I. Strategische Planung öffentlicher Unternehmen

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1 Prof. Dr. Günther E. Braun und Dipl.Vw. Jens Nissen I. Strategische Planung öffentlicher Unternehmen Ausgangssituation (vgl. Budäus (2002), S.33): Öffentliche Unternehmen sind bisher Instrumente der öffentlichen Auftraggeber Traditionelle strategische Planung öffentlicher Unternehmen: Abstimmung zwischen den Interessen des Eigentümers und der öffentlichen Unternehmung Aufgrund der Gebietsmonopole: Tendenz zur angebotsorientierten Nachfragesteuerung, Preise dienten weniger der Koordination von Angebot und Nachfrage, sondern waren in erster Linie Kostenpreise Aufgrund der Liberalisierungsmaßnahmen der EU geraten die öffentlichen Unternehmen aus dem Ent- und Versorgungsbereich zunehmend unter Wettbewerbsdruck Ziel: Angebot wesentlich stärker an dem Nachfrageverhalten ausrichten Analyse strategischer Planungsansätze für öffentliche Unternehmen (1) Die GAP-Analyse (vgl. Becker (1993), S.348ff.; Budäus (2002), 35ff.) Bei der GAP-Analyse handelt es sich um ein klassisches Instrument der strategischen Planung. Als Management-Instrument zur Identifizierung von Unterschieden zwischen dem Soll- und Ist-Zustand kann sie als ein Instrument zur Identifizierung von strategischen Problemen ( Schwachstellenanalyse ) interpretiert werden. Der analytische Ansatz der Gap-Analyse besteht darin, die geplante Entwicklung einer Zielgröße (Zukunftsperspektive eines Unternehmens bzgl. seiner Ziele (wie z.b. Umsatz) mit dem voraussichtlichen Unternehmenserfolg ( Basislinie ) als Folge gegenwärtiger Aktivitäten zu vergleichen. Man spricht von einer Ziellücke (Gap), wenn die erwartete Zielrealisierung unter der geplanten Zielgröße liegt. Die Gap-Analyse eignet sich somit als strategischer Brückenschlag von der Situationsanalyse zur Strategieselektion (vgl. Seidl (2003), S.89). Die Entwicklung der Basislinie ergibt sich in erster Linie aus dem so genannten Produktlebenszykluskonzept (Markteinführung, Wachstumsphase, Reifephase, Schrumpfungsphase). Diesem liegt die Vorstellung zugrunde, dass die Produkte eines Unternehmens eine Art Lebenszyklus hinsichtlich ihrer Marktfähigkeit und des daraus resultierenden Umsatzes durchlaufen. Braun, Nissen (2005) 1

2 Abbildung 1: Die Gap-Analyse (Quelle: Becker (1993), S.348; Budäus (2002), S.36) Die zukunftsorientierte Identifizierung von Lücken (Schwachstellen) dient als Anregung für das Management und soll zu notwendigen strategischen Anpassungen führen. (2) Ansoff-Konzept zur Schließung der Lücke Strategie, die sich aus der Verknüpfung der Art der Produkte und der Art von Märkten Ansoff-Matrix: Maßnahmen zur Schließung der strategischen Lücke Abbildung 2: Die 4 grundlegenden marktfeld-strategischen Kombinationen (Ansoff-Matrix) (Quelle: Becker (1993), S.350; Budäus (2002), S.38) Aus der Verknüpfung der unterschiedlichen Produkt- (alt, neu) und Marktkategorien (alt, neu) ergeben sich unterschiedliche Strategierichtungen (vgl. Budäus (2002), S.38) 1. Marktdurchdringung In den vorhandenen Märkten sollen Maßnahmen ergriffen werden, um die vorhandenen Produkte stärker abzusetzen Braun, Nissen (2005) 2

3 2. Marktentwicklung Es sollen Maßnahmen ergriffen werden, um mit den bisherigen Produkten neue Märkte zu erschließen, etwa durch eine Überregionalisierung oder Exportorientierung 3. Produktentwicklung Vorhandene Produkte sollen weiterentwickelt und neuen Verwendungszwecken zugeführt werden 4. Diversifikation Diversifikation bezieht sich auf neue Produkte und neue Märkte Abbildung 3: Ausgleich der Ziellücke durch abgestuftes marktfeld-strategisches Verhalten (Quelle: Becker (1993), S.351) Für die Auswahl einer oder mehrer Alternativen im Sinne der Ansoff schen Produkt/Markt-Strategien kann das Gesetz der abnehmenden Synergien herangezogen werden. Demnach muss man vor dem Hintergrund der 4 Marktfeldstrategien von folgender grundsätzlicher Struktur des Synergieverfalls ausgehen (Becker (1993), S.351): Abbildung 4: Generelle Struktur des Synergiepotentials bei den 4 Marktfeldstrategien (Quelle: Becker (1993), S.351) Braun, Nissen (2005) 3

4 Was leistet dieses Konzept für öffentliche Unternehmen? (vgl. Budäus (2002), S.38ff.) Problem: Die Produkte/Leistungen der öffentlichen Unternehmen unterliegen in der Regel keinem Produktlebenszyklus (z.b. Energiebereich, Wasserversorgung) Lebensdauer dieser Produkte ist konstant Ermittlung einer Basislinie auf der Grundlage von Produktlebenszyklen ist eher schwierig Trotzdem: Strategie der Produktentwicklung für öffentliche Unternehmen: 1) Das Produkt-Markt-Konzept gewinnt auch für öffentliche Unternehmen an Bedeutung insbesondere im Hinblick auf die Strategie der Produktentwicklung (a) Isolierte Betrachtung und isolierte Angebot eines Produkts wird in Zukunft ersetzt durch Verbund- und Komplementärprodukte der Nutzer (b) Auch für den öffentlichen Bereich werden sich in Zukunft Komplementärleistungen des öffentlichen Unternehmens als Differenzierungsmerkmal gegenüber Konkurrenten um das Kernprodukt entwickeln (c) Energie-Dienstleistungspalette weiter ausbauen: Gestaltung des Energiemanagements für den Kunden mit Beratung, Kauf, laufenden Betrieb, Wartung und Instandhaltung (contracting) Entwicklung von Full-Service-Lösungen (mit Finanzierung, Versicherung) Weitere Professionalisierung des Sonderkundenmanagements Ausbau der Kooperation mit örtlicher Wirtschaft oder Alleingang? Weitere Produktentwicklung in nahe Bereichen: Telekommuniaktion Damit öffentliche Unternehmen neue Produkte und Leistungen entwickeln und auf den Markt bringen können, müssen die Gemeindeordnungen die Beschränkungen der Leistungsprogramme der öffentlichen Unternehmen aufheben 2) Strategie der Marktentwicklung für öffentliche Unternehmen Dienstleistungen aus Werkstatt und Lagerhaltung der Verkehrssparte für Dritte Hier müssen die Gemeindeverordnungen eine Zulässigkeit der überregionalen Tätigkeit öffentlicher Unternehmen schaffen 3) Diversifizierungsstrategie für öffentliche Unternehmen Die Ausdifferenzierung und Neuentwicklung von Produkten und Leistungen in neuen Märkten ist eine Voraussetzung, um langfristig innovative Wege auch im Ver- und Entsorgungsbereich gehen zu können Braun, Nissen (2005) 4

5 Damit öffentliche Unternehmen neue Produkte und Leistungen entwickeln und auf den Markt bringen können, müssen die Gemeindeordnungen eine Diversifizierung der öffentlichen Unternehmen zulassen Fazit: Auch wenn das Produktlebenszykluskonzept für die bisher öffentlich wahrgenommenen Produktfelder in der Regel nicht gilt, so besitzt das klassische Produkt-Markt-Konzept als Grundlage für Wettbewerbsstrategien für öffentliche Unternehmen eine hohe Relevanz. Erforderlich ist allerdings die Schaffung entsprechender rechtlicher Rahmenbedingungen hinsichtlich der Produkt-, Marktentwicklung und Diversifizierung. (3) Wettbewerbssituation öffentlicher Unternehmen Branchenstruktur-Modell von Porter Abbildung 5: Anwendung des Branchenstruktur-Modells von Porter auf die Versorgungswirtschaft (Quelle: in Anlehnung an Budäus (2002), S.44) Die einzelnen Komponenten des Branchenstruktur-Modells prägen die konkrete Wettbewerbssituation eines öffentlichen Unternehmens II. Wettbewerbsstrategien als Teil der strategischen Planung Unter Wettbewerbsstrategie versteht man Ziel-Mittel-Kombinationen, die dem wettbewerblichen Umfeld (Wettbewerbskräfte) adäquat sind. Das Hauptaugenmerk der Strategie richtet sich dabei auf die Wettbewerber mit dem Ziel einer gefestigten Branchenposition. Braun, Nissen (2005) 5

6 Ziel einer Wettbewerbsstrategie: Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen Definition Wettbewerbsvorteil (Simon (1988)): Unter einem Wettbewerbsvorteil versteht man eine im Konkurrenzvergleich überlegene Leistung, die folgende Kriterien erfüllen muss: Sie muss ein Merkmal betreffen, das für den Kunden wichtig ist (Wichtigkeit). Sie muss vom Kunden wahrgenommen werden (Wahrnehmung). Sie muss eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweisen, d.h. sie darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein (Dauerhaftigkeit). Typologien von Wettbewerbsstrategien: 1.) Generische Strategien Wettbewerbsstrategien nach Porter 1. Kostenführerschaft Ausnutzen struktureller Kostenunterschiede (Skaleneffekte, Verbundeffekte, Erfahrungseffekte) Risiken: mangelnde Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, Innovationsfeindlichkeit 2. Differenzierung Besonderheitscharakter des Produkts Produkte müssen einen Zusatznutzen für den Kunden stiften Ansatzpunkte: Markenname, Technologie, Produktqualität Risiken: Vernachlässigung der Kosten, Differenzierungsvorteile meist nur temporär (Nachahmer) (Quelle: Homburg/Krohmer (2003), S.413) Braun, Nissen (2005) 6

7 Weitere Anforderungen an die beiden Strategiealternativen: (Quelle: Porter(1995), S.69f.) Porter vertritt die Ansicht, das es sich bei der Kostenführerstrategie und der Differenzierungsstrategie um sich gegenseitig ausschließende Alternativen handelt. Perspektive der Ausschließlichkeit: Unternehmen werden vor allem dann erfolgreich sein, wenn sie entweder eine Differenzierungs- oder eine Kostenführerstrategie verfolgen. Diese Sichtweise wird insbesondere von Porter vertreten (Porter (1995), S.62ff.). Werden beide Strategien gleichzeitig verfolgt, besteht gemäß der Perspektive der Ausschließlichkeit die Gefahr, zwischen den Stühlen zu sitzen ( stuck in the middle ). Unter diesen Umständen ist eine zufrieden stellende Profitabilität nicht erreichbar. Dieser Sichtweise liegt die Hypothese zugrunde, dass die Beziehung zwischen Marktanteil und Profitabilität einen U-förmigen Verlauf aufweist. Unterstellt man einen solchen Kurvenverlauf, so folgt hieraus, dass eine hohe Profitabilität nur mit sehr großen Marktanteilen (Kostenführerschaft) oder mit relativ kleinen Marktanteilen (Differenzierung) zu erzielen ist (Homburg/Krohmer (2003), S.415). Braun, Nissen (2005) 7

8 (Quelle: Porter(1995), S.73) Die stuck in de middle Ideologie baut auf zwei gängigen Intuitionen auf (a) (b) Zwischen Qualität und Kosten kann es einen trade-off geben: Häufig kostet Qualität etwas teureres Design hochwertigere Komponenten besser ausgebildete Arbeitskräfte mehr Werbung, Promotion, Service etc. Unternehmen können sich verzetteln, wenn ihre Maßnahmen nicht durch eine konsistente strategische Stossrichtung aufeinander abgestimmt werden Zickzack-Kurs verursacht Kosten ohne die Wertschätzung der Produkte nachhaltig zu steigern Ausnahme: Porter formuliert 3 Ausnahmen für die gleichzeitige Verfolgung der Strategien Kostenführerschaft und Differenzierung : (a) (b) (c) Alle Konkurrenten sind stuck in the middle Hohe Skalenvorteile des Marktführers oder hohe Verbundvorteile eines diversifizierten Unternehmens setzen Ressourcen frei, die für Differenzierungsmaßnahmen verwendet werden können Ein einziges Unternehmen verfügt über eine Innovation, die gleichzeitig kostensenkend und differenzierungssteigernd wirkt Porter betont den temporären Charakter seiner Ausnahmen und nimmt damit den hybriden Strategieoptionen den Charakter der Dauerhaftigkeit. Da die Dauerhaftigkeit neben der Braun, Nissen (2005) 8

9 Wahrnehmung der Wichtigkeit ein Definitionsbestandteil eines strategischen Wettbewerbsvorteils ist, liegt ein solcher nicht vor. 2.) Hybride Strategien (Quelle: Corsten (1998), S.1436) Im Rahmen empirischer Untersuchungen wurde gezeigt, dass gemischte Wettbewerbsstrategien, die auf eine Ausgewogenheit zwischen Differenzierungs- und Kostenaspekten abzielen, profitabler sein können. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Perspektive der Kombinierbarkeit der Strategietypen an Bedeutung. Es wird die Auffassung vertreten, dass es durchaus möglich ist, Kostenführerschaft und Differenzierung gleichzeitig zu realisieren (vgl. Fleck (1995), S.32ff.; Corsten (1998); Jenner (2000); Homburg/Simon (1995)). In diesem Zusammenhang spricht man von hybriden Wettbewerbsstrategien. Fleck liefert eine Übersicht über die empirische Untersuchungen, die sich mit dieser Thematik auseinandersetzen. Hybride Wettbewerbsstrategien beschreiben jene Strategien, die eine Kostenführerschaft erfolgreich mit einem differenzierten Produktangebot kombinieren. Dieser Ansatz widerspricht der Auffassung von Michael Porter, nach der jedes Geschäftsfeld sich entweder für eine Strategie der Kostenführerschaft oder für eine Differenzierungsstrategie entscheiden muss, um entsprechende Wettbewerbsvorteile zu erzielen Im Rahmen hybrider Wettbewerbsstrategien kann zwischen sequenziellen und simultanen Formen unterschieden werden: Braun, Nissen (2005) 9

10 (Quelle: 4managers.de/10-Inhalte/Dateien/hybridewettbewerbsstrategie_01.pdf; abgerufen: ) Literatur: Becker, J. (19939: Marketing-Konzeption, München. Budäus, D. (2002): Strategische Planung öffentlicher Unternehmen unter Wettbewerbsbedingungen, in: Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft e.v. (Hrsg.), Beiträge zur öffentlichen Wirtschaft - Rollenwechsel kommunaler Unternehmen, Heft 19, Berlin, S Corsten, H. (1998): Von generischen zu hybriden Wettbewerbsstrategien, Das Wirtschaftsstudium, 27, Heft 12, S Fleck, A. (1995): Hybride Wettbewerbsstrategien: Zur Synthese von Kosten- und Differenzierungsvorteilen, Wiesbaden. Homburg, C., Krohmer,H. (2003): Marketingmanagement, 1. Auflage, Wiesbaden. Homburg, C., Simon, H. (1995): Wettbewerbsstrategien, in: Tietz, B., Köhler, R., Zentes, J. (Hrsg.), Handwörterbuch des Marketing, 2. Auflage, Stuttgart, S Jenner, T. (2000): Hybride Wettbewerbsstrategien in der deutschen Industrie Bedeutung, Determinanten und Konsequenzen für die Marktbearbeitung: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Die Betriebswirtschaft, 60, Heft 1, S Porter, M.E.(1999): Wettbewerbsstrategie, 8.Auflage, Frankfurt am Main, New York. Seidl, J. (2003): Die Gap-Analyse, (abgerufen: ). Simon, H. (1988): Management strategischer Wettbewerbsvorteile, ZfB, Heft 10, S Braun, Nissen (2005) 10