Das SCARF-Model Managing with the Brain in Mind

Transkript

1 Das SCARF-Model Managing with the Brain in Mind

2 Was passiert in unserem Gehirn, wenn wir uns sozial ausgeschlossen fühlen? Untersuchungen der sozialen Neuro-Wissenschaften zeigen: Das Gefühl, ausgeschlossen zu werden (Cyberball Experiment), triggert im präfrontalen Cortex die gleiche Region und damit auch Reaktion, wie körperliche Schmerzen Begründung: sozial mit Menschen ( Caregivern ) verbunden zu sein, ist für uns entwicklungsgeschichtlich überlebenswichtig Das Gehirn sieht den Arbeitsplatz nicht als eine reine ökonomische Transaktion, sondern hauptsächlich als ein soziales System Kritik, unfair erlebte Rückmeldungen, übergangen worden zu sein ect. setzt das Gehirn mit einem Schlag auf den Kopf gleich ( vor den Kopf gestoßen werden ) Zügelung der emotionalen Reaktionen führt zu Senkung des Commitments/Engagements zum Unternehmen Präsentation Unternehmen ABC 2

3 Triggering the threat response Das Lymbische System kennt einen wesentlichen Mechanismus, genannt threat and reward response oder auch minimize danger, maximize reward In sozialen Situation wird häufig die Threat Response getriggert, die als intensiver und langandauernder erlebt wird, als die Reward Response Neue Forschungsergebnisse zeigen, dass das Gehirn soziale Bedürfnisse mit dem Überlebenstrieb gleichsetzt z.b. Hunger und soziale Ächtung aktivieren ähnliche neuronale Antworten Damit trifft auch die Maslowsche Pyramide nicht mehr zu, nach der soziale Bedürfnisse in der Mitte sind Präsentation Unternehmen ABC 3

4 Konsequenzen für Führung Wird die Threat Response getriggert, sinkt die kognitive Leistungsfähigkeit Wenn Mitarbeiter Einflussmöglichkeiten erhalten, klare Erwartungen kennen, soziale Fairness erleben, reagiert das Gehirn im Reward-Response-Mode Im Reward-Mode können Menschen wesentlich besser mit Stress umgehen, sind weniger burnoutgefährdet und fühlen sich intrinsisch belohnt Neuroplastizität, damit sind auch im Alter Verhaltensänderungen möglich Präsentation Unternehmen ABC 4

5 Das SCARF-Model 5 Social Qualities 5 Aspekte aktivieren im Führungsalltag den Reward-Mode und reduzieren Reaktionen aus dem Threat-Mode Status Certainty - Sicherheit Autonomy - Autonomie Relatedness - Beziehung Fairness Präsentation Unternehmen ABC 5

6 Status Das Gefühl von Status-Verlust t t /Ni Niederstatus t provoziert eine ähnlich hohe Cortisolausschüttung wie Schlafentzug oder chronische Angst Umgekehrt: Hochstatus korreliert mit Gesundheit und Lebensdauer D.h. wir sind biologisch vorprogrammiert, uns über unseren Status Gedanken zu machen, da Status über unser Überleben entscheidet Leichte Selbstüberschätzung korreliert mit Status(zuschreibung) Das Gehirn prüft ständig unseren Status in Relation zu anderen ( Einkommen gegenüber ist Hochstatus, gegenüber bedeutet es Niederstatus) Auswirkungen im Führungskontext: Performance Reviews provozieren oft threat response (ungefragt) Feedback zu erhalten, senkt häufig den erlebten Status (Anspruch auf Überlegenheit des anderen) Unternehmenswerte wie die Höhe des Gehalts, Konkurrenz triggern Threat Reaktionen Lob erhöht den Status Leistungsentlohnung in Abhängigkeit von neu erworbenen Skills ist ein Status-Booster; im Gegensatz zu Seniorität Präsentation Unternehmen ABC 6

7 Sicherheit(sbedürfnis) Vertraute Situationen erlauben dem Gehirn in den Autopilot zu schalten, Z.B. Reden und Autofahren gleichzeitig g Kleinste Anzeichen von Unsicherheit (der Wagen vor uns bremst) schalten das Gehirn in Threat-Mode und die Leistungskapazität sinkt Konzentration auf das Fahren Unwissenheit (hinsichtlich der Zukunft) erhöht die neuronale Belastung, senkt die Gedächtnisleistung und führt zu Leistungsabfall Ein gewisses Maß an Unsicherheit aktiviert Aufmerksamkeit und Interesse (Adrenalin & Dopamin), allerdings in Abhängigkeit von unserer Persönlichkeit und Kontext Präsentation Unternehmen ABC 7

8 Sicherheit(sbedürfnis) - 2- Konsequenzen im Führungskontext Bewusster Umgang mit Informationsweitergabe sharing business plans, Gründe für Changeprozesse und projekte, Organigramme, Funktionsbeschreibungen ect. Entscheidungen erhöhen das Vertrauen der Mitarbeiter, wenn sie die Hintergründe kennen Die Details von Reorganisationen zu kennen erhöht das Vertrauen der Mitarbeiter Transparente Vorgehensweisen sind die Basis für das Sicherheitsbedürfnis der Mitarbeiter Projektschritte und Phasen geben mehr Orientierung als Projektüberschriften Bewusster Umgang mit Mehrdeutigkeit it und Unsicherheit h it An employee focused on a single, manageable aspect of a task is unlikely to be overwhelmed by threat responses Präsentation Unternehmen ABC 8

9 Autonomie Solange Mitarbeiter das Gefühl haben, eigenständige Entscheidungen fällen zu können, solange bleibt das Stresserleben unter Kontrolle Entscheidungsspielraum im Alter erhöht die Lebenserwartung (Studienergebnis 1977) Konsequenzen im Führungskontext Micromanagement unterläuft die Autonomie Konsequenz: Wahlmöglichkeiten einräumen bzw. erhöhen (Franchise-Unternehmen) Freie Zeiteinteilung, Entscheidungsfreiheit, alles was die Autonomie erhöht, wirken verstärkend auf die Leistungsbereitschaft (solange es nicht zu Überforderung führt) Präsentation Unternehmen ABC 9

10 Beziehungen - Zusammenarbeit Vertrauen und Empathie werden durch Zugehörigkeit zu gleichen bzw. unterschiedlichen sozialen Gruppen beeinflusst ( Die oben sind das Problem ) Auf neue Menschen zu treffen, löst im Gehirn immer sofort die Fragen nach Freund oder Feind aus Konsequenzen im Führungskontext Teams mit unterschiedlichen Mitgliedern brauchen Zeit und aktive Unterstützung, um sich zu finden Vertrauen, Empathie, Wohlwollen sind Voraussetzungen, damit das Gehirn frühere Feinde als Freunde erkennt Oxytocin, ein Neurotransmitter, unterstützt das menschliche Bindungsverhalten und hilft, jemanden als so wie ich zu erkennen Ausschluss aus der sozialen Gemeinschaft führt zu Threat- Response; Einsamkeit und Isolation werden als hochgradig stressvoll erlebt (Mobbing) Herausforderung für Manager: Zusammenarbeit zwischen konkurrierenden Abteilungen Präsentation Unternehmen ABC 10

11 Fairness Wie beim Status erleben Menschen Fairness immer in Relation zu anderen; 50 Cent Belohnung in Relation zu 1 wird fairer erlebt, als 8 im Verhältnis zu 25 Erlebte Fairness produziert im Gehirn ähnliche Reaktionen wie der Genuss von Schokolade Fairness als ein menschliches Grundbedürfnis Z.B. sich in gemeinnützigen Vereinen zu engagieren als Bedürfnis, einen Ausgleich zu schaffen Konsequenzen im Führungskontext Wahrgenommene Unfairness wird als Stress erlebt Transparenz erhöht, wie bei dem Thema Sicherheit die erlebte Fairness im Umgang mit sich selbst und anderen Gehaltskürzungen, die als fair erlebt werden senken die Arbeitsmoral kaum; werden sie als unfair erlebt, sind es emotionale Bomben Präsentation Unternehmen ABC 11

12 Conclusio für Manager Experimente zeigten, dass der Versuch, andere nicht merken zu lassen, welche Gefühle man hat, Stress auslöst das mag bei Machtspielen e sinnvoll sein, aber auch kontraproduktiv Self Awareness als Voraussetzung Soziale Skills, Empathie sitzen in anderen Gehirnregionen als kognitive Fähigkeiten und sollten beide aktiviert werden! (Neuronale Autobahnen) Ziel von Führung muss sein, eine Atmosphäre zu schaffen, in der Status, Autonomie, Sicherheit, Fairness und Beziehungen gedeihen können! Quelle: David Rock, Managing with the brain in mind, strategy and business 56, Autumn 2009, reprint number Präsentation Unternehmen ABC 12