Mythen und Fakten Kostenkontrolle in der Krankenhauslogistik

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1 spitäler fmi ag, weissenaustrasse 27, ch-3800 unterseen, Mythen und Fakten Kostenkontrolle in der Krankenhauslogistik Swiss eai Club , Zürich Dr. pharm. Enea Martinelli Chefapotheker spitäler fmi ag 1

2 Welche Prozesse gehören zur Krankenhauslogistik? Bezogen auf Medikamente und Medizinprodukte Externe Beschaffung Interne Beschaffung Anwendung / Abgabe an Patienten Abrechnung Entsorgung 2

3 Kostenkontrolle der Beschaffungsprozesse Voraussetzung für eine optimale Beschaffung ist die interne Sortimentsgestaltung; je straffer und einheitlicher desto besser und einfacher sind die internen und externen Prozesse zu gestalten. Eine Straffung des Sortimentes bedeutet eine Koordination und Abstimmung einzelner Bereiche : im einzelnen Spital, in der Spitalgruppe, unter Spitalgruppen; am besten erreichbar durch Personalaustausch! In Verhandlungen lässt sich der grösste ökonomische Effekt dadurch erzielen, wenn eine Firma einen grossen Umsatz droht zu verlieren, oder wenn Hoffnung besteht, dass eine Firma einen grossen Umsatzzugewinn machen kann. 3

4 Tendenz für die Zukunft der Beschaffung im öffentlichen Spital Bildung von Einkaufsgruppierungen Gemeinsame öffentliche Ausschreibung von Aufträgen nach Gatt/WTO Problematik : Individualität 4

5 Beispiele aus dem Ausland AMGROS (Dänemark) (staatliche Insitution der Ämter) Umsatz ca. 500 Mio ChFr Einsparungen ca. 20% EKK (Deutschland) Institution des deutschen Städtetages Macht Abschlüsse für rund Betten Einsparungen > 20% 5

6 Optimierung der externen Beschaffung; Urzustand Bestellung dezentral per Fax / Telefon; Lieferung dezentral Rechnung dezentral 6

7 Optimierung der externen Beschaffung I Alle Bestellungen/Lieferungen zentral; Kleine dezentrale Lager; bewirtschaftet durch Apotheke/ZL Bestellung wenn möglich elektronisch (via H-Net ->GHX / Logigate) Projekt : E-Rechnung via Paynet 7

8 Optimierung der internen Beschaffung : Urzustand F M I 8

9 Optimierung der internen Beschaffung II 1 zentrale Stelle für F, M und I 9

10 Optimierung der internen Beschaffung III 1 zentrale Stelle für F, M und I 10

11 Personal vor Optimierung (ohne Apotheker) : Apotheke I : 3.6; Zentrallager I : 1.6 Apotheke/Zentrallager F : 1.2; M : 1.0 Total : 7.4 Personal nach Optimierung (ohne Apotheker) : Apotheke I : 3.2; Zentrallager I : 2.4 Apotheke F : 0,1 Total : zusätzliche Aufgaben (Apotheke Stellen; Zentrallager Stellen; Frutigen 0.2 Stellen) + 1 Stelle Kurier; zuständig für Apotheke, Zentrallager, Radiologie, Labor, Verwaltung Total : 7.8 Stellen + erhebliche Entlastung Verwaltung (40% Reduktion der Rechnungszahl!); Rechnungen fertig verarbeitet, wenn sie in die Buchhaltung kommen; Preise a jour! E-Rechnung würde sehr grosse Entlastung bringen!!!! 11

12 Outsourcing interne und externe Beschaffung? Die Outsourcing-Lösung muss mindestens gleich gut sein zu mindestens gleich günstigen Konditionen. Im Moment keine Option. 12

13 Ist das alles? Sind die Kosten damit im Griff? NEIN!! Das Medikament ist erst auf der Station, aber noch nicht beim Patienten... 13

14 spitäler fmi ag, weissenaustrasse 27, ch-3800 unterseen, PERSONAL PHARMACY NURSING CARE PHYSICIANS LABORATORY Beschaffung MATERIAL LOCAL INVENTORY INFORMATIC MAT FOR DRUG PREPARATION MAT FOR LABORATORY Medikamente : Ca.4% des Spitalbudgets FINANCIAL LOSS ON INVESTMENT Anwendung 30% des Budgets

15 Interne Kostensenkungsstrategien Vorbemerkung : Es ist viel einfacher Kosten zu senken, die vorher aus dem Ruder gelaufen sind. Der erste Ansatz ist eigentlich, dass man die Kosten nicht aus dem Ruder laufen lässt, nur lässt sich dann nicht zeigen, dass man Kosten gesenkt hat... 15

16 Kostensenkungsstrategien intern; Prozessoptimierung Patient A 1 Visite Essen Pflege Betreuung Blutentnahme Untersuchungsvorber. 9 Medikamente verabreichen KG Arzt Spezialist nein med. Therapie ja später zu A Pflege Apotheke Kardex Kurven Labor C Kontrolle Stationsapotheke Medi- Bestellung für Lager / lauf. Therpie Listen-Medi ja nein ja 2 Verordnung Rücksprache Station/Arzt Grund / Ersatz? Ersatz B Einlagerung Stationsapotheke Wareneingangskontrolle Medi- Transport nein 3 Verordnung in Kardex abschreiben Verabreichungszeiten 3 festlegen Medi abbolen Medi bereitstellen KMT IPS OHC Chir 3 Pflegehandlungen, Dokumentation Verordnung übertragen: Kardex/ Verlaufsblatt 3 4 Abschreiben für Medi- Zubereitung Medi vorrätig Medi-Best. in Apotheke Listen-Medi ja nein nein Rücksprache Station/Arzt ja ja Grund / Ersatz? Ersatz Medi abbolen nein 8 Zubereitung der Medi nach abgeschr. Verordnung Medi abbolen Medi bereitstellen Wareneingangskontrolle Verlaufsblatt / Cardex: Abgabe eintragen Medikamentenverrechnung: teurer Medi auf Leistungsblatt Medi bereitstellen Medi bestellen Rechnungskontrolle 5 Medi bereitstellen Medi bestellen 6 Rechnungskontrolle Lieferant Verwaltung Medi bereitstellen Rechnungskontrolle / Zahlungsfreigabe 7 Medi bereitstellen Rechnungskontrolle / Zahlungsfreigabe Statistik / Verrechnung 16

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18 State of prescription 2004 z. Vf. gestellt durch M. Oertle, STS AG 18

19 Illegible Rx s 19

20 Amerikanische Beispiele... Avandia oder Coumadin? Avandia... Tegretol oder Tequin? Tequin... Isordil oder Plendil? Isordil... 20

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26 Prozessoptimierung Patient Arzt Visite 1 Elektronische KG Spezialist A nein Verordnung med. Therapie ja später zu A Essen Pflege Betreuung Blutentnahme Untersuchungsvorber. 9 Medikamente verabreichen Elektronische Erfassung der Applikation am Patienten Pflege Apotheke Lieferant Verwaltung Kardex Kurven Labor C Kontrolle Stationsapotheke Medi- Bestellung für Lager / lauf. Therpie Listen-Medi ja Medi bereitstellen nein ja 2 Verordnung Rücksprache Station/Arzt Grund / Ersatz? Ersatz B Einlagerung Stationsapotheke Medi- Transport 3 3 Verordnung in Kardex abschreiben Verabreichungszeiten festlegen Medi abbolen Medi bereitstellen Medi bereitstellen KMT IPS OHC Chir Pflegehandlungen, Dokumentation Verordnung übertragen: Kardex/ Verlaufsblatt Abschreiben für Medi- Zubereitung Medi vorrätig Medi-Best. in Apotheke Listen-Medi Zuteilung pro Patient nein nein Rücksprache Station/Arzt ja Grund / Ersatz? Ersatz Medi abbolen nein Medi bestellen 6 7 Medi abbolen Medi bereitstellen Medi bereitstellen Zubereitung der Medi nach abgeschr. Verordnung 8 Wareneingangskontrolle Rechnungskontrolle Rechnungskontrolle / Zahlungsfreigabe Verlaufsblatt / Cardex: Abgabe eintragen ja Wareneingangskontrolle ja Sichtung nein der Verordnung Rechnungskontrolle bereitstellen Medi Verpackung Medi bestellen in Unit-Dose 5 Rechnungskontrolle / Zahlungsfreigabe Medikamentenverrechnung: teurer Medi auf Leistungsblatt Statistik / Verrechnung 26

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29 Pyxis; Thun, Burgdorf Effizienzgewinn auf der Station : - Zeit für die Bestellung reduziert sich - Effizienteres Rüsten - Leistungserfassung entfällt - BM-Kontrolle entfällt - Verfalldatenkontrolle entfällt Investitionskosten für die Ausrüstung von FMI + Heime 1.9 Mio sfr. Jährlich wiederkehrende Kosten : Amortisationsdauer : 12 Jahre 29

30 Unit dose 30

31 Swisslog PillPick Effizienzgewinn auf der Station : - Zeit für die Bestellung entfällt - Rüsten reduziert sich auf Pulver, Sirupe (alles was nicht Unit-Dose erhältlich ist) - Leistungserfassung entfällt - BM-Kontrolle entfällt weitgehend - Verfalldatenkontrolle entfällt Investitionskosten fmi + Heime : 1.7 Mio sfr Jährlich wiederkehrende Kosten : Amortisationsdauer : 4.6 Jahre 31

32 Kostenkontrolle durch Verbrauchssteuerung Die Verbrauchssteuerung ist eines der wesentlichsten Elemente der Kostenkontrolle und hat auch Einfluss auf die Logistikprozesse Logistikprozesse müssen in der Lage sein, die Verbrauchssteuerung zu unterstützen. 32

33 Entwicklung Paracetamol FMI ' ' ' ' '730 12'315 14'046 16' DDD Kosten DDD : Defined Daily Doses (4g/Tag) Zahlen 2003 = Hochrechnung auf der Basis Januar bis Oktober 33

34 Verbrauch Paracetamol nach DDD DDD = 4 g oral parenteral rectal oral parenteral rectal oral parenteral rectal Frutigen Interlaken Meiringen 34

35 Kosten Paracetamol '000 50'000 48'887 40'000 33' ' ' '000 10'000 16'793 13'837 11'388 8'908 16' '577 3'424 1'062 1' '919 3'734 1'757 2'497 3'927 4' '193 1' ' oral parenteral rectal oral parenteral rectal oral parenteral rectal Frutigen Interlaken Meiringen 35

36 Vorgehen zur Senkung der Kosten von Paracetamol i.v. 1. Analyse der Daten (Zuordnung zur Klinik) 2. Beobachtung der Verschreibungsgewohnheiten 1. Die Anästhesie verordnet; die Chirurgie sollte abstellen (zugelassene Therapiedauer 2 Tage) 2. Offene Leitung mit dem günstigen Paracetamol Keine Therapieanweisungen für die postoperative Schmerztherapie 3. Erlass von Therapierichtlinien in der Arzneimittelkommission 4. Kontrolle der Umsetzung in der Apotheke 36

37 Entwicklung Paracetamol FMI ' ' '650 35' ' '730 12'315 14'046 16'887 16' DDD Kosten DDD : Defined Daily Doses (4g/Tag) 37

38 Therapie-Guideline Effekt nach 1 Jahr ca. 8% oder 4000 Dosen weniger verabreicht (= ca. 200 Arbeitsstunden) Kosteneffekt (ohne Arbeitsstunden) : in einem Jahr! 38

39 Pharmacist Participation on Physician Rounds and Adverse Drug Events in the Intensive Care Unit JAMA. 1999;282: The presence of a pharmacist on rounds as a full member of the patient care team in a medical ICU was associated with a substantially lower rate of ADEs caused by prescribing errors. Nearly all the changes were readily accepted by physicians. Estimated financial impact: $ ,- a year 39

40 Kostenentwicklung Medikamente fmi ag 3'500'000 3'000'000 2'500'000 2'000'000 1'500'000 1'000' ' Spital Interlaken amb. Onkologie Spital Frutigen* Spital Meiringen** *Daten Frutigen 1998; **Daten Meiringen ab 1999; 40

41 Take home Message II Es ist möglich, im die Kosten in der Krankenhauslogistik zu kontrollieren; abhängig vom Grad der aktuellen Optimierung (es lässt sich nur dort optimieren, wo nicht schon optimiert ist...) Je straffer das Sortiment und je besser die Disziplin, desto einfacher sind die Prozesse intern und extern zu gestalten. Die Disziplin gibt s nicht gratis! Disziplin ist nicht ohne Kontrollen zu erreichen; d.h. es braucht die aktive Einmischung von Fachpersonen, permanentes Engagement, Fachwissen und v.a. viel diplomatisches Geschick! Das Engagement muss auf allen Ebenen der Prozesse aktiv erfolgen. Die Grössen-Reihenfolge des Optimierungspotentials : 1. Verbrauchssteuerung : make the best use 2. Kontrolle und Optimierung der internen Prozesse 3. Kontrolle und Optimierung der externen Prozesse 41

42 Take home Message II Der Hauptanteil der Kosten in der Krankenhauslogistik sind interne Kosten, die direkt oder indirekt mit dem ausgewählten Produkt im Zusammenhang stehen. Der Hauptanteil der internen Kosten im Zusammenhang mit der Krankenhauslogistik hat mit den INTERNEN Beschaffungs- und Verabreichungsprozessen zu tun. Die Logistik hört erst bei Patienten auf und nicht schon an der Tür des Spitals oder der Station!! 42