Aktuelle Trends in der Vertriebssteuerung von Banken

Transkript

1 Aktuelle Trends in der Vertriebssteuerung von Banken Misst du noch oder steuerst du schon? Dr. Ingo Kipker Lüneburg,

2 Agenda Herausforderungen des Bank-Vertriebs 2013 Zielsetzung der Vertriebssteuerung in Banken Aktuelle Trends der Vertriebssteuerung in Banken Handlungsempfehlungen für die Kreditinstitute 2

3 Herausforderungen des Bank-Vertriebs 2013 Zunehmende Finanzmarkt- und Banken- Regulierung Veränderung der Markt- & Wertschöpfungsstruktur Veränderung der Vertriebsorganisation & der Kundenbetreuung 3 Verschärfter Wettbewerb in allen Segmenten Verändertes Kundenverhalten Quelle: H&P-Research, -Projekterfahrungen, -Studien

4 Herausforderungen des Bank-Vertriebs 2013 Bitte beurteilen Sie den aktuellen sowie den zukünftigen Einfluss der folgenden Trends auf den Vertrieb? Aktueller Einfluss Zukünftiger Einfluss Zunahme regulatorischer Anforderungen 4,2 4,5 Erhöhte Preissensitivität der Kunden 3,7 N 4,0 N Aktives Informationsverhalten der Kunden 3,6 N 4,2 N Gestiegenes Bedürfnis der Kunden nach individuellen Leistungen 3,6 N 3,9 N Mangelndes Personalangebot im Vertrieb 3,6 4,2 Beschleunigte Innovationszyklen und verkürzte Produktlebenszyklen Verstärkte Nutzung von digitalen Medien/ Internetbanking/Web 2.0 3,3 3,2 3,5 4,2 Zunehmend hybrides Kundenverhalten 3,2 N 3,6 N Zunehmender demografischer Wandel 3,1 4,0 4 Erhöhung der Wettbewerbsintensität durch branchenfremde Wettbewerber Steigende Bedeutung von Nachhaltigkeit/ESG (Environment, Social, Governance)-Themen Teilnehmer 2012/2013 Teilnehmer 2011/ Überhaupt Sehr hoher Überhaupt Sehr hoher keinen keinen Veränderung < 2% Veränderung zwischen 2% und 10% Veränderung > 10% N Neu 2012/2013 2,9 2,5 3,3 3,1 Quelle: H&P-Studie Sales Performance Excellence 2013

6 Definition Vertriebssteuerung Die Vertriebssteuerung in Banken zielt darauf die Vertriebsstrategie umzusetzen und die Ertragsziele zu erreichen. Die Vertriebssteuerung ist auf den Steuerungskreis ausgerichtet und beinhaltet die Elemente Planung, Soll-Ist-Abgleich, Kontrolle und Gegensteuerung. 6

7 Aufgaben der Vertriebssteuerung in Banken Der Vertriebssteuerung werden in der Bankpraxis folgende Kernaufgaben zugeschrieben: Steuerung der Marktbearbeitung und Ressourcenallokation: Verteilung der Vertriebsressourcen auf Markt- und Kundensegmente sowie Definition geeigneter Zuteilungsmechanismen Management von Zielen und Zielkonflikten: Harmonisierung von miteinander in Konflikt stehenden Zielen (z.b. Kundeninteressen, kurzfristiger Verkaufserfolg vs. langfristige Profitabilität) Controllingprozesse: Durchführung einer kontinuierlichen Ziel- und Prämissenkontrolle sowie von Abweichungsanalysen Entlohnung und Anreize von Vertriebsmitarbeitern: Definition von Vergütungssystemen, die zur optimalen Motivation von Vertriebsmitarbeitern führen sowie zur Beilegung von Interessenkonflikten (z.b. zu hohe Sonderkonditionsgewährung seitens der Vertriebsmitarbeiter zur Erfüllung von Volumens- und Ertragszielen bei abnehmender Profitabilität) Konkret umfasst dies unter anderem folgende Aktivitäten des Steuerungskreises: Planung der Vertriebsleistung nach Segment, Region, Vertriebsverantwortung, Produkt Vorgabe von Leistungs-/Zielvorgaben auf einzelne Planelemente Regelmäßige Kontrolle der Planungsvorgabe Analyse der Abweichung Erarbeitung von Maßnahmen zur Zielerreichung Gewinnung von Erkenntnissen für die nächstjährige Planung 7

8 Vertriebssteuerungs-Ansatz in Banken von Horváth & Partners Geschäftsmodell / Geschäftsstrategie Vertriebsstrategie Strategische Steuerung im Vertrieb Steuerungskonzeption Strategisches Zielsystem (Balanced Scorecard) (Steuerung der Strategischen Ziele im Vertrieb) Leitplanken Leitplanken Leitplanken Vertriebsplanung Vertriebsreporting Vertriebssteuerung Operative Steuerung im Vertrieb Aktivitätensteuerung Vertriebserfolgsrechnung (Barwertig und/oder einperiodisch) Vertriebliche Führung WAVE Wachstumsorientierte Vertriebssteuerung Anreizsysteme (Zielvereinbarung & Vergütung) 8

9 Praxisbeispiel Bank Vertriebsplanung & Überführung in das Zielvereinbarungssystem Zielvereinbarungsprozess Alle Mitarbeiter sind in den Prozess eingebunden. Die Zielerreichung ist Basis für die LEV. Quantitative und qualitative Ziele werden im Rahmen der Mitarbeitergespräche vereinbart zwischen Vorstand und Vertriebsleitern Vertriebsleitern und Filialleitern Filialleitern und Mitarbeitern (Einzel- und Teamziele) Beispiel Zielwerte Top-Down-Planung Beispiel Konsumentenkredit 100 Mio. Zielumsatz Abschlüsse (durchschnittl. Volumen ) 88 Abschlüsse pro Mitarbeiter (150) Ca. 2 Abschlüsse pro Kalenderwoche (45) Ca. 6 notwendige Termine pro Kalenderwoche (Abschlussquote 33%) 9

10 Jährl. Filialbesuche Regelm. Filialbesuche Praxisbeispiel Bank Führungsprozess und Führungsinstrumente Vorstand Wöchentl. Einzelkontakt (telefonisch, persönl.) Vertriebsleiter Wöchentl. Einzelgespräch (telefonisch, persönl.) Regelmäßige Einzelgespräche Verkaufstrainings Wöchentl. Telefonkonf. (alle VL und Leiter VS) Monatliche Filialleitertagung Filialleiter Jährliche Mitarbeitergespräch Mtl. Tagung nach Regionen Monatl. Einzel-Jour fixe (VL, Leiter VS) Leiter Vertriebssteigerung Tägliches Warm-up Jährl. Tagung mit allen Filialleitern Mitarbeiter 10

11 Praxisbeispiel Bank Reporting und Benchmarking Reporting der Vertriebsleistung auf Tagesbasis mit Transparenz für alle Mitarbeiter (Verkaufsgespräche, Abschlüsse, Volumen, Deckungsbeitrag, Produktquoten, Termine) Benchmarking auf Wochenbasis innerhalb der Filialen und Vertriebsregionen (Schnelle Erkennung von Abweichung, Gegensteuerung) 11

12 Praxisbeispiel Bank Führung und Vertriebsschulung Vertriebsleiter trainiert alle Mitarbeiter der Vertriebsregion (Verkaufstraining, Telefontraining) Filialleiter setzt Trainingsinhalte täglich im Team um (Gemeinsame Kundengespräche, tägliches Warm-up ) Förderrunde für Mitarbeiter mit besonderem Entwicklungspotenzial Intensivstation : Individuelle Betreuung vertriebsschwacher Mitarbeiter 12

13 Probleme in der Vertriebssteuerung in Banken Unsicherheit bzgl. Inhalt, Ausmaß, Zeitpunkt, Verantwortung der Gegensteuerung keine ausreichende Zeit für Gegensteuerung keine Kontrolle der Gegensteuerung keine ausreichende Datengrundlage für Abweichungsanalyse Ergebnisse werden vom Empfänger teilweise nicht verstanden keine ausreichende Zeit für Dateninterpretation viel Aufwand & Messung, wenig Gegensteuerung, geringe Wirkung! Planung Gegensteuerung Abweichungsanalyse Soll-Ist- Abgleich keine klare Steuerungsphilosophie, -konzeption keine klare Ableitung aus der Strategie zu viele, nicht die richtigen Kennzahlen hoher Aufwand in der Zielfindung und -ableitung geringe Akzeptanz der Planwerte geringe Datenvalidität fehlende Akzeptanz der Ist-Werte verspätete Lieferung der Ergebnisse hoher Aufwand im Berichtsprozess 13 Quelle: H&P-Research, -Projekterfahrungen, -Studien

15 Aktuelle Trends der Vertriebssteuerung in Banken Zunehmender Einfluss der Regulatorik auf alle Elemente der Vertriebssteuerung Wachsende Bedeutung der Qualität in der Vertriebssteuerung (z.b. Kundenzufriedenheit, Einhaltung von Standards) 3 Reduktion der Komplexität der Steuerung (Rückkehr zu einfachen, wenigen Kennzahlen und Aussagen) 4 Wachsende Bedeutung der Aktivitäten-, Kapazitäten und Ressourcensteuerung. 5 Stärkerer Einzug von internen (und externen) Benchmarking-Modellen Quelle: H&P-Studie Sales Performance Excellence

16 Exkurs: Benchmarking-Modelle in der Vertriebssteuerung Lernen von der Fußball-Bundesliga: Steuerung der Vertriebsmitarbeiter/-teams nach Ligatabellen 1 Peer Group Eigene Positionierung im League Table Performance Level = 112% Leaders = 100% Top 25% Middle 50% Last 25% Definition der Peer Group : Um die Vergleichbarkeit innerhalb eines League Tables zu gewährleisten, werden (Vertriebs-) Mitarbeiter mit möglichst homogenen Tätigkeitsprofilen bzw. Performance-Anforderungen in Peer Groups zusammengefasst. Chase the Leaders Benchmarking: Ein oberer Quantilwert wird im League Table mit 100% indexiert ( Leaders Gruppe) und damit als Basis für das Performance Level gesetzt. Alle übrigen Werte werden relativ zu diesem angegeben. Bsp.: Festlegung der Top 25% als relevante Leader Gruppe. Die Ausprägung des Top 25% Quantils entspricht der Gewinnung von 20 Neukunden und bildet somit die 100% Leistung ab. Steuerungsimpulse: Keine Deckelung durch Orientierung an fixem Leistungsversprechen ( Erfüllungsdenken ), sondern Orientierung an der Spitzengruppe Hoher Performance Druck durch Wettbewerb ( Peer Pressure ) Anreizwirkung auf alle Berater bei Kombination mit Aufholer-Würdigung 16

17 Exkurs: Benchmarking-Modelle in der Vertriebssteuerung Die Wachstumstreiber werden zu einer zentralen Steuerungsgröße dem Performance Index aggregiert PERFORMANCE KENNZAHLEN SET Gewonnene Neukunden DB / Kunde Cross Selling Quote... Herr Meier Herr Meier Herr Meier Herr Meier Top 25% Top 25% Top 25% Top 25% PL = 68% g = 30% PL = 120% g = 25% PL = 110% g = 10% PL =... g = Aggregation: PL * g Performance Index Herr Meier Top 25% PL... Performance Level; g... Gewichtung Performance Index =

18 Exkurs: Benchmarking-Modelle in der Vertriebssteuerung Die definierten Wachstumstreiber werden im Vertriebsreporting in empfängerorientierten Reports abgebildet Abstrahiertes Beispiel Name Meier, Roland Peer Group C 5 ANZAHL NEUKUNDEN DECKUNGSBEITRAG / KUNDE Mitarbeiter-Nr Eintrittsdatum IST YTD [Monat]/2007 IST YTD [Monat]/ ,0% Standort Wien Landesdirektion I 82,3% DATENTABELLE WACHSTUMS-TREIBER Wachstums-Treiber Einheit abs. Perf. IST YTD rel. Perf. IST YTD Anzahl Neukunden Stk ,30% 14. 1,70% ,8% Deckungsbeitrag / Kunde EUR ,00% 4. 3,00% Top 25% 108,3% Rang Rel. Perf. Veränderung IST YTD VJ Rang abs. Perf. rel. Perf. IST Ultimo VJ IST Ultimo VJ Cross-Selling Quote % 7,70% 42,30% ,10% ,10% 58,6% Kundenzufriedenheit Pkt. (von 100) 66 79,40% 26. 0,50% ,1% Roland Meier CROSS SELLING QUOTE Top 25% Roland Meier KUNDENZUFRIEDENHIET ERKLÄRUNGSFAKTOREN Einheit abs. Perf. IST YTD Abs. Perf. Veränderung IST YTD VJ abs. Perf. IST Ultimo VJ abs. Perf. IST Ultimo VVJ Anzahl Kundenbesuche Stk Kunden Neuansprachen Stk Storno-Quote % 3,40% -0,20% 4,40% 4,7%... IST YTD [Monat]/ ,3% IST YTD [Monat]/ ,4% Top 25% Roland Meier Top 25% Roland Meier 18

20 Erfolgsfaktoren der Vertriebssteuerung in Banken aus Sicht Horváth & Partners Vertriebs- /Erfolgskultur 4 Spürbare Anreize 3 Ableitung aus Geschäftsstrategie 1 Anbindung an Vertriebsstrategie 2 Ableitung in Zielvereinbarungen 2 3 Entwicklung von Steuerungskonzeption Überführung in Führung 1 Integration in Führung und Anreizsystem Systematische Ableitung aus der Strategie 4 Ableitung Strategisches Zielsystem Steuerungseffektivität 4 Verankerung und Etablierung der Steuerung Auswahl der passenden Steuerungsinhalte und -instrumente 1 Ergebnis- und Erfolgssteuerung Steuerungsklarheit 3 2 Periodische, wertorientierte Steuerung 2 Rollen-Klarheit Schaffung von Verantwortlichkeiten 1 4 Aktivitätensteuerung 3 Potenzial-orientierte Steuerung 20

21 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Dr. Ingo Kipker Partner Horváth & Partner GmbH Cecilienallee 10 D Düsseldorf Phone +49 (0) Mobile +49 (0)

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