Methode zum Projekt- und Programmmanagement F2 - F5

Transkript

1 Methode zum Projekt- und Programmmanagement F2 - F5 Patrick Schuster Aubin Kuche

2 GLIEDERUNG Methoden für Koordination von Projekten und Programmen Methoden für das Controlling von Projekten und Programmen Methoden zur Bewältigung einer Diskontinuität von Projekten und Programmen Methoden für den Abschluss von Projekten und Programmen

3 Methoden für Koordination von Projekten und Programmen Übersicht über Methoden zur Koordination Sitzungsprotokoll TODO-Liste Abnahmeprotokoll für ein Arbeitspaket

4 Übersicht über Methoden zur Koordination Ziel Information der Mitglieder der Projektorganisation und der Vertreter relevanter Umwelten über Projektenwticklung Abstimmung mit den Projektmitgliedern der Zusammenhänge zwischen Arbeitspaketen Sicherung des Projektfortschritts und der Qualität der Arbeitspaketergebnisse

5 Übersicht über Methoden zur Koordination Aufgaben Kommunikation mit dem Projektauftraggeberteam, den Projektteammitgliedern und Projektmitarbeitern Projektmarketing gegenüber relevanten Projektumwelten In Einzelgesprächen oder Subteamsitzung durch Projektmanager wahrzunehmen

6 Übersicht über Methoden zur Koordination Werkzeuge Dokumente, die im Projektstartprozess entwickelt wurden TODO-Listen Sitzungsprotokolle Abnahmeprotokolle für Arbeitspakete

7 Sitzungsprotokoll dient zur Nachvollziehbarkeit im Projekt Verbindlichkeit im Projekt vom Projektmanager nach Projekt zu erstellen kurz und stichwortartig sind wesentliche Koordination in Projekten, da Projekte an unterschiedlichen Standorten bearbeiten werden

8 Sitzungsprotokoll Erstellung von Sitzungsprotokollen Verwendung von Formularen Sitzungsziele und Inhalte Formelle Informationen, wie Datum, Dauer der Sitzung, Sitzungsteilnehmer und Ort Strukturierung des Inhalts entspricht der Tagesordnung der Sitzung Orientierung an Projektphase und Arbeitspakete

9 TODO-Liste als Ergänzung zum Projektstrukturplan nur eine TODO-Liste pro Projekt nach Projektphasen und Arbeitspaketen strukturiert beinhaltet detaillierte Maßnahmen zur Erfüllung der Arbeitspakete beinhaltet auch die Stati und deren Interpretation Definition des Status z.bsp.: nicht begonnen, in Durchführung, abgeschlossen

10 TODO-Liste fortschreibend zu erstellen zusätzliche Maßnahmen sind in die Liste aufzunehmen und mit Vereinbarungstermin kennzuzeichnen abgeschlossene Maßnahmen sollten in Liste erhalten bleiben, um Projektablauf zu dokumentieren. kann auch als Anhang den Sitzungsprotokollen beigefügt werden. (Abb. F2.3 Seite 340)

11 Abnahmeprotokoll für ein Arbeitspaket Qualität der Erfüllung der Arbeitspakete und deren Leistungsfortschritt laufend kontrollieren. Abnahme erfolgt durch Projektmanager, nach Fertigstellung eines Arbeitspakets durch Projektteammitglied formaler Abschluss durch Erstellung eines Abnahmeprotokolls dadurch wird Projektteammitglied formal entlastet (Abb. F2.4 Seite 341)

12 Methoden für das Controlling von Projekten und Programmen Übersicht über Methoden zum Controlling Methoden zur Kontrolle und Neuplanung Methoden zur Projektsteuerung Projektcontrollingberichte

13 Übersicht über Methoden zum Controlling Betrachtungsobjekte des Projektcontrolling Soft Facts Projekterträge Projektressourcen Projekttermine Projektrisiken Hard Facts Projektziele Projektleistungen Projektkosten Betrachtungsobjekt des Projekts

14 Übersicht über Methoden zum Controlling Aufgabe des Projektcontrolling Projektkontrolle Projektsteuerung Neuplanung der Projektpläne Erstellung von Projektberichten Kommunikation erfolgt durch Projektteamsitzung und Projektauftraggeberteamsitzung. Erfüllung der Aufgaben durch Einsatz von Methoden zum Projektcontrolling. (Abb. F3.1 Seite 343)

15 Methoden zur Kontrolle und Neuplanung Ziele und Betrachtungsobjekte Leistungen Termine Kosten und Erträge Earned Value Risiken und Diskontinuität Social Projektcontrolling Controlling der Business Case Analyse

16 Methode zur Kontrolle und Neuplanung Ziele und Betrachtungsobjekte: Beurteilung des Status der Realisierung der Projektziele hinsichtlich des Projektziels mögliche Neuplanung der Projektziele je nach Anlass Überprüfung der Berücksichtigung der Betrachtungsobjekte bei Erfüllung der Arbeitspakete mögliche Adaption der Betrachtungsobjekte

17 Methoden zur Kontrolle und Neuplanung Leistungen (I/III) quantitative Kontrolle: Leistungsfortschritte einzelner Arbeitspakete, Projektphasen und des Projekts qualitative Kontrolle durch Projektmitglieder und Projektteam inhaltliche Ergebnisse erfasst in Projektteamsitzungen und Projektkoordination

18 Methoden zur Kontrolle und Neuplanung Leistungen(II/III) Methode der Leistungsfortschrittsmessung 0% oder 100%-Annahme: am ungenausten Intuitive Schätzung durch Projektteammitglieder Outputmessung LF-Kontrolle Leistungsmeilenstein Leistungsfortschrittskontrolle im Projektstrukturplan Gewichtung der Arbeitspakete mit Relevanzbaumethode (Abb. F3.10 Seite 351)

19 Methoden zur Kontrolle und Neuplanung Termine (I/III) Ziel: die Erfassung der terminlichen Stati der einzelnen Arbeitspakete und terminlicher Projektstatus LF-Kontrolle ist Grundlage für Terminkontrolle Terminkontrolle mit: Meilensteinplänen, Terminlisten, Balkenplänen oder Netzplänen

20 Methode zur Kontrolle und Neuplanung Termine (II/III) in Meilensteinplänen werden Ist-Termine der erreichten Meilensteine erfasst und mit den Planterminen verglichen in Terminlisten können Ist-Termine abgeschlossener und in Durchführung befindlicher Arbeitspaketen erfasst und mit Planterminen verglichen werden (Abb. F3.13 Seite 353)

21 Methode zur Kontrolle und Neuplanung Termine (III/III) in Balkenplänen kann die terminliche Lage eines durchgeführten Arbeitspakets sichtbar gemacht werden in Netzplänen können sowohl die Ablauflogik eines Projekts, als auch die Projekttermine kontrolliert werden

22 Methode zur Kontrolle und Neuplanung Kosten und Erträge (I/IV) Ziel: Erfassen der angefallenen Kosten, Erträge und Feststellen von Abweichungen bei Projektkosten, Projekterträgen, Projekterfolg Neuplanung der Projektkosten und der Projekterträge Soll-Ist-Vergleich der Arbeitspaketkosten zur Fehlerkennung der Projektkosten bei der Planung

23 Methode zur Kontrolle und Neuplanung Kosten und Erträge(II/IV) Voraussetzung: adäquate Projektstrukturen Die Strukturen der Ist-Kosten-Erfassung müssen den Strukturen der Kostenplanung und der Leistungsfortschrittsmessung entsprechen. Erfassung der Ist-Kosten für Arbeitspakete durch: Abrechnung von Lieferanten, Reiseabrechnungen, Nachweis der Arbeitsstunden, usw...

24 Methode zur Kontrolle und Neuplanung Kosten und Erträge (III/IV) Mögliche Probleme bei der Ist-Kosten-Erfassung sind: Keine einheitlichen Strukturen der Plan-und Ist-Kosten Keine klare Unterscheidung von Kosten und Auszahlungen Nachweis der Arbeitsstunde werden verspätet abgegeben, etc... Neuplanung der Projektkosten durch Ermittlung der Restkosten der noch nicht abgeschlossenen Arbeitspakete

25 Methode zur Kontrolle und Neuplanung Kosten und Erträge (IV/IV) Neuplanung der Projektkosten unter Berücksichtigung des verbesserten Informationsstands statt Extrapolation. Adaption der Projektkosten durch Projektmitgliedern und Projektmanager Planung der Restkosten eines Arbeitspakets nach Info über bereits erfüllte Leistungen

26 Methode zur Kontrolle und Neuplanung Earned Value(EV) wird durch eine Earned Value Analyse (EVA) ermittelt ermöglicht monetäre Bewertung des LF eines Arbeitspakets, einer Projektphase oder eines Projekts stellt eine entsprechende Bewertungsbasis für die Schätzung von Restkosten bereit. auf Grundlage des EV können auch Plankosten adaptiert werden in der EVA wird Zusammenhang zwischen LF, Kosten und Terminen betrachtet

27 Methode zur Kontrolle und Neuplanung Earned Value Analyse auf Projektebene: Soll-Ist-Vergleich sinnvoll nur auf gleichartigen Leistungsbasis Ist-Leistung als einheitliche Basis von Plan-und Ist- Kosten Vergleich (EV = Plankosten der Ist-Leistung) Annahme bzgl. des Zusammenhang: Leistung - Kosten -Termine Proportionalität LF und Kosten herrscht auf alle Betrachtungsebene Proportionalität zwischen LF und Zeit wird nicht angenommen.

28 Methode zur Kontrolle und Neuplanung Earned Value Analyse auf Arbeitspaketebene Das EV wird durch Multiplikation der Plankosten mit der erbrachten Ist-Leistung (in Prozent) ermittelt. Status des Arbeitspakets Fertig gestellt (LF=100%) In Durchführung ( 0%< LF < 100%) Noch nicht begonnen (LF=0%) Earned Value des Arbeitspakets Plankosten des Arbeitspakets X 100% Plankosten des Arbeitspakets X IstLeistung in % Kosten des Arbeitspakets Werden noch nicht berücksichtigt

29 Methode zur Kontrolle und Neuplanung Risiken und Diskontinuität Controlling von Projektrisiken umfasst: Controlling der risikopolitischen Maßnahme Identifikation neuer Risiken Bewertung der alten noch aktiven Risiken Planen und Durchführen neuer risikopolitischer Maßnahmen Eine spezielle Methode zum Controlling der Risiken in Projekten ist die Risiken-Trendanalyse

30 Methode zur Kontrolle und Neuplanung Social Projektcontrolling Umfang: Ziel: Projektorganisation Projektkultur Beziehungen des Projekts zu relevanten Umwelten Überprüfen der Funktionalität der Organisationsstruktur Reflektieren der entwickelten Projektkultur Kontrollieren der Angemessenheit der Maßnahme zur Gestaltung der Projekt-Umwelt-Beziehungen

31 Methode zur Projektsteuerung Grundlage: Interpretationen von Veränderungen und Abweichungen in Formularen des Projektprotokolls. Ziel der steuernden Maßnahmen: Veränderungen der Projektkosten, der Projektdauer oder Projekt-Umwelt-Beziehung Umstrukturierung der Projektorganisation. Mögliche steuernde Maßnahmen: Überstundenarbeit zur Verkürzung der Projektdauer Einsatz neuer Technologien oder qualifiziertere Mitarbeiter, etc...

32 Projektcontrollingberichte Abweichungstrendanalysen Graphische Darstellungen der zu einzelnen Kontrollstichtagen erwarteten Abweichungen von Projektzielen. Trendanalyse repräsentieren die Ergebnisse der Neuplanung zu den jeweiligen Kontrollstichtagen.

33 Projektcontrollingberichte Projekt Score Card Projektmanagement-Methode zur Beschreibung und Kommunikation des Projektstatus zu einem Projektcontrolling Stichtag. Vermittelt eine ganzheitliche Sicht des Projektstatus Berücksichtigt Zusammenhänge zwischen Ausprägungen einzelner Kriterien

34 Projektcontrollingberichte Projektfortschrittsbericht Beschreibung des Projektstatus zu einem Kontrollstichtag Zielgruppe: Projektteammitglieder, Projektauftraggeberteam Wichtiges projektinternes Kommunikations- und Marketinginstrument Sollte in größeren Zeitabständen erstellt werden, weil formal und aufwendig. Umfang kurz und schlagwortartig Orientiert sich an dem Betrachtungsobjekt, über das berichtet wird

35 Methoden zur Bewältigung einer Diskontinuität von Projekten und Programmen Übersicht über Methoden zur Bewältigung einer Diskontinuität von Projekten und Programmen Definition einer Diskontinuität Planung von Sofortmaßnahmen und Zusatzmaßnahmen zur Bewältigung einer Diskontinuität Analyse der Ursachen einer Diskontinuität Planung alternativer Bewältigungsstrategien Beendigung einer Diskontinuität Organisation und Kommunikation zur Bewältigung einer Diskontinuität

36 Übersicht über Methoden zur Bewältigung einer Diskontinuität von Projekten und Programmen Definition der Projektdiskontinuität Planung und Durchführung von Sofortmaßnahmen zur Bewältigung einer Projektdiskontinuität Ursachenanalyse Planung alternativer Strategien zur Bewältigung Planung und Durchführung von Zusatzmaßnahmen Beendigung der Projektdiskontinuität

37 Definition einer Diskontinuität Projektrisiko: Wesentliche Verschlechterung des Ergebnisses der Business Case Analyse Wesentliche Erhöhung des Projektleistungsumfangs Wesentliche Überschreitung der Projektkosten, Projektdauer Ausfall eines wesentlichen Projektpartners Zahlungsunfähigkeit des Kunden Projektchance: Wesentliche Verbesserung des Ergebnisses der Business Case Analyse Lernpotenziale oder Referenzpotenziale auf Grund des Einsatzes einer neuen Technologie Wesentliche Erweiterung des Umfangs eines Kundenauftrags

38 Planung von Sofortmaßnahmen und Zusatzmaßnahmen zur Bewältigung einer Diskontinuität Unterscheiden zwischen Sofortmaßnahmen und Zusatzmaßnahmen zur Bewältigung Kurz- und Mittelfristig wirksame Sofortmaßnahmen aufgrund einer Kurzanalyse Zusatzmaßnahmen anschließend aufgrund umfangreicherer Ursachenanalyse und Planung alternativer Bewältigungsstrategien vereinbart

39 Analyse der Ursachen einer Diskontinuität Möglichst kompetente und vollständige Einschätzung der Ursachen der Diskontinuität Veränderungen in Stärken, Schwächen und Umweltbeziehungen des Projekts identifizieren Gemeinsame Sichtweise der Mitglieder der Projektorganisation bzgl. Einschätzung der Projektsituation herstellen

40 Planung alternativer Bewältigungsstrategien Immer möglich: do-nothing Aber grundsätzliche Strategien zur Bewältigung: Re-Design einer Projektsituation Re-Definition der Projektziele u. Projektinhalte Projektabbruch Katastrophe Projektunterbrechung nach Unterbrechung erfolgreich weitermachen nicht nur Projektkrise, auch Projektchance kann zu Projektabbruch/Unterbrechung führen

41 Beendigung einer Diskontinuität Ist Akt des symbolischen Management Beendigung so früh wie möglich und so spät als notwendig Etablierung einer neuen Identität Vereinbaren, welche neuen Projektstrukturen nach Diskontinuität gelten

42 Organisation und Kommunikation zur Bewältigung einer Diskontinuität (I/II) Ressourcen des Projektteams genügen meist nicht zur Beendigung eines Diskontinuität Einbezug zusätzlicher Experten (Recht, PR, etc.) nötig Kommunikationsstrukturen des Projekts neu gestalten Ausmaß und Intensität der Projektkommunikation erhöht sich während Bewältigung Ziele und Teilnehmer von Projektsitzungen neu definieren Projektcontrollingberichte sind Grundlage für Sitzungen

43 Organisation und Kommunikation zur Bewältigung einer Diskontinuität (II/II) Kommunikation der Ursachen der Diskontinuität, Bewältigungsstrategien, Status der Bewältigungsmaßnahmen mit: Mitglieder der Projektorganisation Vertreter von Projektumwelten Formen und Häufigkeit der Informationsweitergabe und zielgruppenspezifische Informationsgestaltung festlegen

44 Methoden für den Abschluss von Projekten und Programmen Übersicht über Methoden zum Abschluss von Projekten und Programmen Maßnahmenplanung Know-how Transfer Leistungsbeurteilung Symbolische Handlungen zum Abschluss

45 Übersicht über Methoden z. Abschluss von Projekten u. Programmen (I/II) Ziele: inhaltlicher und emotionaler Abschluss eines Projekts die noch im Projekt zu erfüllenden Restarbeiten planen und durchführen Nachprojektphase planen Know-how Transfer in andere Projekte und permanente Organisationen der mitwirkenden Organisation organisieren Umweltbeziehungen gestalten

46 Übersicht über Methoden z. Abschluss von Projekten u. Programmen (II/II) Beurteilung der Leistungen der Mitglieder Projekt formal abnehmen Projektabschlussprozess durch symbolische Handlungen unterstützt (Dankesbriefe, Geschenksübergaben, social Events, ) auf dem im Projektstart- und im Projektcontrollingprozess eingesetzten Projektmanagement-Methoden aufbauen Checkliste der im Projektabschlussprozess einzusetzenden Projektmanagement-Methoden: Maßnahmenplanung, Knowhow Transfer, Leistungsbeurteilung, symbolische Handlungen

47 Maßnahmenplanung (II/II) Planung der Nachprojektphase beinhaltet Erstellung einer TODO-Liste Nachprojektphase (z.bsp. für Wartungsarbeiten) Abschließende Adaption der Business Case Analyse: endgültige Ist-Daten des Projekts in Business Case Analyse einbringen aktuellste Annahmen bezüglich der Nachprojektphase in Business Case Analyse einbringen

48 Know-how Transfer Wichtige Methoden: Projektabschlussbericht Fasst die wesentlichen Projektergebnisse und das im Projekt erworbene Know-how zusammen Dient zur abschließenden Projektinformation Spezialberichte Ist-Projektmanagement-Dokumentation Dort sind letzten Versionen der Projektpläne zusammengefasst. Ist Instrument des Wissensmanagement Abschließendes Projektmarketing Projektpräsentation Erfahrungsaustausch-Workshops

49 Leistungsbeurteilung Projekterfolg und Leistungen der Mitglieder der Projektorganisation beurteilen Beurteilung des Projekterfolgs durch Mitglieder Bei Kundenauftragsprojekten auch externe Sicht des Kunden wichtig Mittels Projekterfolgsmatrix Mitglieder bewerten Beurteilung der Leistungen der Mitglieder Würdigung und Feedback Leistungsbeurteilung der Mitglieder können Grundlage für Prämien und Bonifikationen sein Ergebnisse nicht nur projektbezogen nutzen Informationen für die Planung von Personalentwicklung- und Personaldispositionsmaßnahmen z.bsp.: Experten-Pool-Manager

50 Symbolische Handlungen z. Abschluss Wichtige Symbole: Schließen der Projektkostenstelle Organisation eines abschließenden social Events formale Projektabnahme durch Projektauftraggeberteam Projektabnahme stellt das letzte Ereignis im Projektmanagement-Prozess dar Projektmanager und andere Projektmitglieder formal von Projektverantwortung entlasten