Auf Augenhöhe mit der Leitung? - Führungskraft Qualitätsmanager

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1 Auf Augenhöhe mit der Leitung? - Führungskraft Qualitätsmanager Dr. Benedikt Sommerhoff Nürnberg, 16. April 2013 Vorstellung Benedikt Sommerhoff Studium Maschinenbau an der RWTH Aachen Qualitätsmanager bei einem Automobilzulieferer Projektmanager Aus- und Weiterbildung bei der Deutschen Gesellschaft für Qualität Leiter Deutsches EFQM Center der DGQ Seniorberater der DGQ Beratung GmbH 2012 Promotion zum Thema Beruf Qualitätsmanager Seit 2012 Leiter DGQ-Regional 03/13 Folie 1

2 Anbindung des QM im Unternehmen Organisationsform Zentrales Qualitätsmanagement ohne nachgeordnete dezentralen QM- Abteilungen (63%) Zentrales Qualitätsmanagement mit nachgeordneten dezentralen QM- Abteilungen (16%) Zentrales Qualitätsmanagement und unabhängige, dezentralen QM- Abteilungen (10%) Dezentrale QM-Abteilungen (8%) Anbindung an oberstes Führungsgremium (85%) an Zentralfunktion (z.b. Stabsabteilung) mit zusätzlichen, anderen Aufgaben (11%) an dezentrale Funktion (4%) DGQ QM-Studie /13 Folie 2 Fachliche und hierarchische Funktionen im QM Qualitätsmanager QM-Systemverantwortung Qualitätsmanager von Unternehmenseinheiten Fachgebietsleiter Supportfunktionen, Spezialisierungen Wareneingangsprüfer, Qualitätsprüfer, Laborprüfer Interner Auditor, Methodenspezialist, Qualitätsingenieur etc. kleine Unternehmen große Unternehmen 03/13 Folie 3

3 Karrierewege im Qualitätsmanagement im neuen Unternehmen Aufstieg in der Hierarchie der Fachabteilung Erweiterung der Aufgaben und Befugnisse Wechsel in die gleiche Funktion eines anderen (z.b. größeren) Unternehmens Aufstieg in die Geschäftsleitung Wechsel in andere Fachoder Leitungsfunktion im jetzigen Unternehmen Aufstieg in der Hierarchie der Fachabteilung Erweiterung der Aufgaben und Befugnisse Aufstieg in die Geschäftsleitung Wechsel in andere Fachoder Leitungsfunktion im Qualitätsmanagement außerhalb des Qualitätsmanagements 03/13 Folie 4 Karrieresprungbrett QM? Inwieweit stimmen Sie folgenden Beschreibungen zu den Tätigkeiten des verantwortlichen QM lers in Ihrem Unternehmen zu? / über Ihre Tätigkeit als Verantwortlicher für das QM zu? Aufgabe macht ihm/mir Spaß Leiste/t großen Beitrag zum Unternehmenserfolg Sehr zufrieden mit der Tätigkeit des QM'lers Besonders erfolgreich in seiner/meiner Aufgabe Hat/Habe großen Einfluss innerhalb des Unternehmens Ist wichtig für Definition und Umsetzung der Unternehmensstrategie Er/Ich kann problemlos in andere Funktion im Unternehmen wechseln Die Funktion als QM'ler ist Karrieresprungbrett Produzierendes Gewerbe Dienstleistungssektor (DL) FK 2008 QM'ler 2010 QM'ler 2008 QM'ler 2005 Basis: ExBa Business 2010 QM, QM Spezialstudie 2005/2008; Mittelwerte auf einer Skala von 0 (stimme überhaupt nicht zu) bis 100 (stimme vollständig zu); fehlende Balken: in der jeweiligen Welle nicht abgefragt /13 Folie 5

4 Entweder oder! Fachkompetenz Sachbearbeiter Abteilungsleiter Mitglied der Geschäftsleitung Führungskompetenz Kompetenzschwerpunkt keine Distanz Distanz zu Mitarbeitern große Distanz operative Tätigkeiten Tätigkeitsschwerpunkt Strategische Tätigkeiten 03/13 Folie 6 Qualitätsmanager wollen sich fachlich profilieren und vernachlässigen darüber die Positionierung als Führungskraft, wollen von den Mitarbeitern gemocht werden und suchen ihre Nähe, erzeugen damit aber Distanz zu anderen Führungskräften, agieren sehr operativ und wirken damit eher als Sachbearbeiter denn als Führungskräfte 03/13 Folie 7

5 Was macht eine Führungskraft aus? Amt Stellung im Organigramm Weisungsbefugnis Entscheidungsbefugnis Anzahl Mitarbeiter Budget 03/13 Folie 8 Was macht eine Führungskraft aus? Auftreten und Verhalten Habitus Körpersprache Sprache Kleidung Nähe/Distanz Insignien Foto: NTDTV 03/13 Folie 9

6 Was macht eine Führungskraft aus? Kompetenz Menschen führen können Ziele setzen können Organisationen managen können Foto: getty 03/13 Folie 10 Beispiele für moderne Führungstheorien Attributionstheoretische Führungsansätze Idiosynkrasiekreditmodell der Führung Theorie der Führungsdyaden Symbolische Führung Neocharismatische Führung Mikropolitik als führungstheoretischer Ansatz Kooperative Führung Psychodynamischer Führungsansatz Rollentheorie der Führung Soziale Lerntheorie der Führung Quelle: Winkler, I.: Aktuelle theoretische Ansätze der Führungsforschung, Schriften zur Organisationswissenschaft Nr. 2, Professur für Organisation und Arbeitswissenschaft TU Chemnitz 03/13 Folie 11

7 Arbeiten mit Führungstheorien Es gibt nicht die eine, beste Führungstheorie. Unterschiedliche Führungstheorien liefern Erklärungsmuster für bestimmte Aspekte menschlichen Handelns (und Unterlassens) im Führungskontext in bestimmten Settings und unter spezifischen Rahmenbedingungen. Fundierte Erklärungsmuster helfen uns bei der Selbstreflexion unseres und der Reflexion fremden Führungsverhaltens. Reflexion ist eine Voraussetzung für die zielgerichtete Entwicklung von eigenem Führungsverhalten. aber Führung ist Praxis nicht Theorie 03/13 Folie 12 Prozesssicht auf das Thema Führung Führungsprozesse Leistungsprozesse Unterstützende Prozesse 03/13 Folie 13

8 Wo ist denn hier das QM? Führungsprozesse Leistungsprozesse Unterstützende Prozesse 03/13 Folie 14 Können wir Führung lernen? Was macht uns zu Führungskräften? Führungsaufgabe Übertragung Annahme Was befähigt uns zur Führung? Disposition unsere Basisausstattung (Bonus oder Malus?) Führungskompetenz in formellen Lernprozessen erworben (Wissen über Führung, Verständnis von Erklärungsmustern) in informellen Lernprozessen erworben (Erfahrung, Feedback, Selbstreflexion) 03/13 Folie 15

9 QM-Executive: Führungskräftetrainings für Qualitätsmanager Führung Q-Marketing Strategie und Strategieentwicklung Integrative Managementsysteme Change Management und Organisationsentwicklung Projektmanagement unter Risiko Finanzen und Controlling Coaching 03/13 Folie 16 Lernziele der Module 03/13 Folie 17

10 Fazit und Praxistipps die Führungsrolle bewusst annehmen aushalten, dass Mitarbeiter fachlich kompetenter sind Führungskraft-adäquates Auftreten und Verhalten aneignen Situationen und Erfahrungen reflektieren und Konsequenzen daraus ziehen sich Wissen und Erklärungsmuster über Führung aneignen und auf eigene Situation transferieren sich systematisch Feedback einholen und Konsequenzen daraus ziehen die eigenen Möglichkeiten und Limitierungen kennen, diese nutzen und einen eigenen, stimmigen Führungsstil entwickeln 03/13 Folie 18 Veröffentlichungen B. Sommerhoff Entwicklung eines Transformationskonzeptes für den Beruf Qualitätsmanager (Dissertation, Bergische Universität Wuppertal) Benedikt Sommerhoff Shaker Verlag Aachen, 2012 ISBN EFQM zur Organisationsentwicklung (in der Reihe Pocket Power, Hrsg. Gerd F. Kamiske) Benedikt Sommerhoff Hanser Verlag München ISBN: Erscheint im Juni /13 Folie 19

11 Dr. Benedikt Sommerhoff Leiter DGQ-Regional Kontaktdaten Deutsche Gesellschaft für Qualität e.v. August-Schanz-Straße 21A Frankfurt am Main Dr. Benedikt Sommerhoff T +49(0) F + 49(0) bs@dgq.de