FÜHREN AUF DISTANZ VERTRAUEN SIE VIRTUELLEN TEAMS!

Transkript

1 FÜHREN AUF DISTANZ VERTRAUEN SIE VIRTUELLEN TEAMS! Immer mehr Unternehmen setzen bei der Abwicklung von Projekten auf Teams, deren Mitglieder verteilt an unterschiedlichen Standorten sitzen. Diese Arbeitsform ermöglicht es, Projektteams optimal zusammenzusetzen und auf Teammitglieder außerhalb der geografischen Grenzen eines einzigen Standortes zuzugreifen. Marion Wetter Die räumliche Verteilung der Arbeit erlaubt sowohl Unternehmen als auch Mitarbeitern mehr Flexibilität bezüglich des Orts und der Zeit der Arbeitserbringung. Und viele Vorteile einer Netzwerkbildung über Standort- oder sogar Unternehmensgrenzen hinweg wären nicht möglich, ohne geografisch verteilte Teams. Was aber sind die Risiken solcher verteilten Teams und wie müssen verteilte Teams im Vergleich zu Präsenzteams geführt werden, um Nachteile zu minimieren und vollen Nutzen aus den möglichen Vorteilen ziehen zu können? Follow the sun (FTS) wurde als Konzept Mitte der 1990er Jahre durch das Softwareunternehmen IBM bekannt gemacht. Indem die einzelnen Teams von Softwareentwicklungsprojekten quer über den Globus verteilt wurden, war es möglich,

2 Vertrauen ermöglicht koordiniertes Handeln zwischen Partnern, die sich unbekannt sind und bleiben. Es ist ein Ersatz für ein Wissen über den anderen und seine Motive. (Reinhard Sprenger) rund um die Uhr am Projekt zu arbeiten. Nachdem ein Team seinen Arbeitstag beendet hatte, wurden die Ergebnisse an das Team in der nächsten Zeitzone weitergereicht. Der Effekt? Die Entwicklungszeit konnte dadurch deutlich verringert werden. Aber schon vor diesem formalisierten Einsatz verteilter Teams durch IBM kam es zur Zusammenarbeit von Teams, deren Mitglieder auf unterschiedliche Standorte verteilt waren, sogenannte virtuelle Teams. Aus dem heutigen Projektalltag sind virtuelle Teams kaum noch wegzudenken. Die Varianten reichen dabei von intra-team Virtualität (Mitglieder innerhalb einer Abteilung verteilt über mehrere Standorte), über inter-team Zusammenarbeit (verschiedene Abteilungen an mehreren Standorten), bis hin zu inter-organisatorischer Zusammenarbeit (Arbeit mit Mitgliedern unterschiedlicher Unternehmen über mehrere Standorte). Die Gründe, mit virtuellen Teams in den unterschiedlichen Ausprägungen zu arbeiten sind vielfältig und während diese Arbeitsform zweifellos zahlreiche Vorteile mit sich bringt, stellt sie Führungskräfte, Projektleiter und Teammitglieder immer wieder vor nicht zu unterschätzende Schwierigkeiten. Je nach Ausprägung der Virtualität müssen diese Teams potentielle Barrieren wie unterschiedliche (Führungs-)Kulturen, verschiedene Zeitzonen, Mehrsprachigkeit und reduzierte Möglichkeiten von persönlichem Kontakt überwinden. Während einerseits in Unternehmen zunehmend bessere technische Möglichkeiten im Bereich der Informations- & Kommunikationstechnologien ( , Chats, Intranet, Cloudlösungen, Videoconferencing, ) zur Verfügung stehen, scheinen sich andererseits die typischen Herausforderungen solcher Arbeitsformen dadurch nicht vollkommen beseitigen zu lassen. Und so kämpfen virtuelle (Projekt-)Teams weiterhin stärker als Präsenzteams mit Schwierigkeiten in den Bereichen Wissenstransfer, Sicherstellung von Transparenz im Arbeitsfortschritt, Koordination (Zeiten, Verantwortlichkeiten, ) und generell dem Schaffen eines Wir-Gefühls bzw. einer konstruktiven Teamkultur. Während die technologischen Möglichkeiten die Lösung mancher dieser Probleme mit Sicherheit vereinfachen, können damit nicht alle zusätzlichen Schwierigkeiten virtueller Teams gelöst werden. Es scheint, als würde vor allem eines gebraucht werden: Vertrauen! Wo Kontrolle nicht möglich ist, braucht es Vertrauen Vertrauen kann definiert werden, als die Bereitschaft Einzelner oder einer Gruppe, sich verwundbar zu machen für die Handlungen anderer. Wer vertraut, setzt sich damit wissentlich der Möglichkeit aus, dass andere dieses Vertrauen missbrauchen. Jemand vertraut, dass dies nicht geschieht, unabhängig davon, ob dieses Risiko überwacht oder gesteuert werden kann. In vielen Fällen beruht Vertrauen auf den bisherigen Erfahrungen ich wurde bisher nicht enttäuscht, also werde ich darauf vertrauen, dass ich weiterhin nicht enttäuscht werde. Diese Form des Vertrauens entsteht also aus einer Form der Vertrautheit mit etwas oder jemandem. In neu gebildeten Teams und umso stärker in virtuellen Teams besteht aber vielfach keine Möglichkeit, diese Form der Vertrautheit zu entwickeln. Der eingeschränkte persönliche Kontakt, das Fehlen einer gemeinsamen Vergangenheit und häufig auch die Abwesenheit gemeinsamer Hintergründe, Normen und Werte erschweren es, Vertrautheit zu entwickeln.

3 Produktionsteam (Fließband) Präsenzteam Virtuelles Team Kontrolle Vertrauen Abb. 1: Herausforderungen virtueller Teams Die Schwierigkeit, anderen in Telefon- und Videokonferenzen zu vertrauen Seit hunderttausenden von Jahren haben wir als Menschen gelernt, unser Gegenüber einzuschätzen. Worte, Mimik, Gestik und Tonfall tragen zu unserem Urteil Freund oder Feind bei. Größtenteils unter unserer eigenen Bewusstseinsgrenze deuten wir minimale Veränderungen im Tonfall, Veränderungen in der Mikromuskulatur des Gesichts und Änderungen der Körperhaltung des anderen. Dieses Lesen und Deuten unseres Gegenübers findet seinen Niederschlag in alltäglichen Ritualen: Der Händedruck, der ursprünglich beweisen sollte, dass wir keine Waffen tragen, der Blickkontakt beim Zuprosten, der andeuten soll, dass wir ehrlicher Gesinnung sind bis hin zum militärischen Salut, der der Bewegung nachempfunden ist, die Ritter beim Öffnen ihres Visiers machten, um ihr Angesicht zu zeigen. Das Problem? Mit abnehmendem persönlichen Kontakt zwischen Menschen wird uns zugleich die Möglichkeit genommen, unser Gegenüber zu deuten. Der fehlende Tonfall in s, die Unmöglichkeit die Körpersprache des anderen über das Telefon zu sehen, bis hin zu der Schwierigkeit, selbst bei hochentwickelten technologischen Möglichkeiten wie Videoconferencing direkten Blickkontakt mit dem Gegenüber aufzunehmen oder bei größeren Gruppen die Mimik Einzelner erkennen zu können. All dies führt dazu, dass sich Vertrautheit schwerer einstellt. Unbewusst bleibt eine schwelende Alarmiertheit, weil uns die Kontrolle in Echtzeit fehlt. Vertrauen als Entscheidung Wie kann man also vertrauen, ohne das Gefühl der Vertrautheit? Die Antwort ist einfach: Treffen Sie die bewusste Entscheidung Vorschuss-Vertrauen zu geben! Wenn Sie anderen vertrauen, machen Sie sich bewusst verwundbar für deren Handlungen. Sie gehen davon aus, dass der andere integer, kompetent und wohlwollend ist. Dieses Vertrauen macht Sie überhaupt erst handlungsfähig.

4 Die Gesellschaft der Zukunft ist zum Vertrauen verurteilt. (Peter Sloterdijk) Indem Sie anderen vertrauen, erschaffen Sie eine Art sozialen Sog : Der, dem vertraut wird, wird gleichzeitig eine Verpflichtung empfinden, das Vertrauen nicht zu enttäuschen. Je größer das entgegengebrachte Vertrauen (sprich, je größer das Risiko im Fall einer Enttäuschung), desto größer die empfundene Verpflichtung. Damit ist jedoch nicht gemeint, komplett auf die Kontrolle von Vereinbarungen zu verzichten. Die Frage ist weniger entweder Vertrauen oder Kontrolle, sondern eher, wie hoch das Maß des Vertrauens im Vergleich zur Kontrolle sein soll. Damit Vertrauen nicht zu blindem Vertrauen wird, müssen einige Grundsätze eingehalten werden. Die Spieltheorie liefert dazu seit mehreren Jahrzehnten praktische Hinweise. Aus dem als Gefangenendilemma bekannt gewordenen Experiment lassen sich Regeln ableiten, die auf lange Sicht zum besten Ergebnis für alle Beteiligten führen. Dieses Experiment modelliert die Situation zweier Gefangener, die beschuldigt werden, gemeinsam ein Verbrechen begangen zu haben. Die beiden Gefangenen werden einzeln verhört und können nicht miteinander kommunizieren. Leugnen beide das Verbrechen, erhalten beide eine niedrige Strafe, da ihnen nur eine weniger streng bestrafte Tat nachgewiesen werden kann. Gestehen beide, erhalten beide dafür eine hohe Strafe, wegen ihres Geständnisses aber nicht die Höchststrafe. Gesteht jedoch nur einer der beiden Gefangenen, bleibt dieser als Kronzeuge straffrei, während der andere als überführter, aber nicht geständiger, Täter die Höchststrafe bekommt. Das Dilemma besteht nun darin, dass sich jeder Gefangene entscheiden muss, entweder zu leugnen (also mit dem anderen Gefangenen zu kooperieren) oder zu gestehen (also den anderen zu verraten), ohne die Entscheidung des anderen Gefangenen zu kennen. Kollektiv ist es objektiv für beide vorteilhafter zu schweigen, also zu kooperieren. Individuell scheint es für beide vorteilhafter zu sein auszusagen, da das maximale Risiko des einzelnen dadurch reduziert wird. In der Wirklichkeit hat man es bei der Zusammenarbeit im Unternehmen jedoch nicht nur mit einem einzigen Spielzug zu tun. Wenn Menschen in einem Projekt zusammenarbeiten, kommt es zu einer Vielzahl an Interaktionen. Enttäusche ich also einmal das Vertrauen meines Gegenübers, ist damit zu rechnen, dies bei nächster Gelegenheit in selber Münze zurückbezahlt zu bekommen. Tit for tat Regeln der robusten Nettigkeit Um nun langfristig gemeinsam die besten Ergebnisse erzielen zu können, bieten sich folgende Regeln an, die als tit for tat (übersetzt soviel wie: Wie du mir, so ich dir ) bekannt wurden. Machen Sie den ersten Zug beginnen Sie mit Kooperation: Vertrauen Sie, zeigen Sie Verwundbarkeit. Wenn Ihr Vertrauen nicht enttäuscht wird, stellen Sie das Vertrauen auf Dauer. Wird Ihr Vertrauen enttäuscht, zeigen Sie die Konsequenzen dieses Vertrauensbruchs sofort und unnachsichtig. Seien Sie vergesslich: Machen Sie nach einer gewissen Zeit ein erneutes Vertrauensangebot. Seien Sie vorhersehbar: Schaffen Sie bei Ihren Teammitglieder Transparenz darüber, welche Aktionen zu welchen Reaktionen führen.

5 Checkliste: Wann immer es möglich ist, planen Sie in Ihrem Projekt die Möglichkeit eines persönlichen Kennenlernens ein nichts ersetzt einen face-2-face- Projektstartworkshop. Die Vertrautheit, die im persönlichen Kontakt entstehen kann, wird sich mehrfach im Verlauf des Projektes bezahlt machen! Quellen Breuer, Ch.; Hertel, G.; Hüffmeier J.: Does Trust Matter More in Virtual Teams? A Meta-Analysis of Trust and Team Effectiveness Considering Virtuality and Documentation as Moderators (Journal of Applied Psychology 2016, Vol. 110) Ferrari E.: Gemeinsam (Ver)handeln Verhandlungsregeln und Ausgleichsprinzipien, (Ferrari Beratung) Sprenger, R.: Vertrauen führt Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt (Campus Verlag 2007) Wikipedia: Gefangenendilemma. Gefangenendilemma (Download am ) Wikipedia: Follow the Sun FTS. Follow-the-sun (Download am ) Wählen Sie bewusst die verwendete Kommunikationstechnologie aus ersetzen Sie s durch Telefon und nützen Sie die Möglichkeit von Videoconferencing, wenn persönliche Meetings nicht möglich sind. Planen Sie für die Arbeit mit virtuellen Projektteams mehr Zeit ein, trotz moderner Kommunikationstechnologien nehmen alltägliche Tätigkeiten wie Koordination und Absprachen mehr Zeit in Anspruch, als in Präsenzteams. Halten Sie sich an die Regeln des tit for tat Mag. (FH) Marion Wetter, PMP Senior Consultant M 0043 / 660 / E marion.wetter@pmcc-consulting.com