnvoll, bei denen der wirtschaftliche Nutzen bei der automatisierten Durchführung den Gestaltungs- und Entwicklungsaufwand rechtfertigt. nach Stahlknecht/Hasenkamp (Stahlknecht/Hasenkamp, 1997, S.344) Im engeren Sinn: Gesamtheit aller Programme und der zugehörigen Daten für ein konkretes betriebliches Anwendungsgebiet. Im weiteren Sinn: Zusätzlich die benötigte Hardware und die Systemsoftware, die erforderlichen Kommunikationseinrichtungen und je nach Betrachtungsweise auch die Benutzer. 8

10 Betriebliche Anwendungssysteme Eigenschaften der Definition Die Aufgabenebene eines betrieblichen Anwendungssystems umfasst (Amberg, 1999, S.11) automatisierte Informationsverarbeitungsaufgaben und ihre Beziehungen Die Aufgabenträgerebene eines betrieblichen Anwendungssystems umfasst (Amberg, 1999, S.11) Rechner- und Kommunikationssysteme einschließlich der zugehörigen Systemsoftware Einsatzgebiete betrieblicher Anwendungssysteme in Unternehmen jeder Größe für alle betrieblichen Anwendungsgebiete (z.b. Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Verwaltung) in allen Branchen (wie Industrie, Handel, Banken und Dienstleistungen) auf Rechnern unterschiedlicher Größenklassen und mit unter-schiedlichen Vernetzungsstrategien Quelle: Stahlknecht; Hasenkamp, 1999, S

11 Kategorisierung betrieblicher Informationssysteme (Aufgabenkategorien) Operative Systeme Planungs- und Kontroll-systeme zielen auf die Rationalisierung der Massendatenverarbeitung und damit auf Rationalisuerngsnutzen, aber auch auf die Beschleunigung von Prozessen bzw. auf Durchlaufzeitverkürzung. Betriebliche Anwendungssysteme Administrationssysteme Dispositionssysteme Prognose auf Basis von Modellen oder Vergangenheitsdaten Entscheidungsfindung automatisiert oder im Dialog Überwachung der Planeinhaltung und Hinweise zur Korrektur über die reine Administration hinaus haben Dispositionssysteme die Aufgabe, entweder menschliche Entscheidungen vorzubereiten oder sie zu erübrigen,. 10

12 Klassifikationsmöglichkeit betrieblicher Anwendungssysteme (Verwendungszweck) Anwendungssysteme Administrations- und Dispositionssysteme Führungssysteme Querschnittssysteme Führungsinformationssysteme Planungssysteme Branchenneutrale Anwendungen Branchenspezifische Anwendungen Zwischenbetriebliche Anwendungen Bürosysteme Multimediasysteme Wissensbasierte Systeme Finanz-/ Rechnungswesen Personalwesen Vertrieb Fertigung Handel Banken... EDI-Systeme Elektronische Märkte Totale FIS Partielle FIS Controlling-IS Einfache Modelle Komplexe Modelle Bürokommunikation Workflow- Management Dokumenten- Management Expertensysteme Sprachsysteme Legende: EDI: Electronic Data Interchange FIS: Führungsinformationssysteme IS: Informationssystem Quelle: Stahlknecht; Hasenkamp, 1999, S

13 Einsatzbereiche Fertigung Bestandsführung Materialbedarfsplanung Einkauf Produktionsplanung Vertrieb Rechnungswesen Auftragseingang Rechnungsstellung Verkaufsanalysen Forderungen und Verbindlichkeiten Buchführung Anlagenbuchhaltung Budget und überwachung Finanzwesen Liquiditätsmanagement Finanzplanung Personalwesen Lohn- und Gehaltsabrechnung Zuschläge und Prämien 12

14 Entwicklung Bis in die 1970er Jahre: starke Orientierung an der Rationalisierung Wirtschaftlichere Gestaltung der Leistungserbringungen (Kernprozesse) und die Verwaltungsarbeit (Unterstützungsprozesse) Ab den 1980er Jahren: Erkenntnis das IT das Geschäft unterstützt Steigerung der Produkt- und Dienstleistungsqualität Seit den 1990er Jahren: IT primär als Enabler in bestimmte Geschäftsprozesse garantiert IT erst die Realisierbarkeit IT auch als Teil des Geschäfts Heute: Produktivitäts- und Qualitätssteigerung Unterstützung und Optimierung von Geschäftsprozessen Verbesserung der Kommunikation mit Kunden oder Lieferanten 13

15 Beispiele betrieblicher Anwendungssysteme Erläutern Sie Ziel und wesentliche Funktionen der folgenden Typen betrieblicher Anwendungssysteme: ERP CRM SCM PLM Business Intelligence Enterprise Search 10 Minuten Zeit zum Vorbereiten 14

16 Aufgabe bis zur nächsten Übung Lesen Sie zur Vertiefung den folgenden Beitrag: SKWI_01_01_erp_scm_and_crm_suites_defin_ pdf Beitrag ist klausurrelevant 15

17 Teil 0 Betriebliche Anwendungssysteme IT im Unternehmen IT Aufbauorganisation IT Governance Führung IT Ablauforganisation/Prozesse IT Changemanagement IT Risikomanagement Exkurs IT Kosten 16

18 IT Organisation Gegenstand der Organisation = gesamtes betriebliches Umfeld Organisation ist eine Aufgabe der Leitung (zielgerechter Einsatz der Produktionsfaktoren) formelle Organisation = System der Regelungen (z.b. Einteilung in Organisations-Einheiten, Dienstpläne, Zentrale, Zweigstellen) informelle Organisation = soziale Aspekte (menschliche Beziehungen, von selbst bildend -> Systemtheorie) Grundfrage: Wieviel Organisation ist notwendig? 17

19 Organisationsprozess (How to get there..) Organisationsauftrag Organisationsplanung Einführung des Systems (Umsetzung) Anwendung Iterationen Kontrolle Beispiel U Gründung Web Entwicklung 18

20 Organisationsauftag 1. Reorganisation (an bestehende Strukturen gebunden) Bestehende Strukturen müssen behutsam geändert werden 2. Neugründung (frei von bestehenden Strukturen) analytische Betrachtung (Problem erkennen) Ziel formulieren (Unternehmensleitung) Aufgabenstellung (aus Zielformulierung) Organisationsplanung / Organisationsoptimierung betriebliche Umsetzung Kontrolle (war die Lösung richtig oder nicht) 1. sachliche Kriterien (unterschiedliche Organisationsaufgaben/zur Verfügung stehende Hilfs-/Arbeitsmittel, Budget, finanzielle Mittel) 2. räumliche Kriterien (Gesamtunternehmen, Teilbereiche/Zentrale, Filiale/ Tochtergesellschaft/Inland, Ausland) 3. zeitliche Kriterien (Bearbeitungszeitraum/Reihenfolge/Termine, Zwischenergebnisse) 19

21 Aufbauorganisation Zuordnung von Struktureinheiten (Ressorts) und deren Abhängigkeiten (Weisungsbefugnisse) als Über- bzw. Unterordnung. Sie wird meistens mit einem Organigramm dargestellt. Kennzeichen: hierarchische, arbeitsteilige Gliederung Einteilung in Aufgabenträger (Stellen) und Strukturbereiche (Werk, Abteilung, Meisterbereich) Art der Leistungserstellung Dienstleistung (Frisör, Wartung) Produktion (Maschinen, Konsumartikel) Verarbeitung (Fleisch zu Wurst) Quelle: 20

22 Begriffe Was sind: Stellenpläne: umfassen Stellenbeschreibung, organisatorische Zuordnung, Funktion und Gehaltsgruppe. Organisationseinheiten: Bereiche, Abteilungen, Stellen, Projekte, Arbeitsgruppen, Ausschüsse, Arbeitskreise, themenbezogene Arbeitsgruppen (kurz: TBA) auch: ganze Betriebe, Werke, Filialen, Hauptabteilungen, Stäbe Organigramm: aktuelle Zuordnung der Organisationseinheiten Quelle: 21

23 Sektorale Organisation haben die meisten Unternehmen, wenn sie überhaupt eine Organisation haben kleine-mittlere Unternehmen auch 1. Dimension genannt. (Organigramm ist eindimensional) Quelle: 22

24 Funktionale Organisation bei steigender Betriebsgröße immer noch in 1. Dimension Aufbau nach Verrichtungen Quelle: 23

25 Divisional Organisation bei mittleren und größeren Unternehmen immer noch in 1. Dimension bei verstärkter Dezentralisierung dezentrale Einheiten = Divisionen / Sparten diese sind weitgehend selbständig (wirtschaftlich "Profit Center", rechtlich) bei Produktdiversifizierung Quelle: 24

26 Matrix Organisation (zweidimensional) sogenannte 2. Dimension Kombination aus Funktional- und Divisional-Organisation Verbindung von dezentralen Einheiten (Sparten) und zentralen Einheiten (ZA: Zentralabteilung, regeln die Funktionen) mögliche Gliederungen nach Produkt + Funktion, Produkt + Region oder Funktion + Region Schwierigkeiten, die in dieser Matrix-Form auftreten können: Probleme durch (mögliche) Kompetenzüberschreitung bei Mehrfachanbindungen. Quelle: 25

27 Matrix Organisation Beispiel 26

28 Tensor Organisation (dreidimensional) überwiegend bei weltweit operierenden Multi-Unternehmen Einführung der 3. Dimension (meistens die Region genannt) Zusammenfassung: 1. Dimension = Produktlinie 2. Dimension = Unternehmensfunktion 3. Dimension = Region Quelle: 27

29 Linien-System (ein-/mehrlinien) Linienstellen: direkte Zuordnungen und Weisungsbefugnisse (Stelle), Instanzenweg (Dienstweg), Vorgesetztencharakter Vorteile: Einheit der Auftragserteilung übersichtlicher Aufbau eindeutige Unterstellungsverhältnisse Vorgesetztencharakter Nachteile: langwierige Instanzenwege selektive Beteiligung einlinien mehrlinien diffiziele Probleme: Risiko der fallweisen Mehrfachzuordnung und Mehrfacherstellungen kommen Quelle: Folge der Mehrfachzuordnungen: Kompetenzprobleme! 28

30 Stablinien-Systeme (ein-/mehrlinien) Stabstellen können (nahezu) überall angesetzt werden. Stab: Klärung komplexer Sachverhalte Erarbeitung von Lösungsvorschlägen und Entscheidungsansätzen kann zeitlich begrenzt sein Quelle: 29

31 Aufgabe - Lösungsvorstellung in der Übung Aufgabe: 1. Übertragen Sie die erläuterten Organisationsformen auf die IT. Stellen Sie für jedes Modell eine beispielhafte IT Organisation auf und erläutern Sie deren Vor- und Nachteile. 2. Beschreiben Sie, welche IT Organisation die FHE derzeit besitzt. 3. Welche Organisationsform würden Sie für die IT der FHE empfehlen? (Aufbereitung in Form von Folien zur Präsentation. 1-2 Personen werden Ihre Lösung im Rahmen der Übung vorstellen.) moddle upload 30

32 Notizen aus der Übung 31

33 Notizen aus der Übung 32

34 Ausrichtung von IT Organisationen nach IT Service Management Frameworks Klassischer Ansatz Was sind IT-Service Management Frameworks? ITIL-basierter Ansatz Source: 33

35 Industrialisierung von IT 34

36 Reifegradmodell (HP) 35

37 Exkurs/Aufgabe - Lösungsvorstellung in der Übung Aufgabe: Lesen Sie den Beitrag und beantworten Sie die folgenden Fragen: 1. Was sind Maturity Modelle? 2. Geben Sie 3 Beispiel für Maturity Modelle. 3. Was ist der Vorteil des Einsatzes solcher Modelle? 4. Erläutern Sie die einzelnen Begriffe: SixSigma, Lean, TQM, BPM und Kaizen? (Aufbereitung in Form von Folien zur Präsentation. 1-2 Personen werden Ihre Lösung im Rahmen der Übung vorstellen.) moddle upload 36

38 37

39 Teil 0 Betriebliche Anwendungssysteme IT im Unternehmen IT Aufbauorganisation IT Governance Führung IT Ablauforganisation/Prozesse IT Changemanagement IT Risikomanagement Exkurs IT Kosten & IT Controlling 38

40 IT Governance IT Governance is defined as: Specifying the framework for decision rights and accountabilities to encourage desirable behavior in the use of IT Center for Information System Research, Sloan School of Management MIT: Peter Weill IT Governance is not About making specific IT decisions management does that IT Governance is About determining who systematically makes and contributes to those decisions About encouraging and leveraging the ingenuity of the enterprise s people in IT usage and ensuring compliance with the enterprise s overall vision and values Source: Wheeler, B.: IT Governance. 39

41 Ziele IT Governance Ausrichtung der IT an den Erfordernissen des Unternehmens (IT-Alignment) Realisierung des versprochenen Nutzens (Wertbeitrag der IT) Steigerung des Unternehmenswerts sowie Maximierung des Nutzens durch IT Einsatz Verantwortungsvoller Umgang mit IT Ressourcen Angemessenes Management von IT und verwandten Risiken Beachten von Richtlinien und Regulierungen (IT- Compliance) Messen der Performance Quelle: IT Governance Institute, 2003, S

42 Ziele IT Governance Alignment: Provide for strategic direction of IT and the alignment of IT and the business with respect to services and projects. Value Delivery: Confirm that the IT/Business organisation is designed to drive maximum business value from IT. Oversee the delivery of value by IT to the business, and assess ROI. Risk Management: Ascertain that processes are in place to ensure that risks have been adequately managed. Include assessment of the risk aspects of IT investments. Resource Management: Provide high-level direction for sourcing and use of IT resources. Oversee the aggregate funding of IT at enterprise level. Ensure there is an adequate IT capability and infrastructure to support current and expected future business requirements. Performance Measurement: Verify strategic compliance, i.e. achievement of strategic IT objectives. Review the measurement of IT performance and the contribution of IT to the business (i.e. delivery of promised business value). Source: NATIONAL COMPUTING CENTRE: IT Governance Developing a Successful Governance Strategy,

43 Its important All organizations have IT governance Only some have effective IT governance Effective IT governance means An actively designed set of IT governance mechanisms that encourage behaviors consistent with the organization s mission, strategy, values, norms, and culture. Conclusion from research: effective IT governance is the single most important predictor of the value an organization generates from IT Why? 42

44 The Management of IT Framework Three core questions: What decisions must be made to ensure effective management and use of IT? Who should make these decisions? How will these decisions be made and monitored? STRATEGY (act as one) MANAGEMENT ACCOUNTABILITY FRAMEWORK (MAF) Governance MIT POLICY Governance Directive Tech & App Strategy Directive Key Performance Indicator (KPI) MEASUREMENTS

45 Relationship between Governance and an Organization Governance 1 Decision Rights & Accountability Structure 2 1 Decisions are at the core of governance, as which decisions are to be made; where decision will be opened and closed; how decisions are reached; and who will be accountable for results Relationship 3 Management 2 Structure defines the composition of the bodies that make or execute on joint decisions. 3 Relationship Management informs how parties work together

46 Decision Types as part of IT Governance IT Principles (Clarifying the business role of IT) IT Architecture (Defining integration and standardization requirements) IT Infrastructure (Determining shared and enabling services) Business Application Needs (Specifying the business need for IT applications (either purchased or internally developed)) IT Investment and Prioritization (Choosing which initiatives to fund and how much to spend) Source: Wheeler, B.: IT Governance. 45

47 IT Principles A related set of high-level statements about how IT is used in the business. IT principles become part of the enterprise s lexicon They can be used as a tool for educating executives about technology strategy and investment decisions The hallmark of an effective set is a clear trail of evidence from the business to the IT management principles Detailed IT principles should clarify at least three expectations for IT in the enterprise: What is the enterprise s operating model? What is the role of IT in the business? What are IT desirable behaviors? How will IT be funded? Source: Wheeler, B.: IT Governance. Exercise: Turn the following business principles into IT principles: Leverage economies of scale Standardized processes 46

48 IT Architecture IT Architecture The organizing logic for data, applications, and infrastructure, captured in a set of policies, relationships, and technical choices to achieve desired business and technical standardization and integration. Process and data standardization are the defining characteristics of enterprise architecture. Enterprise architecture defines data and infrastructure as a stable platform supporting faster-changing (flexible/agile) applications. What are the core business processes of the enterprise? How are they related? What information drives these core processes? How must this data be integrated? What technical capabilities should be standardized enterprise-wide to support IT efficiencies and facilitate process standardization and integration? What activities must be standardized enterprise-wide to support data integration? What technology choices will guide the enterprise s approach to IT initiatives? Source: Wheeler, B.: IT Governance. 47

49 IT Infrastructure The foundation of planned IT capability (both technical and human) available throughout the business as shared and reliable services and used by multiple applications. In the typical enterprise, infrastructure accounts for about 55% of the total IT investment. Situation: Fast changing local business applications Shared and standard applications that change less rapidly Services that are stable over time Human infrastructure of knowledge, skills, policies Commodities Computers, printers, networks, databases Questions What infrastructure services are most critical to achieving the enterprise s strategic objectives? For each capability cluster what infrastructure services should be implemented enterprisewide and what are the service-level requirements of those services? How should infrastructure services be priced? What is the plan for keeping underlying technologies up-to-date? What infrastructure services should be outsourced? Source: P. Weill & M. Broadbent Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on IT, Harvard Business School Press, June

50 Business Application Needs Defining and delivering value through business applications remains a significant organizational challenge. Identification of business needs for IT applications often has two conflicting objectives creativity and discipline. Enablement to foster creativity before simple execution: Enterprises need a constant flow of experiments to seize new market opportunities and avoid obsolescence. Identifying business experiments that have the potential to become strategically important may be more of an art than a science. Successful enterprises consistently demonstrate a willingness to sacrifice functionality to sustain architectural integrity. Questions: What are the market and business process opportunities for new business applications? How are experiments designed to assess whether they are successful? How can business needs be addressed within architectural standards? When does a business need justify an exception to standard? Who will own the outcomes of each project and institute organizational changes to ensure the value? Source: Wheeler, B.: IT Governance. 49

51 IT Investments and Prioritization IT investments are like any other investment. You must make a decent return or you go bust. It just happens faster with IT! Three basic dilemmas exist: How much to spend? What to spend it on? How to reconcile the needs of different constituencies? Industry benchmarks are only a starting point The key is to match the spending levels to that portion of the organizational strategy being served. This must be determined via monitoring of appropriate indicators of success. Questions: What process changes or enhancements are strategically most important to the enterprise? What is the distribution in the current IT portfolio? Is this portfolio consistent with the enterprise s strategic objectives? What is the relative importance of enterprise-wide versus business unit investments? Do actual investment practices reflect their relative importance? Source: Wheeler, B.: IT Governance. 50

52 Who makes Decision? Business Monarchy - Top management IT Monarchy - IT specialists Feudal - Each business unit makes independent choices Federal - Combination of the corporate center and the business units with or without IT people involved IT Duopoly - IT group and one other group (i.e. top management or business unit leaders) Anarchy - Isolated individual or small group decision making Source: Wheeler, B.: IT Governance. 51

53 Business Monarchy A group of business executives (CxO) Includes committees of senior executives (may include CIO). Excludes IT executives acting independently Input typically from C-level execs Business unit IT leaders Enterprisewide IT budget process SLAs and chargeback agreements IT resource activity-tracking systems 52

54 IT Monarchy Individuals or groups of IT executives Examples can range from IT Governance Committee (UPS) Senior IT Managers Office of IT Architecture (State Street) IT Managers/Specialists Enterprise Architecture Group (DuPont) Representatives from all regions, strategic business units, all competency centers» Proposes architecture rules to senior IT and CIO 53

55 Feudal Based on the traditions of merrie old England Typically the feudal entity is the business unit, region, or function. Business unit leaders, key process owners or their delegates This decision system does not facilitate enterprisewide decision making 54

56 Federal C-level execs and business units Equivalent of federal and state governments working together Attempts to balance the responsibilities and accountabilities of multiple governing bodies 55

57 Federal Considered the most difficult archetype for decision making Enterprise leaders and business unit leaders often have differing concerns Incentive systems often focus managers on the business unit results rather than enterprise results 56

58 Federal The impact of shared resources on business unit performance specifically the transfer prices charged for the resources typically raises concerns about fairness The biggest, most powerful business units often get the most attention and have the most influence on decisions 57

59 IT Duopoly IT Executives and one other group 2-party arrangement where decisions represent a bilateral agreement Differs from a federal model in that federal always has both corporate and local business representation Duopoly has one or the other but not both and always includes IT professionals Duopolies can take one of two forms Bicycle wheel or t-shaped 58

60 Bicycle Wheel IT Duopoly BU BU RM RM IT RM RM BU BU 59

61 T-Shaped IT Duopoly Executive Committee X X X X X X Y X X X X X X Y IT Committee Y Y Y Y Y X = business manager Y = IT manager 60

62 Duopoly Over one-third of the 256 enterprises in the MIT/CISR study used a duopoly in the three less technical IT decision domains IT principles Business application needs IT investment Also frequently used to provide input into architecture and infrastructure decisions 61

63 Anarchy Decisions made by each individual user Very expensive to support and secure Formally sanctioned anarchies are rare but are supported where very rapid responsiveness to local or individual customer needs are required 62

64 How do companies govern 250 Compan. Style Domain IT Principles IT Architecture IT Infrastructure Strategies Business Application Needs IT Investment Business Monarchy Input Decision Input Decision Input Decision Input Decision Input Decision IT Monarchy Feudal Federal Duopoly Anarchy Don t Know

65 Best performing Models Style Domain IT Principles IT Architecture IT Infrastructure Strategies Business Application Needs IT Investment Business Monarchy IT Monarchy Feudal Federal 1 3 Duopoly Anarchy Don t Know 64

66 Top Performers (Weill 2003) 65

67 Aufgabe Vorstellung in der Übung Welche Governance Struktur würden Sie für eine zentrale IT an der FH Erfurt als geeignet ansehen. Bauen Sie eine ähnliche Matrix, wie auf den vergangenen beiden Folien auf. Begründen Sie Ihre Entscheidung. (Aufbereitung in Form von Folien zur Präsentation. 1-2 Personen werden Ihre Lösung im Rahmen der Übung vorstellen.) Domain Style Business Monarchy IT Monarchy Feudal Federal Duopoly IT Principles 3 IT Architecture IT Infrastructure Strategies 2 3 Business Application Needs IT Investment Anarchy Don t Know 66

68 Aufgabe Vorstellung in der Übung Lesen Sie die folgenden drei Handouts bis zur Übung. SKWI_01_it_needs_a_new_organizationa_ >optional SKWI_01_ITGovernancethe_seven_deadly_sins_of_app_ SKWI_01_principles_and_options_for_c_

69 Stellenwert der IT im Unternehmen (IT Value Position) Quelle: Hanschke, I.: Strategisches IT Management. 68

70 Teil 0 Betriebliche Anwendungssysteme IT im Unternehmen IT Aufbauorganisation IT Governance Führung IT Ablauforganisation/Prozesse IT Changemanagement IT Risikomanagement Exkurs IT Kosten & IT Controlling 69

71 Reifegrad eines Mitarbeiters Reifegrad 1 nicht fähig / nicht willig oder nicht fähig / unsicher Reifegrad 2 nicht fähig / willig oder nicht fähig / vertrauensvoll Reifegrad 3 fähig / nicht willig oder fähig / unsicher Reifegrad 4 fähig / willig oder fähig / vertrauensvoll Kompetenz setzt sich aus Kenntnissen und Fertigkeiten zusammen, die aufgrund von Ausbildung, Übung und Erfahrung erworben werden. Engagement ist die Kombination aus Selbstvertrauen und Motivation, wobei sich Motivation aus Interesse und Begeisterung für die gestellten Aufgaben ergibt. 70 Quelle:

72 Führungsstile Abgeleitet aus Mitarbeiterreife Quelle: 71

73 Erläuterung Führungsstile Quelle: 72

74 Aufgabe - Übung Aufgabe: Lesen Sie die folgenden beiden Artikel zur Vertiefung des Themas: SKWI_01_03_fuehrung-heute à optional SKWI_01_03_Führung_Artikel 73

75 Leadership Collins (2001: 21): The Leadership is the answer to everything perspective is the modern equivalent of the God is the answer to everything perspective. 75 Prozent der Führungskräfte arbeiten im Urlaub; 39 Prozent richten sich sogar am Ferienort einen Hilfsarbeitsplatz ein. 88 Prozent der Führungskr.fte berichten, dass Arbeit die erste Quelle für ihren persönlichen Stress sei. 56 Prozent der Führungskr.fte geben zu, dass sie mit ihrem Arbeitspensum nicht zurechtkommen und zu wenig Zeit für Erholung besitzen. 85 Prozent der Manager erkennen eine deutliche Zunahme der persönlichen Arbeitsbelastung in den vergangenen fünf Jahren. 50 Prozent der sogenannten Besserverdienenden (> Jahresgehalt) arbeiten 60 bis 70 Stunden in der Woche. 96 Prozent der Manager arbeiten am Wochenende; bei einem Drittel der Besserverdienenden summiert sich dies zu zehn bis 20 Stunden. Source: Change Management Studie 2010, Capgemini Consulting. 74

76 Situation im Management 75

77 Auswirkungen chronischer Überlastung 76

78 Aufgaben des Managements 77

79 Mittleres Management - Spannungsfeld Source: Change Management Studie 2010, Capgemini Consulting. 78

80 79

81 Teil 0 Betriebliche Anwendungssysteme IT im Unternehmen IT Aufbauorganisation IT Governance Führung IT Ablauforganisation/Prozesse IT Changemanagement IT Risikomanagement Exkurs IT Kosten & IT Controlling 80

82 Themenverbindung Wiederholung/ Organisationsformen Aufbauorganisation Zuordnung von Struktureinheiten (Ressorts) und deren Abhängigkeiten (Weisungsbefugnisse) als Über- bzw. Unterordnung. Sie wird meistens mit einem Organigramm dargestellt. Die oberste Leitungsinstanz... steckt mit der Aufbauorganisation einen allgemeinen Rahmen für die Arbeitsverrichtung und Entscheidungen der Personen in der Organisation ab. Die detaillierte Steuerung dieser Tätigkeiten erfolgt dann im Rahmen der Ablauforganisation, wobei die Aufbaustruktur Nebenbedingungen beschreibt, denen die ablauforganisatorischen Regelungen genügen müssen. Quelle: Laux, H.; Liermann, F.: Grundlagen Der Organisation, S. 18 Ablauforganisation Unter Ablauforganisation versteht man die raum-zeitliche, zielgerichtete Strukturierung von Arbeitsprozessen (Schweizer, 1974, Sp. 1) 81

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