AviAlliance The Airport Management Company

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1 AviAlliance The Airport Management Company Unternehmenspräsentation Q3 / 2017

2 Inhalt AviAlliance GmbH Seite 3 Flughafenportfolio Seite 4 14 Athens International Airport Seite 5 Budapest Airport Seite 7 Düsseldorf Airport Seite 9 Hamburg Airport Seite 11 San Juan Airport Seite 13 Säulen des Geschäftsmodells Seite Erfolgsfaktoren Seite PSP Investments Seite 22 Disclaimer Seite 23 Back-up Seite Unternehmenspräsentation 2

3 AviAlliance GmbH Düsseldorf Budapest Hamburg San Juan Athen AviAlliance ist als unabhängiger Flughafeninvestor einer der weltweit führenden Akteure auf dem Flughafenprivatisierungsmarkt. AviAlliance hält derzeit Anteile an den Flughäfen in Athen, Budapest, Düsseldorf, Hamburg und San Juan (Puerto Rico), die 2016 zusammen 80,2 Millionen Passagiere beförderten. Unternehmenspräsentation 3

4 Unsere beste Referenz Das Flughafenportfolio Anteil AviAlliance PAX 2016 (in Mio.) Athens International Airport 40 % 20,0 Budapest Airport 55 % 11,4 Düsseldorf Airport 30 % 23,5 Hamburg Airport 49 % 16,2 San Juan Airport 40 % 9,0 Unternehmenspräsentation 4

5 Athens International Airport Übersicht Anteilseigner 55 % griechischer Staat >40 % AviAlliance <5 % griechischer Investor Art der Privatisierung Public-Private-Partnership mit BOOT-Vertrag Laufzeit: bis 2026 Einstieg AviAlliance: 1996 Inbetriebnahme des Flughafens: März 2001 Attraktivität des Assets Wichtiges Gateway für Südosteuropa und zentraler Umsteigepunkt für Reisende aus dem Nahen Osten nach Europa Einzigartiges Immobilienkonzept Unternehmenspräsentation 5

6 Athens International Airport Verkehrs- und Geschäftsergebnis Daten und Fakten 2016 Passagiere in Mio. 20,0 Flugbewegungen Cargo in Tonnen Umsatz in Mio. EUR 432,2 davon Non-Aviation 36 % EBITDA in Mio. EUR 297,5 PAX (in Mio.) 12,5 15,2 18,1 20,0 Umsatz (in Mio. EUR) Unternehmenspräsentation 6

7 Budapest Airport Übersicht Anteilseigner 55,438 % AviAlliance 23,334 % Malton (GIC) 21,228 % Caisse de dépôt et placement de Québec Art der Privatisierung Privatisierung 2005 Laufzeit: 75 Jahre ab 12/2005 (bis 12/2080) Einstieg AviAlliance: 2007 Attraktivität des Assets Größter internationaler Flughafen des Landes Erste große Flughafenprivatisierung in Mittelund Osteuropa Unternehmenspräsentation 7

8 Budapest Airport Verkehrs- und Geschäftsergebnis Daten und Fakten 2016 Passagiere in Mio. 11,4 Flugbewegungen Cargo in Tonnen Umsatz in Mio. EUR* 231,6 davon Non-Aviation 29 % EBITDA in Mio. EUR* 170,4 PAX (in Mio.) 8,5 9,2 10,3 11,4 Umsatz (in Mio. EUR)* * exklusive Betankungsgeschäft Unternehmenspräsentation 8

9 Düsseldorf Airport Übersicht Anteilseigner 50 % Stadt Düsseldorf 30 % AviAlliance 20 % Aer Rianta Int. cpt Art der Privatisierung Teilprivatisierung, Public-Private- Partnership Laufzeit: unbegrenzt Einstieg AviAlliance: 1997 Attraktivität des Assets Drittgrößter Flughafen Deutschlands Zentrale Lage im drittstärksten Wirtschaftsraum und einer der größten Metropolregionen Europas (Eurostat) Unternehmenspräsentation 9

10 Düsseldorf Airport Verkehrs- und Geschäftsergebnis Daten und Fakten 2016 Passagiere in Mio. 23,5 Flugbewegungen Cargo in Tonnen Umsatz in Mio. EUR 421,0 davon Non-Aviation 41 % EBITDA in Mio. EUR 167,2 PAX (in Mio.) 21,2 21,8 22,5 23,5 Umsatz (in Mio. EUR) Unternehmenspräsentation 10

11 Hamburg Airport Übersicht Anteilseigner 51 % Stadt Hamburg 49 % AviAlliance Art der Privatisierung Teilprivatisierung, Public-Private- Partnership Laufzeit: unbegrenzt Einstieg AviAlliance: 2000 Attraktivität des Assets Erschließt den Wirtschaftsstandort Hamburg mit einem Einzugsgebiet von 7,5 Millionen Menschen Fünftgrößter Flughafen Deutschlands Unternehmenspräsentation 11

12 Hamburg Airport Verkehrs- und Geschäftsergebnis Daten und Fakten 2016 Passagiere in Mio. 16,2 Flugbewegungen Cargo in Tonnen Umsatz in Mio. EUR 244,1 davon Non-Aviation 34 % EBITDA in Mio. EUR 88,4 PAX (in Mio.) 13,5 14,8 15,6 16,2 Umsatz (in Mio. EUR) Unternehmenspräsentation 12

13 San Juan Airport Übersicht Anteilseigner 60 % Grupo Aeroportuario del Sureste (ASUR) 40 % AviAlliance Art der Privatisierung Privatisierung 2013 Laufzeit: Konzession bis 2053 Einstieg AviAlliance: 2017 Attraktivität des Assets Fertigt über 90 % des Fluggastverkehrs von Puerto Rico ab Erste erfolgreiche Privatisierung im Rahmen des FAA Airport Privatization Pilot Program der USA Unternehmenspräsentation 13

14 San Juan Airport Verkehrs- und Geschäftsergebnis Daten und Fakten 2016 Passagiere in Mio. 9,0 Flugbewegungen Cargo in Tonnen Umsatz in Mio. USD 134,6 davon Non-Aviation 41 % EBITDA in Mio. USD 72,9 PAX (in Mio.) 8,3 8,6 8,8 9,0 Umsatz (in Mio. EUR) ** * inkl. Passenger Facility Charges (PFC) ** 2013 Angaben nur für zehn Monate Unternehmenspräsentation 14

15 Die zwei Säulen des Geschäftsmodells Akquisitionen und Asset-Management Akquisitionen Lead-Investor bei Akquisitionen Flughafenkompetenz Konsortial- und Finanzpartnern zur Verfügung gestellt Portfoliowachstum Asset-Management Operative Effizienz und wirtschaftliches Potenzial der Flughäfen identifiziert und nachhaltig gestärkt Wertsteigerung der Beteiligungen Höhere Einkünfte und Cashflows Unternehmenspräsentation 15

16 AviAlliance als Flughafeninvestor Investitionskriterien Flughäfen, die ihr volles Potenzial noch nicht ausgeschöpft haben und Spielraum für Entwicklung aufweisen Wichtige Kriterien sind beispielsweise: Gute Wachstumschancen Attraktiver Einzugsbereich Freiraum für Infrastrukturausbau und Flächenoptimierung Potenzial für Non-Aviation-Geschäft Verbesserung aus operativer und betriebswirtschaftlicher Perspektive möglich Unternehmenspräsentation 16

17 AviAlliance als Asset-Manager Wertsteigerung durch aktives Beteiligungsmanagement Know-how AviAlliance Fachabteilungen Expertise der Beteiligungsflughäfen Aufgaben Asset- Management Identifikation von Optimierungspotenzialen Vertretung der privaten Eigentümerinteressen Gremienarbeit in Aufsichtsräten, Boards, Ausschüssen Beratung des jeweiligen Flughafenmanagements Nachhaltige Wertsteigerung jeder Flughafenbeteiligung Bedarfsgerechter Flughafenausbau Effizienzsteigerungen in Betrieb und Organisation Aviation-Marketing Entwicklung des Non- Aviation-Geschäfts Unternehmenspräsentation 17

18 AviAlliance als Asset-Manager Entwicklungen im Portfolio ATH: Fotovoltaikanlage BUD: SkyCourt DUS: Airport City HAM: Airport Plaza Unternehmenspräsentation 18

19 Erfolgsfaktoren Werte steigern AviAlliance optimiert sowohl die operative als auch die wirtschaftliche Leistung seiner Flughäfen, indem das Unternehmen das Passagierwachstum fördert (soweit beeinflussbar). den Kapitaleinsatz effizient plant und umsetzt. Inbetriebnahmerisiken reduziert. Non-Aviation-Einnahmen steigert. die Finanzierung strukturiert. die Kapitaldienstfähigkeit erhöht und stabilisiert. Unternehmenspräsentation 19

20 Wettbewerbsvorteile von AviAlliance Flughafendienstleistungen AviAlliance ist Betreiber und Investor zugleich. AviAlliance kombiniert operatives Wissen mit modernen Managementkenntnissen und Transaktionsexpertise. Betreiber- und Finanzierungs-Know-how Langfristiges Engagement Integrativer Ansatz Aktives Management Maßgeschneiderte Lösungen Unabhängigkeit AviAlliance verfügt sowohl im Betrieb als auch in der Finanzierung über entsprechendes Know-how. AviAlliance ist in erster Linie an einem langfristigen Engagement interessiert. AviAlliance betreibt Flughäfen ganzheitlich und bündelt dabei Flugbetrieb, Non-Aviation-Geschäft, Masterplanung und Finanzierungs-Know-how. Als Anteilseigner übernimmt AviAlliance aktiv Verantwortung für Optimierung und Weiterentwicklung. AviAlliance passt sich den speziellen Rahmenbedingungen und Anforderungen jedes Flughafens an. AviAlliance agiert unabhängig von der Performance eines Stammflughafens. Unternehmenspräsentation 20

21 AviAlliance ein zuverlässiger Partner für Regierungen/ ausschreibende Stellen AviAlliance investiert nachhaltig und langfristig. respektiert kulturelle Unterschiede. fördert das Wirtschaftswachstum im Einzugsgebiet. übernimmt wirtschaftliche und soziale Verantwortung für die Region. Investoren und Dritte AviAlliance ist ein engagierter Geschäftspartner. optimiert die betriebliche Ertragskraft. integriert Betriebs-/ Geschäftspläne und Projektfinanzierung. liefert modernstes Berichtswesen und stellt die Einbindung der Partner sicher. Flughäfen Fluggesellschaften Passagiere AviAlliance vereinigt lokales Fachwissen mit internationaler Erfahrung. bietet Entwicklungsmöglichkeiten für Führungskräfte. verbessert Prozesse durch technologische und organisatorische Effizienz. sorgt für modernstes Investment. AviAlliance sorgt für eine angemessene Infrastruktur. fördert Prozessoptimierung. unterstützt die Verkehrsentwicklung. definiert Produkte gemäß dem Bedarf der Fluggesellschaften. AviAlliance verbessert das Passagiererlebnis durch intermodale Integration vereinfachte Prozesse exzellente Einrichtungen wegweisende Beschilderung und individualisierte Kommunikation attraktive Einzelhandelsumgebung Unternehmenspräsentation 21

22 The Public Sector Pension Investment Board (PSP Investments) Übersicht Einer der größten kanadischen Verwalter staatlicher Pensionsfonds Gegründet 1999 als Crown Corporation (staatliches Unternehmen) PSP Investments verwaltet vier Pensionspläne öffentlicher Bediensteter in Kanada: - bundesstaatlicher öffentlicher Dienst - kanadische Streitkräfte - Reservestreitkräfte - Royal Canadian Mounted Police (berittene Polizei) Verwaltetes Vermögen zum 31. März 2017: 135,6 Mrd. kanadische Dollar PSP Investments verwaltet ein diversifiziertes globales Portfolio aus Investitionen in öffentliche Finanzmärkte, Private Equity, Immobilien, Infrastruktur, natürliche Ressourcen und Private Debt Corporate Presentation 22

23 Disclaimer Diese Präsentation wurde im Juli 2017 erstellt. Eine Gewähr für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Präsentation wird nicht übernommen. Die AviAlliance GmbH und die in der Präsentation genannten Gesellschaften schließen jegliche Haftung für mögliche Fehler, Irrtümer und Unvollständigkeiten in dieser Präsentation und für in diesem Zusammenhang gegebene Informationen aus. Rückfragen können gerichtet werden an: AviAlliance GmbH Klaus-Bungert-Str Düsseldorf Tel: Fax: info@avialliance.com Unternehmenspräsentation 23

24 Back-up Unternehmenspräsentation

25 AviAlliance GmbH AviAlliance 100 % AviAlliance Capital 26.7 % % 20 % 34.8 % 40 % Athens International Airport Budapest Airport Düsseldorf Airport Hamburg Airport San Juan Airport 13.3 % 10 % 14.2 % Unternehmenspräsentation 25

26 Organisation AviAlliance GmbH Management Geschäftsfeldentwicklung Operative Kompetenz Mergers & Acquisitions Investments & Financing Aviation Commercial and Property Activities Technical Services Athens International Airport Budapest Airport Düsseldorf Airport Hamburg Airport San Juan Airport Flughafenbeteiligungen Unternehmenspräsentation 26

27 Unsere operativen Kompetenzen Aviation Verkehrsprognose Airport- und Airline- Marketing Bewertung der betrieblichen Leistungsfähigkeit von Funktionsbereichen einschließlich Check-In, Sicherheit und Zoll Operative Flughafenstrategie Verbesserung und strategische Entwicklung des IT- Systems Operational Readiness and Transfer (ORAT) Commercial and Property Activities Entwicklung und Management des Non- Aviation-Bereichs Geschäfts- und Raumplanung kommerzieller Aktivitäten Einzelhandels-, Parkraum-, Marketing-, Immobilienund Geschäftsentwicklung Technical Services Strategische Flughafenplanung Capex-Bewertung und - Optimierung Construction Project Management Umweltstrategien und - gutachten Flächennutzungsplanung Funktionsplanung Unternehmenspräsentation 27

28 Operative Abteilung Aviation Kernkompetenz der Abteilung Verkehrsentwicklung (Airline Marketing, Flughafenmarketing, Verkehrsprognosen) Luftfahrtbezogene Einnahmen (Flughafengebühren, Anreizprogramme, Gebührenregulierung) Operative Flughafenstrategie (OPEX, Restrukturierung, Prozesseffizienz, Prozessoptimierung, Servicelevel, Übergangsprogramme) Inbetriebnahme (Sicherstellen, Erhalten und Optimieren der Betriebsbereitschaft) Referenzen ATH: Zentralisierung Sicherheit BUD: Audit aller operativen Bereiche, Reorganisation, Inbetriebnahme SkyCourt DUS: Reorganisation, Airline-Marketing-Strategie HAM: Modal-Split-Verkehrsprognose Unternehmenspräsentation 28

29 Operative Abteilung Commercial and Property Activities Kernkompetenz der Abteilung Entwicklung des Non-Aviation-Geschäfts: Einzelhandel, Gastronomie, Immobilienentwicklung, Parkgeschäft, Werbung Akquisitionsprojekte betreuen und Asset-Management in allen Non-Aviation-Fragen unterstützen Referenzen ATH: Studie zur Immobilienentwicklung an europäischen Flughäfen, Strategie zur Terminal- und Einzelhandelsentwicklung DUS: Büropark Airport City, Advertising-, Park und Einzelhandelsstrategie, Commercial Masterplan HAM: Pier-Süd und Airport Plaza, Gastronomie-Ausschreibung, Hotelentwicklung, Parkstrategie, Retail-Plan Unternehmenspräsentation 29

30 Operative Abteilung Technical Services Kernkompetenz der Abteilung Planung, Design und Umsetzung von Greenfield- und Brownfield-Flughäfen und Flughafenanlagen Strukturieren von Investment- und Instandhaltungsprogrammen Referenzen ATH: Konzept für Terminalentwicklung BUD: Planung und Projektmanagement für Terminal 2/ SkyCourt, Umweltberatung und Lärmschutzprogramm, nachhaltiges Energiekonzept, Masterplan, Planung und Projektmanagement für Pier B (Entwicklungsprogramm bud:2020) DUS: Masterplan, Umweltberatung und -planung HAM: Bewertung von Cargo-Center-Konzept und -ausschreibung Unternehmenspräsentation 30