Zum Kompetenzprofil des IT-Projektleiters: Von der personalen zur unternehmerischen Projektkompetenz

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1 Zum Kompetezprofil des IT-Projektleiters: Vo der persoale zur uterehmerische Projektkompetez Zum Kompetezprofil des IT-Projektleiters: Vo der persoale zur uterehmerische Projektkompetez I de letzte Jahre veräderte sich die Rolle der IT i userer Gesellschaft maßgebed, was sich im Berufsbild des IT-Projektleiters iederschlägt. Für de heutige IT-Projektleiter sid betriebswirtschaftliches Wisse ud wertorietiertes Hadel uabdigbar. Erfolgreiche Projektarbeit erfordert ebe persoaler auch zuehmed uterehmerische Projektkompetez. Der Artikel diskutiert die Auswirkuge der Veräderuge im berufliche Kotext der IT-Projektleiter auf dere Kompetezprofil. Seit 2001 hat sich die IT eue Awedugsgebiete erobert. Währed diese i de 90er Jahre primär die Leistugserbrigug im Diestleistugssektor uterstützte, verädert sie heute die Art ud Weise, wie wir i Beruf ud Freizeit miteiader iteragiere ud kommuiziere. Ifolgedesse sid iovative IT-Projekte zuehmed i der Kosumgüteridustrie agesiedelt. Hier domiiert die Etwicklug beutzerorietierter Applikatioe für mobile Geräte. Weiter werde Applikatio für Chips gebaut, die i Kosumgüter itegriert sid, wie etwa itelligete Assistete zur Uterstützug des Autofahrers. Veräderuge im Berufsfeld Mit dieser Etwicklug veräderte sich das Berufsfeld des IT-Projektleiters. Das klassische IT-Projekt i dem eie so geate IT-Awedug für eie Kude etwickelt wird fristet ur och ei Nischedasei. Die klassische Awedugsetwicklug wurde durch eie Parametrisierug idustriell etwickelter Stadardsoftware abgelöst. Vom Busiess wird die IT zuehmed als betriebliche Hilfsfuktio wahrgeomme, welche die betriebliche Prozesse bei möglichst gerige Koste ud Risike optimal uterstütze soll. Dabei bilde die Koste die zetrale Steuergröße. Agesichts dieses veräderte Kotextes stellt sich die Frage, ob die seit 2001 i der Weiterbildug der Uiversität Zürich ud der Berer Fachhochschule vermittelte Führugskompeteze für IT-Projektleiter immer och desse berufliche Aforderuge etspreche (vgl. [Kuh01]). Uter IT-Projekte verstehe ich im weitere Verlauf dieses Artikels zeitlich begrezte ud risikobehaftete Vorhabe zur Uterstützug der betriebliche Wertschöpfug durch IT-basierte Iformatiossysteme. Als weiteres Merkmal wird die Projektleistug durch eie temporäre Orgaisatio erbracht, die aus der Stammorgaisatio ausgegliedert ist. Abschließede Merkmale sid die Komplexität ud Eimaligkeit der Aufgabestellug. Veräderuge im Berufsbild Für das Berufsfeld des IT-Projektleiters idetifizierte Kuht ud Huber i ihrem Artikel [Kuh01] die folgede Herausforderuge für das zuküftige Berufsbild des IT-Projektleiters: Abkehr vom rei igeieurmäßige Vorgehe. Kooperatio mit Berater, Projektbegleiter sowie mit Spezialiste des Huma Resources Maagemet (HRM) ud der Orgaisatiosetwicklug (OE). Traiig-o-the-Job. Vom igeieurmäßige Vorgehe zur betriebswirtschaftliche Perspektive Mehrheitlich vollzoge ist die seierzeit geforderte Abkehr vom rei igeieurmäßige Vorgehe i Projekte. Die maßgebede Projekte zur Uterstützug der betriebliche Leistugserbrigug im Diestleistugssektor orietiere sich verstärkt a de betriebliche Geschäftsprozesse ud folge damit eier betriebswirtschaftliche Logik. Dabei schwidet der Ateil der IT a der Wertschöpfug des Projekts zuehmed. Wird beispielsweise eie eue Fachapplikatio zur Uterstützug der Steuererhebug eigeführt, so ka der Auftraggeber zwische verschiedee Stadardlösuge auswähle. Der Hauptaufwad bei der Eiführug eier solche Lösug besteht da i der Aalyse ud Apassug der betriebliche Prozesse rud um die Steuererhebug. Auch der Betrieb solcher Lösuge steht uter zuehmedem Kostedruck. Hier gilt es, die Koste uter die jeweilige Bechmark zu drücke. Demzufolge werde solche Projekte meist vo eiem betriebswirtschaftlich orietierte Busiess-Projektleiter geführt. Ifolgedesse muss sich der igeieurmäßige IT-Projektleiter mit der Leitug des Teilprojekts begüge, das sich mit der Implemetierug der Software beschäftigt. Diesem Umstad trage Projektmaagemet-Stadards wie PRINCE 2 (vgl. [OCG09]) oder das wertorietierte Projektmaagemet (vgl. [Ker09]) sowie die Bezeichug Busiessprojekt Rechug. Im Rahme solcher Busiessprojekte hat der klassische IT-Projektleiter zwei Alterative: Etweder beschräkt er sich auf die Leitug des Teilprojekts, das sich mit der Etwicklug oder Parametrisierug des IT-Ateils eies umfassede Busiess-Projekts beschäftigt, oder er strebt die Leitug des gesamte Busiess-Projekts a. I beide Fälle muss er seie betriebswirtschaftliche Fachkompetez erweiter, wobei der Gap im zweite Fall aturgemäß größer ist. Die Hochschule trage dieser Herausforderug im Berufsbild des IT-Projektleiters Rechug, idem sie vermehrt Wirtschaftsiformatiker ausbilde. I der Praxis besteht ei großer Nachholbedarf i der Weiterbildug zur Förderug der Busiessorietierug vo igeieurmäßig orietierte IT-Projektleiter. Vo der Kooperatio zum Umgag mit weiche Erfolgsfaktore Kuht ud Huber verlage i ihrem Artikel, dass die IT-Projektleiter verstärkt mit HR-Spezialiste, Projektbegleiter ud Orgaisatiosspezialiste kooperiere. Heute ist die Bedeutug der Kooperatio i Busiess-Projekte aerkat. Kooperatio ud Kommuikatio gelte als wichtige weiche 78

2 Abb. 1: Itervetioszyklus (aus [Hub11]). Erfolgsfaktore. Dies gilt auch für die Zusammearbeit mit itere ud extere Berater ud Projektbegleiter. Währed die Berater techisches ud betriebsorgaisatorisches Wisse eibrige, uterstütze die Projektbegleiter als Cotroller de Projektfortschritt oder als Projekt-Office die Admiistratio ud das Reportig des Projekts. Immer och zu weig eigebude sid HR- ud OE-Spezialiste. Ifolge der zuehmede Komplexität der Projekte sid die Aforderuge a die soziale Kompetez der IT-Projektleiter stark gestiege. Utersuchuge belege, dass die weiche Faktore zu harte Erfolgsfaktore geworde sid. Noch zu weig bekat ud umgesetzt sid die seierzeit geforderte itervetiosorietierte Führugsprizipie ach dem Itervetioszyklus i Abbildug 1. Der Itervetioszyklus diet der Steuerug des Projekts. Ausgagspukt ist beispielsweise ei Projektteam, desse Leistug hiter de Erwartuge zurückbleibt. I eiem erste Schritt werde Date gesammelt, die im Zusammehag mit dem Problem stehe (Beobachtug). Im zweite Schritt werde Hypothese über die Tiefeursache des Problems aufgestellt ud mögliche Wirkugszusammehäge postuliert, die zum Problem geführt habe köte (Reflexio). Im dritte Schritt werde mögliche Maßahme zur Behebug des Problems erwoge ud bewertet. Schließlich wird eie Maßahme gewählt (Etscheidug). Diese Maßahme wird durchgeführt (Itervetio) ud i ihrer Wirkug überprüft. Primäre Eisatzgebiete des Itervetioszyklus sid der Iteresseausgleich zwische de Aspruchsgruppe des Projekts sowie der Erhalt ud die Steigerug der Leistugsfähigkeit der Projektteams. Hierzu sid Ketisse der Systemtheorie, der Orgaisatiosetwicklug, der Arbeitspsychologie ud der Soziologie erforderlich. Diese Herausforderug a das Berufsbild des IT-Projektleiters ist aerkat. Sie fidet ihre Niederschlag i der Diskussio um die Bedeutug der weiche Erfolgsfaktore im Projektmaagemet. I de eischlägige Curricula der Hochschulbildug habe zwar Selbst- ud Sozialkompetez Eigag gefude. Die grudlegede Kozepte ud Methode des Umgags mit soziale Erfolgsfaktore i der Projektarbeit werde i der Aus- ud Weiterbildug jedoch erst puktuell uterrichtet. Hier orte wir eie große Nachhol- ud Etwicklugsbedarf. Vom Traiig-o-the-Job zur Reflexioskompetez Uter dem Titel Traiig-o-the-Job sprache Kuht ud Huber Kompeteze ud kulturelle Werte a (vgl. [Kuh01]), die eier erfolgreiche Führug vo Projekte förderlich sid. Gefordert wurde uter aderem: sozialorietiertes Hadel veretztes Deke Gelasseer Umgag mit Veräderug Damals wie heute sid die projektorietierte Uterehme gefordert, Strukture ud Gefäße zur Förderug des Wissesaustausches ud des Leres der Projektleiter bereitzustelle. Wir stelle i viele Bereiche fest, dass lieber auf extere Projektleiter zurückgegriffe wird, statt die erforderliche Kompeteze für die Projektarbeit iter aufzubaue. Agesichts der zuehmede Komplexität ud Beschleuigug useres Arbeites werde oft vorschelle Lösuge gegeüber auf fudierter Aalyse basierede bevorzugt. Besoders i Kriselage besteht die Gefahr, die obe beschriebee Reflexio zu verachlässige. Zu förder ist also die so geate Reflectio i Actio (vgl. [Sch90]). Die damit verbudee Etschleuigug i Krise bleibt eie große Herausforderug für de IT-Projektleiter. Orgaisatorische Maßahme wie Coachig vo IT-Projektleiter oder Projektitervisioe uterstütze diese Reflexio. I Projektkrise sollte dem Projektleiter ei erfahreer Metor zur Seite gestellt werde (vgl. [Hub08]). Hier besteht ei großer Hadlugsbedarf für die Weiterbildug ud projektorietierte Uterehme. Weiterbilduge sollte vermehrt als Reflexiosräume für die Praxis der Projektleitug kozipiert ud agebote werde. Herausforderuge der Zukuft Nach der Diskussio zur Auseiadersetzug mit der Praxis sowie der Aus- ud Weiterbildug mit de seierzeitige Herausforderuge a die IT-Projektleiter möchte ich im Folgede eie Blick auf die heutige Herausforderuge werfe. Wirtschaftlicher Kotext Im gesellschaftliche ud uterehmerische Kotext der Projektarbeit sid zwei Megatreds zu beobachte: die fuktioale Differezierug der betriebliche Leistugserbrigug i userer Gesellschaft (vgl. [Luh98], [Wil98]) die zuehmede Bedeutug der Projektarbeit (vgl. [Bea11]) Mit der zuehmede berufliche Spezialisierug geht eie Reduktio der Komplexität der Arbeit i der Liie eiher, idem die Routiearbeit stadardisiert ud vereifacht wird. Demgegeüber steigt die Komplexität der Arbeit i Projekte, die i letzter Kosequez dazu diet, die Routiearbeit i der Liie zu vereifache. Somit verlagert sich die Komplexität der betriebliche Leistugserbrigug i die Projekte, dere Bedeutug für de Uterehmeserfolg zuimmt. Soziale Projektführug Nach heutiger Asicht sid Kommuikatio ud isbesodere kommuikative Führug vo zetraler Bedeutug für de 06/

3 Zum Kompetezprofil des IT-Projektleiters: Vo der persoale zur uterehmerische Projektkompetez Scrums oder Sprit Reviews zur Koordiatio der Zusammearbeit (vgl. [Pic09]). Die spezifische Rolle wie Scrum Master oder Product Ower beziehe sich auf die orgaisatorische Dimesio des kommuikative Raums, währed das bekate Agile Maifest auf die kulturelle Dimesio abzielt. Wer jedoch wie heutzutage oft zu beobachte beim Eisatz agiler Methode ud Techike de situative Gegebeheite zu weig Rechug trägt, riskiert eie suboptimale Projektarbeit. Die Forschug beschäftigt sich mit der Frage, welche Kozepte ud Praktike de IT-Projektleiter zu eiem erfolgreiche Umgag mit soziale Erfolgsfaktore im Projekt verhelfe köe. Ei effektives Soft-Factor-Maagemet durch de IT- Projektleiter köte die Qualität der Kommuikatio im Projekt ud de Umgag mit de geate soziale Erfolgsfaktore plae, messe ud verbesser. Abb. 2: Kommuikativer Raum als Iteraktiossystem (aus [Hub11]). Erfolg komplexer Projekte. Gute Kommuikatio richtet das Hadel der beteiligte Persoe auf die Projektziele aus. So köe fachliche Uklarheite bereiigt ud i Gremie richtige Etscheiduge getroffe werde. Daebe vermittelt Kommuikatio projektspezifische Werte ud Aschauuge ud motiviert die Beteiligte. Die Leistugsfähigkeit vo Projektteams beruht auf soziale Erfolgsfaktore Faktore wie Idetität, Macht, Wisse oder Zusammearbeit. Sivoll wäre ei Maagemet dieser Erfolgsfaktore. Der Umgag mit der steigede soziale Komplexität i Projekte erfordert eie umfassede soziale Projektführug zur Förderug der Kooperatio im Projekt mit de ivolvierte Aspruchsgruppe ud isbesodere dem Auftraggeber (vgl. [Hub11]). Am Istitut für Iformatik der Uiversität Zürich wurde der Asatz der soziale Projektführug etwickelt (vgl. [Hub11]). Ei zetrales Elemet ist dabei die Gestaltug fuktioaler Projektmeetigs zur Projektsteuerug wie etwa Kick-offs, wobei die Meetigs als kommuikative Räume betrachtet werde. Abbildug 2 zeigt eie schematische kommuikative Raum für ei geerisches Kick-off. Um de kommuikative Raum i der Mitte gruppiere sich die Vertreter der eigeladee Aspruchsgruppe. Ei kommuikativer Raum ka i sechs Dimesioe gestaltet werde, ämlich i persoeller, zeitlicher, räumlicher, orgaisatorischer, kultureller ud sprachlicher Hisicht. Agile Asätze wie Scrum verwede spezifische kommuikative Räume wie Daily Etwicklug uterehmerischer Projektkompetez Projekte sid die wichtigste Orgaisatiosform zur strategische Uterehmesetwicklug. Die Erfahrug der letzte Jahre zeigt jedoch, dass komplexe Busiessprojekte zuehmed a der Schittstelle zwische Projekt- ud Stammorgaisatio scheiter. Fehlede Erfolgsfaktore wie Maagemet Attetio, ugeregelte Veratwortlichkeite zwische Auftraggeber ud Projektleiter oder uklare Aforderuge sid Symptome eies tieferliegede Problems: der uzureichede Abstimmug zwische dem Projekt ud der Stammorgaisatio. I eiem dyamische uterehmerische Umfeld muss der IT-Projektleiter zusätzlich zu de klassische Steuerugsistrumete Zeit, Koste ud Ihalte de betriebliche Nutze ud de strategische Fit der Projektergebisse im Auge behalte. Das führt zur Frage der uterehmerische Projektkompetez: Was ka das Uterehme dazu beitrage, dass Projekte erfolgreicher abgewickelt werde (vgl. [IPM13])? Wie ist die strukturelle Kopplug (vgl. [Mat87]) zwische dem Uterehme als permaeter Orgaisatio (Stammorgaisatio) ud de Projekte als temporäre Orgaisatioe (Projektorgaisatio) auszugestalte? Die Iteratioal Project Maagemet Associatio (IPMA) uterscheidet gemäß Abbildug 3 die folgede Grudlage der uterehmerische Projektkompetez: Abb. 3: Übersicht der Kompetezelemete ach IPMA (aus [IPM13]). 80

4 Goverace- ud Maagemet-Systeme Orgaisatiosstrukture (Istitutioelles Projektmaagemet PM) PM-Prozesse PM-Kultur Mitarbeiter ud Teams Ressource A gleicher Stelle wird postuliert, dass erfolgreiche Projektarbeit auf eier vo der Uterehmesstrategie abgeleitete Projektstrategie basiert. Dabei werde spaede Theme wie Leadership ud Performace i Projekte icht ausgeklammert (vgl. [IPM13]). Eie erfolgreiche Projektabwicklug erfordert also ebe der fachliche Kompetez des IT-Projektleiters eie uterehmerische Projektkompetez. Diese Kompetez ist für zielführede Etscheiduge i de Steuerugsgremie der Projekte ud Programme uabdigbar. Sie äußert sich weiter im Schaffe ud Aufrechterhalte zweckdielicher Rahmebediguge für Projekte. Tabelle 1: Beziehug zwische Komplexität ud Steuerug. Strategische Projektsteuerug Schließlich stellt sich agesichts der zuehmede Komplexität der Projekte die Frage ach dere Steuerbarkeit. Projekte zur Uterstützug komplexer betrieblicher Aufgabe ud mit eier große Außewirkug beispielsweise Iformatiossysteme zur Uterstützug der Arbeitsprozesse i der Schweizerische Budesverwaltug weise typischerweise eie hohe Komplexität auf. Die Frage ach der Steuerug solcher Großprojekte ist Gegestad kotroverser öffetlicher Diskussioe. Auf der eie Seite spricht sich die Schweizer Budeskazleri i der Boulevardpresse vehemet für eie Selbststeuerug aus: Eie zetrale Steuerug war aus Sicht der Departemete uötig ud zum Scheiter verurteilt. Weiter meit sie, dass die Departemete ihre Abläufe selbst am beste kee würde (vgl. [Cav13]). Im Gegesatz dazu erließ der Schweizerische Budesrat am 27. März 2013 Weisuge zur zetrale Steuerug vo Schlüsselprojekte der Iformatios- ud Kommuikatiostechik (IKT). Diese [Weisuge] lege die Eckpukte des Kotrollprozesses ud des Prüfprozesses bei IKT-Schlüsselprojekte fest, defiiere spezielle Auflage für IKT- Schlüsselprojekte ud zeige die Beziehuge zum Risikomaagemet des Budes sowie zum Strategische Cotrollig auf (vgl. [Bu13]). Der Soziologe Helmut Willke befasst sich mit der Steuerug komplexer gesellschaftlicher Systeme (vgl. [Wil96]). Ich übertrage seie Erketisse im Folgede auf die Steuerug vo komplexe IKT-Projekte i der öffetliche Verwaltug. Tabelle 1 zeigt vier paradigmatische Steuerugstype i Abhägigkeit vo der Komplexität der Projekte (itere Komplexität) ud der Komplexität der Projektumgebug (extere Komplexität). Zur Führug ud Steuerug vo Projekte mit iedriger Komplexität ud eier iedrige Komplexität der Projektumgebug im erste Quadrat geügt ei fachkudiger Projektleiter zur hierarchische Steuerug des Projekts. Projekte mit iedriger Komplexität weise eie eifache Fuktioalität auf. Sie köe vo eiem kleie Projektteam abgewickelt werde. Eie iedrige Komplexität der Projektumgebug liegt vor, we das Projekt weige Aspruchsgruppe tagiert ud/oder das Produkt des Projekts vo weige Aweder geutzt wird. Ei solches Projekt liegt beispielsweise vor, we eie eifache Adressverwaltug für de Stab eier Verwaltugseiheit etwickelt wird. Solage die Komplexität der zu steuerde Projekte im zweite Quadrate iedrig ist, köe diese über ei zetrales Steuerugssystem gesteuert werde auch we viele Verwaltugseiheite betroffe sid. Als solches diet im Projektmaagemet das Programm- ud Portfolio-Maagemet (PPM). Je heterogeer die a de Projekte beteiligte Verwaltugseiheite bezüglich Kultur, Struktur ud Prozesse sid, desto schwieriger ud ieffizieter wird jedoch die zetrale Steuerug. Projekte mit hoher Komplexität im dritte Quadrate sid mit fachliche ud soziale Risike behaftet, die beispielsweise aus eue Techologie oder der Zusammearbeit vo Fachkräfte aus verschiedee Disziplie resultiere. Solche Projekte et- wickel etwa Iformatiossysteme zur Uterstützug spezialisierter Betriebsfuktioe mit weig Breitewirkug. Solage die Komplexität der Projektumgebug gerig ist ud keie ukotrollierbare Seiteeffekte zu erwarte sid, ist eie Selbststeuerug i lokale Steuerugsgremie, wie etwa eiem verwaltugseiheitsitere Steuerugsausschuss, agemesse. Der vierte Quadrat ist vo doppelter Komplexität geprägt. Hier treffe komplexe Projekte auf eie komplexe Projektumgebug. Die große iovative Projekte der öffetliche Verwaltug über dere Schwierigkeite regelmäßig i de öffetliche Medie berichtet wird falle i diese Kategorie. Beispiele dafür sid etwa der Berlier Großflughafe oder das IT-Projekt Isieme der Schweizerische Budesverwaltug. Das Scheiter dieser Projekte ist i erster Liie ei Versage der Steuerug. Hier wäre eie Kotextsteuerug durch die Förderug der obe beschriebee uterehmerische Projektkompetez agemesse. Bei der Kotextsteuerug werde die Rahmebediguge i der Stammorgaisatio so gestaltet, dass die Projektorgaisatioe Areize dafür erhalte, ihr Hadel auf die gemeisame Uterehmesziele auszurichte (vgl. [Wil96]). Aus der Perspektive der Steuerugstheorie werde beide obe erwähte Steuerugsasätze de situative Gegebeheite icht gerecht. Agemesse wäre eie Kotextsteuerug als dritter Weg, die eie uterehmesweite Rahme für das Steuersystem etabliert, damit weiterhi viele Steuerugsetscheiduge auf der lokale Ebee getroffe werde köe (vgl. [Wil96]). So würde beispielsweise eie gemeisam getragee Projektstrategie ud eie uterehmesweite Projektkultur eie effektivere lokale Projektsteuerug erlaube (vgl. [IPM13]). 06/

5 Zum Kompetezprofil des IT-Projektleiters: Vo der persoale zur uterehmerische Projektkompetez Damit der IT-Projektleiter die situative Herausforderuge der Projektsteuerug bewältige ka, muss er die obige Grudprizipie der Steuerug komplexer Systeme kee. Das Postulat der uterehmerische Projektkompetez verlagt zudem eie etsprechede Etwicklug der Stammorgaisatio. Für die agewadte Forschug sowie für die Aus- ud Weiterbildug ist die Auseiadersetzug mit der Steuerug komplexer Projekte ud gazer Projektportfolios ei großes ud spaedes Thema. Neues Kompetezprofil des IT-Projektleiters 2001 schilderte Kuht ud Huber grudsätzliche Krise der Führug vo Projekte (vgl. [Kuh01), ämlich die Software-, Eiführugs- ud die Projektkrise bis hi zur Beschleuigugskrise i de 2000er- Jahre. Die größte Herausforderug im Projektmaagemet für die 2010er-Jahre sehe wir i der Beziehug zwische der Stammorgaisatio des Uterehmes als permaete Orgaisatio ud de Projekte als temporäre Orgaisatioe. Im Spaugsfeld dieser Beziehug stehe die Herausforderuge der uterehmerische Projektkompetez ud damit verbude der Steuerug der Projekte. Eiige Autore postuliere sogar ei Ede des Projektmaagemets (vgl. [Ha13] ud Rad13]). Demgegeüber spreche ich vo eier Orgaisatioskrise des Projektmaagemets. Zusammegefasst muss der zuküftige IT- Projektleiter ebe dem klassische Projektmaagemet über die folgede Kompeteze der Projektführug verfüge: Fachliche Führug: Der IT-Projektleiter ket die ihaltliche Vorgehesmodelle seier Diszipli ud ka diese a die situative Gegebeheite apasse sowie diese gegeüber dem Projektteam, eiem übergeordete Projektleiter ud dem Auftraggeber vertrete. Betriebswirtschaftliche Führug: Der Projektleiter ket das Busiessmodell seies Projekts ud vertritt es gegeüber dem Auftraggeber. Soziale Führug: Der IT-Projektleiter führt die soziale Erfolgsfaktore des Projekts. Er gestaltet bedürfisgerechte ud zielführede kommuikative Räume für die Führug des Projekts. Strategische Steuerug: Der IT-Projektleiter versteht die Grudprizipie der Literatur & Liks [Bea11] F.X. Bea, Projektmaagemet. Grudwisse der Ökoomik Betriebswirtschaftslehre, UTB 2011 [Bu13] Schweizerischer Budesrat, Weisuge des Budesrates für IKT-Schlüsselprojekte, Ber 2013, siehe: [Cav13] R. Cavalli, J. Auf der Maur, Scho wieder Chaos bei IT-Projekt: Dem Bud droht eues Millioe-Grab, i: Blick.ch vom , siehe: [Ha09] M.T. Hase, Collaboratio: how leaders avoid the traps, create uity, ad reap big results, Harvard Busiess School Publishig 2009 [Ha13] R. Haisch, Das Ede des Projektmaagemets: Wie die Digital Natives die Führug überehme ud Uterehme veräder, Lide Verlag 2013 [Hub08] A. Huber, B. Kuht, IT-Projekt als soziale Systeme Kosequeze für de Umgag mit Krise, i: C. ud M. Setzwei Setzwei (Hrsg.), Turaroud-Maagemet vo IT-Projekte: Krise meister, eue Stärke gewie, dpukt.verlag 2008 [Hub11] A. Huber, B. Kuht, M. Dieer, Projektmaagemet: erfolgreicher Umgag mit Soft Factors, VDF 2011 [IPM13] Iteratioal Project Maagemet Associatio (IPMA), IPMA OCB: IPMA Orgaisatioal Competece Baselie, 2013, siehe: [Ker09] H. Kerzer, F.P. Saladis, Value-drive project maagemet. The IIL/Wiley series i project maagemet. Wiley 2009 [Kuh01] B. Kuht, A. Huber, Verädertes Berufsbild der IT-Projektleiters: vom Desig techischer Lösuge zur soziale Mediatio, i: Iformatique 4/2001 [Luh98] N. Luhma, Die Gesellschaft der Gesellschaft, Suhrkamp 1998 [Mat87] H.R. Maturaa, F.J. Varela, Der Baum der Erketis: Die biologische Wurzel des meschliche Erkees, Scherz 1987 [OCG09] Office of Govermet Commerce (OCG), Maagig successful projects with PRINCE2, OGC 2009 [Pic09] R. Pichler, Scrum Agiles Projektmaagemet erfolgreich eisetze, dpukt.verlag 2009 [Rad13] S. Radatz, Das Ede alle Projektmaagemets: Erfolg i hybride Zeite mit der projektfreie Relatioale Orgaisatio, Verlag Relatioales Maagemet 2013 [Sch90] D.A. Schö, Educatig the Reflective Practitioer: Toward a New Desig for Teachig ad Learig i Professios, Jossey-Bass Publishers 1990 [Wil96] H. Willke, Grudlage: Eie Eiführug i die Grudprobleme der Theorie sozialer Systeme. Systemtheorie, Lucius & Lucius 1996 [Wil98] H. Willke, Systemisches Wissesmaagemet, UTB für Wisseschaft, Lucius & Lucius 1998 Projektsteuerug ud uterstützt die Steuerugsetscheiduge i seie Steuerugsgremie. Somit liegt der Schlüssel zur erfolgreiche Durchführug komplexer Projekte icht mehr allei beim IT-Projektleiter, soder auch i der Beziehug zwische der Projekt- ud der Stammorgaisatio. Ausschlaggebed wird die uterehmerische Kompetez zur Uterstützug der Abwicklug ud Steuerug der Projekte. Der IT-Projektleiter muss zu eiem Projekt- Busiess-Parter werde, der die Uterehmesführug bei der Ausgestaltug vo zweckdieliche Iformatiossysteme ud der strategische Projektsteuerug uterstützt. Der Autor Prof. Dr. Adreas Huber (adreas.huber@bfh.ch) leitet a der Berer Fachhochschule das Forschugsfeld Projektmaagemet ud de Studiegag zum Executive MBA mit Vertiefug i (IT-)Projektmaagemet. Seie aktuelle Forschugstheme sid das Maagemet sozialer Erfolgsfaktore ud die uterehmerische Projektkompetez. 82