Neue Rollenmodelle für HR

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1 Quadriga Akademie Berlin Neue Rollenmodelle für HR Quadriga Akademie Berlin GmbH Kompaktstudiengang Personalmanagement

2 Agenda Effektivität und Effizienz im Personalmanagement Wandel im Rollenverständnis Zukunftsfähige Personalerkompetenzen Integriertes HR-Geschäftsmodell Shared Service Center Service Level Agreements

3 Steigerung von HR-Effektivität und Effizienz Heute Morgen 10 % Strategie 30 % Beratung / Konzeption 40 % Strategie / Change Beratung 50 % Beratung / Konzeption Effektivität Art des Wertbeitrag Low Value Aktivitäten 60 % Administration Ineffektive Prozesse 10 % Admin Effizienz outsourcen eleminieren Quelle: nach Towers Perrin, Frankfurt am Main, 2008

4 Wandel im Rollenverständnis Strategischer Strategischer Partner Fokus Strategisches HR Management Ausrichtung von HR auf die Business Strategie Prozesse Change Agent Transformations- und Change Management Sicherstellung der Fähigkeiten für Wandel Mensch Administrativer Experte Management der organisatorischen Infrastruktur Reengineering der Prozesse Operativer Fokus Mitarbeiter Champion Management der Mitarbeiterbeziehung Steigerung von Commitment und Fähigkeiten Quelle: Ulrich 1997, S. 24f.)

5 Personalerkompetenzen für zukunftsfähige Personalprofis Talent Mgr. Org Designer Culture & Change Steward Stragegy Architect People = Organisation Capabilities = Systems & Processes = Relationships Operational Executor Credible Activist Business Ally HR Professionalism Business Quelle: Dave Ulrich, RBL Group, 2008

6 Profiländerung: alter / neuer Personalreferent Personalreferent alter Prägung Neuer Personalreferent Generalist im Personalbereich für alle Fragen Administrative Tätigkeiten Hauptkunden: Mitarbeiter Hohe Verfügbarkeit für Mitarbeiter Umsetzung von Entscheidungen Maßstab: Zufriedenheit der Mitarbeiter Orientierung an Qualität Spezialist für wertschöpfende Themen Keine administrativen Tätigkeiten Hauptkunden: Führungskräfte Ansprechpartner für Führungskräfte Mitwirkung bei Entscheidungen Maßstab: Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg Orientierung an Kosten/ Nutzen 1 Keith Hammonds, August 2005, S. 46 in: Fast Company

7 Drei-Säulen-Modell der Personalabteilung Das Drei-Säulen-Modell der Personalabteilung Personalreferent : Entwicklung des Geschäfts, Hilfe für die Führungskräfte Transmissionsriemen, Beratung der Leistungsgträger Steuerungs- Center Service- Center Gehaltsabrechnung, Zeitwirtschaft, Verwaltung, IT Kompetenz- Center Controlling, Management Development, Performance Management Option weiterer Säulen Selbst-Service-Systeme für Mitarbeiter und Führungskräfte Dezentrale Servicekräfte zur Unterstützung der Referenten Quelle: Personalführung 11/2008, Seite 28

8 Wesentliche Kompetenzbereiche für HR Strategischer Beitrag Management der U.-Kultur (43 %) Change Management Einbezug in Entscheidungsprozesse Bildung einer kundenfokussierten Organisation Persönliche Glaubwürdigkeit Erzielung von nachhaltigen Resultaten (23 %) Gute Beziehungen zu Schlüsselpersonen Ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten HR-Funktion sicherstellen Rekrutierung und Entwicklung der richtigen MA (18 %) Organisationsstruktur und prozesse gestalten HR-Messinstrumente einsetzen Arbeitsrechtliche Fragen klären Performance-Management sicherstellen Geschäftsverständnis Wertschöpfungsprozesse verstehen (11 %) Umgang mit Sozialpartnern Strategische Beiträge liefern HR-Technologie Verständnis der HR-Technologie (5 %) Gezielter Einsatz der HR-Technologie Quelle: nach Michigan-Studien von Brockbank/Ulrich 2002

9 Integriertes HR-Geschäftsmodell HR-Kunden HR-Governance (Strategy & Policies) Management n n-1 n-x HR Business Unit HR-Business Partner HR-Center of Expertise Organisation Design & Development Talent & Skill Management Learning Center HR-Experten Performance Management Comp. & Ben. HR Metrics Employment Relations/ Legal Persönlich Telefon (IVR/ACD) HR Portal (MSS, ESS) HR-Service Center HR-Contact Center Recruiting HR-Administration Payroll HR-IT- Alle: Mitarbeiter Führungskräfte HR- Spezialisten + HR-Service Center Agents Center Quelle: nach Oertig, Marcel (2006), S. 22

10 Rollenbeschreibung HR-Business Partner Baut ein nachhaltiges Relationship Management zum Leiter des Geschäftsbereiches und seinem Führungsteam auf Leitet die strategischen HR-Prioritäten aus der Geschäftsstrategie ab Setzt das HR-Zielprogramm in strategische HR-Projekte um Begleitet die Veränderungsprojekte als Change Agent Gestaltet/begleitet Prozesse zur Werte- und Kulturverankerung Initiiert/begleitet die Erarbeitung von Skill und Talent Portfolios Begleitet die Umsetzung von übergreifenden HR-Initiativen Stimmt die PE-Programme mit dem Center of Expertise ab Berät die Fük bei der Besetzung von Schlüsselpersonen / Nachfolgefragen Analysiert die HR-Scorecard und die Ergebnisse von MA-Umfragen, leitet Maßnahmen ab Quelle: nach Oertig, Marcel (2006), S. 26

11 Anforderungsprofil HR-Business Partner Ausgeprägte strategische und konzeptionelle Fähigkeiten Hohes Businessverständnis und betriebswirtschaftliches Know-how State-of-the-art Know-how im strategischen HR und Change Management Persönlichkeit mit hoher Sozialkompetenz und Integrität Projektmanagementerfahrung in Planung und Gestaltung von Veränderungsprozessen Ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten Fähigkeit, ein nachhaltiges Beziehungsnetzwerk aufzubauen Quelle: nach Oertig, Marcel (2006), S. 27

12 Anforderungsprofil HR-Experten State-of-the-art Know-how im Fachbereich Ausgewiesene konzeptionelle und methodische Fähigkeiten Gute didaktische und kommunikative Fähigkeiten Gute planerische Fähigkeiten, ausgewiesenes Projektmanagement-Know how Wissen über Ressourcenpools Gute Vernetzung zu anderen Experten im Fachbereich Quelle: nach Oertig, Marcel (2006), S. 28

13 Rollenbeschreibung HR-Experten Kennt die neuesten Entwicklungen und Trends im Fachbereich und kann diese auf die Bedürfnisse des Unternehmens adaptieren Bezieht HR-Business Partner und Service Center in die Entwiclung von integrierten HR-Lösungen ein Holt die Bedürfnisse der Linie aktiv ab Plant / projektiert HR-Projekte und bindet alle Stakeholder in geeigneter Weise ein Schult und trainiert zielgruppengerecht die HR-Community Steht als Fachcoach zur Verfügung und berat bei Hinzuziehung von externen Beratern Pflegt Erfahrungsaustausch mit Experten im Fachbereich und nutzt die Kontakte zur Weiterentwicklung seiner Konzepte Quelle: nach Oertig, Marcel (2006), S. 28

14 Rollenbeschreibung HR-Spezialist Berät Mitarbeiter, Linienmanagement und fallweise HR-Business Partner in komplexeren Fragestellungen der operativen HR-Prozesse Behandelt Kundenanfragen im Rahmen der Service Level Agreements auf Stufe 2 und bezieht bei Bedarf auch HR-Experten des Center of Expertise (Stufe 3) ein. Übernimmt im Case Management die End-to-End-Verantwortung bis zur befriedigenden Kundenlösung. Hält hohe Standards der Kundenorientierung ein. Quelle: nach Oertig, Marcel (2006), S. 28

15 Anforderungsprofil HR-Spezialist Fundiertes und aktuelles Know-how in seinem Fachbereich Sehr gute analytische Fähigkeiten, um Kundenanfragen richtig aufzunehmen, zu interpretieren und geeignete Lösungen vorzuschlagen Gute kommunikative Fähigkeiten und didaktisches Geschick Zuverlässige und exakte Arbeitsweise Stark ausgeprägte Service- und Kundenorientierung Hohes Interesse an der Weiterentwicklung seines Fachbereiches Quelle: nach Oertig, Marcel (2006), S. 29

16 Rollenbeschreibung HR-Service Center Agent Stellt den Single-Point-of-Contact für alle HR-Transaktionen und Anfragen bezüglich operativer HR-Prozesse sicher Berät die Kunden auf Stufe 1 der Service Level Agreements Erfasst die Daten der Transaktionen und Anfragen in den Systemen Nutzt die Knowledge-Datenbank und das FAQ zur Behandlung der Anfragen und ergänzt diese Leitet spezifische Anfragen an die HR-Spezialisten der Stufe 2 weiter Leitet Informationen an Denter of Expertise und HR-IT-Center zur Verbesserung und Weiterentwicklung weiter. Hält hohe Standards der Kundenorientierung ein. Quelle: nach Oertig, Marcel (2006), S. 29

17 Anforderungsprofil HR-Service Center Agent Ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten Sehr hohe Service- und Kundenorientierung Breites, generelles und aktuelles Wissen über das Unternehmen und die HR-Prozesse Fähigkeit, Kundenanfragen gut aufzunehmen, zu interpretieren und Lösungen anzubieten oder entsprechend weiterzuleiten Hohe Zuverlässigkeit und Genauigkeit bei der Datenerfassung Quelle: nach Oertig, Marcel (2006), S. 30

18 HR-Fachlaufbahn (HR-Career Map) Middle Management Senior Management HR-Business Partner Professional Senior Leiter HR-Business Unit / Service Unit HR-Experte Professional Senior HR-Spezialist Junior Professional Senior HR-Service Center Agent Junior Professional Senior Linienmanagement Quelle: nach Oertig, Marcel (2006), S. 30

19 Shared-Service-Center Customer Supplier Internal + External Internal Shared Services Leistungen extern anbieten External Outsourcing Quelle Speck, Peter / Wagner, Dieter Personalmanagement im Wandel, 2004, S. 290

20 Vorteile Shared-Service-Center Gruppe Mitarbeiter Vorgesetzte Personalabteilung (HR) Zugang Telefon, , Fax Service Points Online- Beantragung über Web-Portal Vorteile Bessere Erreichbarkeit des HRSC Vielfältige Methoden Schnelle qualifizierte Auskünfte Schneller elektronischer Genehmigungsprozess Effizienter Prozess zur Weiterleitung von Transaktionen Reduzierung das administrativen Aufwands Zeit für Wertschöpfendes Chancen/ Vorteile für den Mitarbeiter Direkter Zugang Verlängerte Öffnungszeiten Möglichkeiten zur Versendung von Formularen Sofortige Lieferung Zugriff auf elektronische Formulare, FAQ s Ereignisabhängige Navigation Permanente Verfügbarkeit

21 Shared Service Center Vorteile: Kosteneinsparungen (von % innerhalb von 4-6 Jahren) Prozessstandardisierung Verbesserter Know-how-Zugriff Leichtere Einführung innovativer Technologie Laut einer Studie von Deloitte beträgt die Amortisationszeit von Shared Service Centern bei 75% der befragten Unternehmen in Deutschland weniger als 3 Jahre. (vgl. Hermes/Schwarz 2005, S. 108)

22 Service-Level-Agreements (SLA s) Service Level Agreements (SLA s): sind Regelungen, die die Qualitäten, Quantität und Preis einer HR- Leistung regeln Vorteile für den Kunden Transparenz der Dienstleistungen in Aufgabeninhalten, Kosten und Terminen Planungsgenauigkeit (Ressourcen) Kostenreduktion (bessere Auslastung und Einführen von Marktdruck) Vorteile für das Personalmanagement Klare Definition der Aufgabeninhalte, Kosten und Termine Kostenreduktion der Dienstleistungen durch Mengenvorteile bessere Auslastung der HR-Kapazitäten Know-how-Sicherung

23 Literatur Ulrich, D. (1997): Human Resources Champions, Boston, Harvard Business School Press. Watson Wyatt Partners (2002): Der Watson Wyatt Human Capital Index, Europäische Studienergebnisse In: Dezember 2002, abgerufen am Oertig, Marcel (Hrsg.) (2006): Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement, Luchterhand 2006.

24 Bei Nachfragen und Informationsbedarf Elke M. Knorr die-beratergruppe.de Beratung Training Coaching Marienthaler Strasse 3e Burgwall Mobil +49 (171) e.knorr@die-beratergruppe.de