Konflikte am Arbeitsplatz konstruktiv lösen -

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1 Konflikte am Arbeitsplatz konstruktiv lösen - Denkmodelle und Hilfsmittel für schwierige Führungssituationen Referat BGM-Tagung 26. August 2015 Elisa Streuli, Dr. phil., Soziologin

2 «Menschen, die miteinander zu schaffen haben, machen einander zu schaffen.» (Friedemann Schulz von Thun) 2

3 Konfliktdefinition nach F. Glasl Ein sozialer Konflikt besteht, wenn zwischen mindestens zwei Parteien mindestens eine Partei Unterschiede/Unvereinbarkeiten erlebt im - Wahrnehmen/Denken - Fühlen - Wollen Dieser Unterschied wird derart wahrgenommen, dass eine Beeinträchtigung im Handeln entsteht. Konflikte können sich heiss oder kalt zeigen und in uns selbst, zwischen Individuen und zwischen Gruppen auftreten. 3

4 Merkmale von Konflikten Konflikte sind Störungen im Handlungsablauf UND In lebenden Organisationen sind sogenannte Störungen der Normalfall ansonsten wären es Maschinen Konflikte beeinträchtigen unsere Handlungsfähigkeit UND Konflikte erzeugen Lösungsdruck und damit Chancen für Verbesserungen 4

5 Konfliktlandschaft in Organisationen Organisation Aufgabe Person Erfahrungen Fähigkeiten Wünsche Rolle Aufgabendelegation Erwartungen Struktur Kultur Verhalten Rollenübernahme Unterstützung Personelle Anteile Führungserfolg vs. Konfliktpotenzial Organisationelle Anteile 5

6 Strukturelles Spannungsfeld der Führungsrolle Die Führungsperson ist in einem permanenten Spannungsfeld zwischen den Interessen der Organisation und ihren eigenen Interessen bzw. zwischen zum Teil intransparenten und sich widersprechenden Erwartungen von Vorgesetzten, Kolleginnen, Mitarbeitenden und den Erwartungen der Familienmitglieder und des privaten Umfelds und dem eigenen «inneren Team», welches Ansprüche stellt an die Life-Balance, an die Entfaltung der eigenen Fähigkeiten, an die Ergebnisqualität im Job und auch noch entsprechend der persönlichen Werte «menschlich» führen möchte! Abbildung: Keith Haring 6

7 Phasen des Managements von Konflikten 1. Wahrnehmen -> Sensibilität für Konfliktsignale -> Eigene Wahrnehmung überprüfen 2. Diagnostizieren, Analysieren -> Kritische Punkte klären: Worum geht es? -> Eigene Rolle und Beteiligte feststellen Reflektieren, Nachbereiten 4. Bearbeiten -> Lösungsorientierte Gesprächsführung 3. Vorbereiten, Planen -> Eigene Verhaltensmuster und Emotionen berücksichtigen -> Vorgehen planen 7

8 Eisberg-Modell 8

9 Orientierungsrahmen 2. Personen Wer sind die Beteiligten und wie sind ihre Beziehungen zueinander? 4. Prozesse Wie stark ist der Konflikt bereits eskaliert? 1. Inhalt Worum wird gestritten? 7. Konflikt- Management Was wurde bisher zur Konfliktlösung unternommen? 6. Auswirkungen Was geschieht, wenn nichts unternommen wird? 3. Entstehungsgeschichte Wie ist es dazu gekommen? 5. Einflussfaktoren Wer übernimmt welche Rolle und mit welchem Ziel? Quelle: Glasl

10 Eskalationsstufen 1 Verhärtung 2 Debatte, Polemik 3 Taten statt Worte Phase I Gewinner / Gewinner Moderator 4 Images und Koalitionen 5 Gesichtsverlust 6 Phase II Gewinner / Verlierer Vermittler 7 Drohstrategien Begrenzte Vernichtungsschläge 8 9 Zersplitterung Gemeinsam in den Abgrund Phase III Verlierer / Verlierer Richter Quelle: Glasl

11 Eigene Rolle im Konflikt Rollen Ich bin Teil des Konfliktgeschehens Ich bin Vorgesetzte/r, Coach, Moderator/in Ich werde gerufen, bin unabhängige/r Berater/in Betroffenheit Parteilichkeit Abhängigkeit Neutralität Optik Beziehung - emotionale Nähe und Distanz Sachlichkeit Interessenlage Handlungsfähigkeit, Wirkung gering gross 11

12 Innere Haltung in Konflikten Bin ich bereits im Drama-Dreieck und wenn ja, wie komme ich wieder heraus? 12

13 Konfliktstrategien 13

14 Dual Concern Model Wichtigkeit der Interessen der Gegenpartei hoch Anpassen Vermeiden Kompromiss Gemeinsames Problemlösen Durchsetzen gering Wichtigkeit der eigenen Interessen hoch Quelle: Eigene Darstellung nach Pruitt & Kim 2004, S

15 Harvard-Methode Hart in der Sache, weich zu den Menschen Probleme und Menschen getrennt behandeln Auf Interessen statt Positionen konzentrieren Mehrere Optionen entwickeln Objektive Kriterien anwenden 15

16 Kommunikation in Konfliktsituationen/ Kritikgespräche (1/2) Zürcher Hochschule 1. Der Kontakt zu sich selber: - Eigene Wahrnehmung und Emotionen prüfen und regulieren - Beobachtetes Verhalten benennen und Vermutungen (nicht Bewertungen) schildern: Ich-Botschaften - Eigene Anteile beleuchten und darstellen Dadurch: - Beim Gegenüber Verständnis ermöglichen, Vertrauen aufbauen 2. Der Kontakt zum anderen: - Dem anderen aufmerksam zuhören, seine Sicht verstehen, nachfragen - Die eigene Seite klar benennen Dadurch: - Gegenseitiges Verständnis aufbauen 16

17 Kommunikation in Konfliktsituationen / Kritikgespräche (2/2) Zürcher Hochschule 3. Das Gemeinsame im Mittelpunkt: - Berührungspunkte und Übereinstimmungen feststellen 4. Das Positive im Mittelpunkt: - Positives hervorheben, statt Abwertung, Betonung der Misserfolge, Belehrung oder Abrechnung 5. Die Zukunft im Mittelpunkt: - Gemeinsame Ziele/Erwartungen/Wege für die Zukunft (Zielvereinbarungen) statt zermürbender Ursachenforschung und Schuldzuweisungen 6. Das Gespräch im Mittelpunkt: - Die Vogelperspektive einnehmen und über die Art und Weise des Umgangs miteinander sprechen (Meta-Kommunikation) - Die Beziehung aktiv gestalten: Was geht und was geht nicht? Spielregeln erstellen und für die Einhaltung sorgen. 17

18 Im Zweifelsfall gilt in Konflikten am Arbeitsplatz die Unschuldsvermutung! d.h. Menschen machen Fehler, ärgern uns, nerven usw. usf aber nicht unbedingt aus bösem Willen: Es gibt immer gute Gründe für blödes Verhalten. Und: Zur Erfüllung der Ziele in der Organisation hat die Führungsperson die verantwortungsvolle Aufgabe, den Beitrag der Einzelnen einzufordern fair zu den Menschen und bestimmt in der Sache. 18

19 Geduld und Humor sind Kamele, die uns durch jede Wüste tragen. (Arabisches Sprichwort) 19

20 Besten Dank! Kontakt: Elisa Streuli Dr. phil. Dozentin und Beraterin Institut für Angewandte Psychologie IAP Zürcher Hochschule ZHAW Pfingstweidstrasse 96, Postfach 707, 8037 Zürich Tel

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