Psychisch gesund am Arbeitsplatz

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1 Psychisch gesund am Arbeitsplatz Salutogene Perspektiven für ein gutes Morgen von Thomas Michael Haug BN Max Köstler, Berchtesgaden

2 Einfluss von 01Führung Führung & Gesundheit Gestaltungspotenziale im konstruktiven Umgang mit Stress Führungskräfte üben starken Einfluss auf die Gestaltung von Arbeitsbedingungen und die Arbeitszufriedenheit aus!* S c hlüsselrolle ❶ ❷ ❸ Gesicherter Zusammenhang zwischen Führungsverhalten von Vorgesetzten und Wohlbefinden der Mitarbeiter ** Mitarbeiter orientieren sich an den Einstellungen und Verhaltensweisen ihrer Führungskräfte *** Positives Führungsverhalten geht dabei mit besserer Gesundheit, weniger Stresserleben und weniger gesundheitlichen Beschwerden einher **** * Badura et al ** Zok 2011 *** Haslam et al **** Skakon et al 2010 und Gregersen et al. 2010

3 und dem Führungsverhalten, der allgemeinen Kommunikation und der Beziehung zu Vorgesetzten hat eine negative Wirkung auf Ängstlichkeit, Depression und Stress (vgl. Gregersen et al. 2011). und dem Führungsverhalten, der allgemeinen Kommunikation und der Beziehung zu Vorgesetzten hat eine negative Wirkung auf Ängstlichkeit, Depression und Stress (vgl. Gregersen et al. 2011). z. B. unzureichendes Konfliktmanagement oder Ungeduld, haben eine negative Auswirkung auf den Krankenstand, die Arbeitszufriedenheit sowie die psychische Gesundheit (vgl. Gregersen et al. 2011). z. B. unzureichendes Konfliktmanagement oder Ungeduld, haben eine negative Auswirkung auf den Krankenstand, die Arbeitszufriedenheit sowie die psychische Gesundheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Fehlzeiten Führungskräfte nehmen die Fehlzeiten ihrer Mitarbeiter mit in neue Abteilungen (vgl. Stadler & Spieß 2003). Rachestrategien Mitarbeitern können Kränkungen durch Vorgesetzte mit verdeckten Rachestrategien beantworten, wie Zurückhalten wichtiger Informationen, Streuen von Gerüchten, Materialverschwendung bis hin zu Diebstahl und Krankfeiern (vgl. Bies & Tripp 1998). Befindlichkeit Ein stark überforderndes Führungsverhalten gekoppelt mit einem Mangel an unterstützungs- und entwicklungsorientierten Führungsverhalten hat eine negative Wirkung auf das Befinden der MitarbeiterInnen (vgl. Vincent 2011). Zufriedenheit Geringe Zufriedenheit mit der Führung Zufriedenheit Hohe Zufriedenheit mit der Führung und dem Führungsverhalten, der allgemeinen Kommunikation und der Beziehung zu Vorgesetzten hat eine positive Wirkung auf das psychische Wohlbefinden und die Arbeitsfähigkeit (vgl. Gregersen et al. 2011). Laisssez-faire-Führung hat eine negative Wirkung auf Stress und die Gesundheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Transaktionale Führung (ergebnisorientierte Führung) Arbeitsgestaltung Für eine gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung ist die Beteiligung und das Training von Führungskräften von ausschlaggebender Bedeutung (vgl. Kawakami et al. 1997). in Form von Kontrolle (aktiv und im Ausnahmefall) hat eine negative Wirkung auf Stress und die Gesundheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Transformationale Führung (inspirierende Führung) hat eine positive Wirkung auf psychische Gesundheit, die Arbeitszufriedenheit und das subjektive Wohlbefinden (vgl. Gregersen et al. 2011; vgl. Arnold et al. 2007; Nielsen et al. 2008). Einfluss von Führung Führungskräfte haben einen bedeutenden Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten der allerdings häufig nicht bewusst wahrgenommen wird (vgl. Badura et al. 2008; Stadler & Spieß 2004; Echterhoff 2011). Transformationale Führung (inspirierende Führung) hat eine negative Wirkung auf die Entwicklung von Burnout-Indikatoren (vgl. Cole & Bedeian 2007; Hetland at al uam). Übertragungseffekte Führungskräften können gute und schlechte Übertragungseffekte auf die Orientierungseffekte Mitarbeiter orientieren sich an den Einstellungen und Verhaltensweisen Gesundheit der von ihnen Geführten ausüben, je nach Vorbildfunktion (vgl. Theorell et al. 2001; Price und Weiss 2000; Vealey et al 1998). ihrer Führungskräfte, Führungskräften kommt damit eine bedeutende Vorbildfunktion im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements sowie der betrieblichen Gesundheitsförderung zu (vgl. Halam et al. 2011). Ressourcen Mitbestimmungs- und Beteiligungsmöglichkeiten, Anerkennung, Wertschätzung, soziale Unterstützung, Gerechtigkeit und Kommunikationsmöglichkeiten durch Vorgesetzte haben eine positive Wirkung auf Anwesenheit, psychische und physische Gesundheit, Arbeitsfähigkeit, Burnout und die Arbeitszufriedenheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Stressoren Soziale Stressoren die durch Vorgesetztenverhalten bedingt sind, Mitarbeiterorientierung Mitarbeiterorientierung hat eine positive Wirkung auf Arbeitszufriedenheit, Stress, Burnout und Fehlzeiten (vgl. Gregersen et al. 2011). Aufgabenorientierung Hohe Aufgabenorientierung die mit einer geringen Mitarbeiterorientierung einhergeht, hat eine negative Wirkung auf physische und psychische gesundheitliche Beschwerden (vgl. Gregersen et al. 2011). Transaktionale Führung (ergebnisorientierte Führung) in Form von leistungsorientierter Belohnung hat eine positive Wirkung auf Stress bzw. Burnout und Arbeitszufriedenheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Stressoren Soziale Stressoren die durch Vorgesetztenverhalten bedingt sind, z. B. unzureichendes Konfliktmanagement oder Ungeduld, haben eine negative Auswirkung auf den Krankenstand, die Arbeitszufriedenheit sowie die psychische Gesundheit. vgl. Gregersen et al Fehlzeiten Führungskräfte nehmen die Fehlzeiten ihrer Mitarbeiter mit in neue Abteilungen (vgl. Stadler & Spieß 2003). Rachestrategien Mitarbeitern können Kränkungen durch Vorgesetzte mit verdeckten Rachestrategien beantworten, wie Zurückhalten wichtiger Informationen, Streuen von Gerüchten, Materialverschwendung bis hin zu Diebstahl und Krankfeiern (vgl. Bies & Tripp 1998). Befindlichkeit Ein stark überforderndes Führungsverhalten gekoppelt mit einem Mangel an unterstützungs- und entwicklungsorientierten Führungsverhalten hat eine negative Wirkung auf das Befinden der MitarbeiterInnen (vgl. Vincent 2011). Zufriedenheit Geringe Zufriedenheit mit der Führung Zufriedenheit Hohe Zufriedenheit mit der Führung und dem Führungsverhalten, der allgemeinen Kommunikation und der Beziehung zu Vorgesetzten hat eine positive Wirkung auf das psychische Wohlbefinden und die Arbeitsfähigkeit (vgl. Gregersen et al. 2011). Laisssez-faire-Führung hat eine negative Wirkung auf Stress und die Gesundheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Transaktionale Führung (ergebnisorientierte Führung) Arbeitsgestaltung Für eine gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung ist die Beteiligung und das Training von Führungskräften von ausschlaggebender Bedeutung (vgl. Kawakami et al. 1997). in Form von Kontrolle (aktiv und im Ausnahmefall) hat eine negative Wirkung auf Stress und die Gesundheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Transformationale Führung (inspirierende Führung) hat eine positive Wirkung auf psychische Gesundheit, die Arbeitszufriedenheit und das subjektive Wohlbefinden (vgl. Gregersen et al. 2011; vgl. Arnold et al. 2007; Nielsen et al. 2008). Einfluss von Führung Führungskräfte haben einen bedeutenden Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten der allerdings häufig nicht bewusst wahrgenommen wird (vgl. Badura et al. 2008; Stadler & Spieß 2004; Echterhoff 2011). Transformationale Führung (inspirierende Führung) hat eine negative Wirkung auf die Entwicklung von Burnout-Indikatoren (vgl. Cole & Bedeian 2007; Hetland at al uam). Übertragungseffekte Führungskräften können gute und schlechte Übertragungseffekte auf die Orientierungseffekte Mitarbeiter orientieren sich an den Einstellungen und Verhaltensweisen Gesundheit der von ihnen Geführten ausüben, je nach Vorbildfunktion (vgl. Theorell et al. 2001; Price und Weiss 2000; Vealey et al 1998). ihrer Führungskräfte, Führungskräften kommt damit eine bedeutende Vorbildfunktion im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements sowie der betrieblichen Gesundheitsförderung zu (vgl. Halam et al. 2011). Ressourcen Mitbestimmungs- und Beteiligungsmöglichkeiten, Anerkennung, Wertschätzung, soziale Unterstützung, Gerechtigkeit und Kommunikationsmöglichkeiten durch Vorgesetzte haben eine positive Wirkung auf Anwesenheit, psychische und physische Gesundheit, Arbeitsfähigkeit, Burnout und die Arbeitszufriedenheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Stressoren Soziale Stressoren die durch Vorgesetztenverhalten bedingt sind, Mitarbeiterorientierung Mitarbeiterorientierung hat eine positive Wirkung auf Arbeitszufriedenheit, Stress, Burnout und Fehlzeiten (vgl. Gregersen et al. 2011). Aufgabenorientierung Hohe Aufgabenorientierung die mit einer geringen Mitarbeiterorientierung einhergeht, hat eine negative Wirkung auf physische und psychische gesundheitliche Beschwerden (vgl. Gregersen et al. 2011). Transaktionale Führung (ergebnisorientierte Führung) in Form von leistungsorientierter Belohnung hat eine positive Wirkung auf Stress bzw. Burnout und Arbeitszufriedenheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Ressourcen Mitbestimmungs- und Beteiligungsmöglichkeiten, Anerkennung, Wertschätzung, soziale Unterstützung, Gerechtigkeit und Kommunikationsmöglichkeiten durch Vorgesetzte haben eine positive Wirkung auf Anwesenheit, psychische und physische Gesundheit, Arbeitsfähigkeit, Burnout und die Arbeitszufriedenheit. vgl. Gregersen et al. 2011

4 und dem Führungsverhalten, der allgemeinen Kommunikation und der Beziehung zu Vorgesetzten hat eine negative Wirkung auf Ängstlichkeit, Depression und Stress (vgl. Gregersen et al. 2011). und dem Führungsverhalten, der allgemeinen Kommunikation und der Beziehung zu Vorgesetzten hat eine negative Wirkung auf Ängstlichkeit, Depression und Stress (vgl. Gregersen et al. 2011). z. B. unzureichendes Konfliktmanagement oder Ungeduld, haben eine negative Auswirkung auf den Krankenstand, die Arbeitszufriedenheit sowie die psychische Gesundheit (vgl. Gregersen et al. 2011). z. B. unzureichendes Konfliktmanagement oder Ungeduld, haben eine negative Auswirkung auf den Krankenstand, die Arbeitszufriedenheit sowie die psychische Gesundheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Fehlzeiten Führungskräfte nehmen die Fehlzeiten ihrer Mitarbeiter mit in neue Abteilungen (vgl. Stadler & Spieß 2003). Rachestrategien Mitarbeitern können Kränkungen durch Vorgesetzte mit verdeckten Rachestrategien beantworten, wie Zurückhalten wichtiger Informationen, Streuen von Gerüchten, Materialverschwendung bis hin zu Diebstahl und Krankfeiern (vgl. Bies & Tripp 1998). Befindlichkeit Ein stark überforderndes Führungsverhalten gekoppelt mit einem Mangel an unterstützungs- und entwicklungsorientierten Führungsverhalten hat eine negative Wirkung auf das Befinden der MitarbeiterInnen (vgl. Vincent 2011). Zufriedenheit Geringe Zufriedenheit mit der Führung Zufriedenheit Hohe Zufriedenheit mit der Führung und dem Führungsverhalten, der allgemeinen Kommunikation und der Beziehung zu Vorgesetzten hat eine positive Wirkung auf das psychische Wohlbefinden und die Arbeitsfähigkeit (vgl. Gregersen et al. 2011). Laisssez-faire-Führung hat eine negative Wirkung auf Stress und die Gesundheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Transaktionale Führung (ergebnisorientierte Führung) Arbeitsgestaltung Für eine gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung ist die Beteiligung und das Training von Führungskräften von ausschlaggebender Bedeutung (vgl. Kawakami et al. 1997). in Form von Kontrolle (aktiv und im Ausnahmefall) hat eine negative Wirkung auf Stress und die Gesundheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Transformationale Führung (inspirierende Führung) hat eine positive Wirkung auf psychische Gesundheit, die Arbeitszufriedenheit und das subjektive Wohlbefinden (vgl. Gregersen et al. 2011; vgl. Arnold et al. 2007; Nielsen et al. 2008). Einfluss von Führung Führungskräfte haben einen bedeutenden Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten der allerdings häufig nicht bewusst wahrgenommen wird (vgl. Badura et al. 2008; Stadler & Spieß 2004; Echterhoff 2011). Transformationale Führung (inspirierende Führung) hat eine negative Wirkung auf die Entwicklung von Burnout-Indikatoren (vgl. Cole & Bedeian 2007; Hetland at al uam). Übertragungseffekte Führungskräften können gute und schlechte Übertragungseffekte auf die Orientierungseffekte Mitarbeiter orientieren sich an den Einstellungen und Verhaltensweisen Gesundheit der von ihnen Geführten ausüben, je nach Vorbildfunktion (vgl. Theorell et al. 2001; Price und Weiss 2000; Vealey et al 1998). ihrer Führungskräfte, Führungskräften kommt damit eine bedeutende Vorbildfunktion im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements sowie der betrieblichen Gesundheitsförderung zu (vgl. Halam et al. 2011). Ressourcen Mitbestimmungs- und Beteiligungsmöglichkeiten, Anerkennung, Wertschätzung, soziale Unterstützung, Gerechtigkeit und Kommunikationsmöglichkeiten durch Vorgesetzte haben eine positive Wirkung auf Anwesenheit, psychische und physische Gesundheit, Arbeitsfähigkeit, Burnout und die Arbeitszufriedenheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Stressoren Soziale Stressoren die durch Vorgesetztenverhalten bedingt sind, Mitarbeiterorientierung Mitarbeiterorientierung hat eine positive Wirkung auf Arbeitszufriedenheit, Stress, Burnout und Fehlzeiten (vgl. Gregersen et al. 2011). Aufgabenorientierung Hohe Aufgabenorientierung die mit einer geringen Mitarbeiterorientierung einhergeht, hat eine negative Wirkung auf physische und psychische gesundheitliche Beschwerden (vgl. Gregersen et al. 2011). Transaktionale Führung (ergebnisorientierte Führung) in Form von leistungsorientierter Belohnung hat eine positive Wirkung auf Stress bzw. Burnout und Arbeitszufriedenheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Erschöpfung & Depression Verhaltensweisen von Vorgesetzten verringern Fehlzeiten: wenn der Chef lobt, sich Zeit nimmt, eigene Fehler zugibt und auf Ideen eingeht. Wenn er das nicht tut, erhöht sich die Zahl der erschöpften Mitarbeiter um das Doppelte und die Zahl der depressiven Mitarbeiter steigt um das Vierfache. vgl. Fischer in CASCH vom Fehlzeiten Führungskräfte nehmen die Fehlzeiten ihrer Mitarbeiter mit in neue Abteilungen (vgl. Stadler & Spieß 2003). Rachestrategien Mitarbeitern können Kränkungen durch Vorgesetzte mit verdeckten Rachestrategien beantworten, wie Zurückhalten wichtiger Informationen, Streuen von Gerüchten, Materialverschwendung bis hin zu Diebstahl und Krankfeiern (vgl. Bies & Tripp 1998). Befindlichkeit Ein stark überforderndes Führungsverhalten gekoppelt mit einem Mangel an unterstützungs- und entwicklungsorientierten Führungsverhalten hat eine negative Wirkung auf das Befinden der MitarbeiterInnen (vgl. Vincent 2011). Zufriedenheit Geringe Zufriedenheit mit der Führung Zufriedenheit Hohe Zufriedenheit mit der Führung und dem Führungsverhalten, der allgemeinen Kommunikation und der Beziehung zu Vorgesetzten hat eine positive Wirkung auf das psychische Wohlbefinden und die Arbeitsfähigkeit (vgl. Gregersen et al. 2011). Laisssez-faire-Führung hat eine negative Wirkung auf Stress und die Gesundheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Transaktionale Führung (ergebnisorientierte Führung) Arbeitsgestaltung Für eine gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung ist die Beteiligung und das Training von Führungskräften von ausschlaggebender Bedeutung (vgl. Kawakami et al. 1997). in Form von Kontrolle (aktiv und im Ausnahmefall) hat eine negative Wirkung auf Stress und die Gesundheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Transformationale Führung (inspirierende Führung) hat eine positive Wirkung auf psychische Gesundheit, die Arbeitszufriedenheit und das subjektive Wohlbefinden (vgl. Gregersen et al. 2011; vgl. Arnold et al. 2007; Nielsen et al. 2008). Einfluss von Führung Führungskräfte haben einen bedeutenden Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten der allerdings häufig nicht bewusst wahrgenommen wird (vgl. Badura et al. 2008; Stadler & Spieß 2004; Echterhoff 2011). Transformationale Führung (inspirierende Führung) hat eine negative Wirkung auf die Entwicklung von Burnout-Indikatoren (vgl. Cole & Bedeian 2007; Hetland at al uam). Übertragungseffekte Führungskräften können gute und schlechte Übertragungseffekte auf die Orientierungseffekte Mitarbeiter orientieren sich an den Einstellungen und Verhaltensweisen Gesundheit der von ihnen Geführten ausüben, je nach Vorbildfunktion (vgl. Theorell et al. 2001; Price und Weiss 2000; Vealey et al 1998). ihrer Führungskräfte, Führungskräften kommt damit eine bedeutende Vorbildfunktion im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements sowie der betrieblichen Gesundheitsförderung zu (vgl. Halam et al. 2011). Ressourcen Mitbestimmungs- und Beteiligungsmöglichkeiten, Anerkennung, Wertschätzung, soziale Unterstützung, Gerechtigkeit und Kommunikationsmöglichkeiten durch Vorgesetzte haben eine positive Wirkung auf Anwesenheit, psychische und physische Gesundheit, Arbeitsfähigkeit, Burnout und die Arbeitszufriedenheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Stressoren Soziale Stressoren die durch Vorgesetztenverhalten bedingt sind, Mitarbeiterorientierung Mitarbeiterorientierung hat eine positive Wirkung auf Arbeitszufriedenheit, Stress, Burnout und Fehlzeiten (vgl. Gregersen et al. 2011). Aufgabenorientierung Hohe Aufgabenorientierung die mit einer geringen Mitarbeiterorientierung einhergeht, hat eine negative Wirkung auf physische und psychische gesundheitliche Beschwerden (vgl. Gregersen et al. 2011). Transaktionale Führung (ergebnisorientierte Führung) in Form von leistungsorientierter Belohnung hat eine positive Wirkung auf Stress bzw. Burnout und Arbeitszufriedenheit (vgl. Gregersen et al. 2011). Fehlzeiten Führungskräfte nehmen die Fehlzeiten ihrer Mitarbeiter mit in neue Abteilungen. vgl. Stadler & Spieß 2003 sowie Nieder 2000

5 Dimensionen gesunder Führung klare & rechtzeitige Information Raum für Sinn & Orientierung geben Achtung von Fachlichem & Sozialem Blick für Vorbildfunktion & Authentizität Vertrauen & Wertschätzung entwickeln offen für Gespräche & Dialog eindeutige & stimmige Anforderungsbeschreibung konstruktive Rückmeldung & Unterstützung fairer & kollegialer Umgang gute Planung & Organisation der Arbeit achten von Leistung & beachten von Bedürfnissen Förderung & Einbeziehung der Geführten vgl. Haug 2015

6 Einfluss von 02Wertschätzung Burnout-Prävention Durch soziale Unterstützung können Vorgesetzte die Burnout-Häufigkeit reduzieren: ansprechbar sein, den Rücken stärken, Fehler erlauben, Zuspruch geben Quelle: Bertelsmannstiftung 2010

7 Depression Wertschätzung hat eine präventive Wirkung gegenüber Depression sie reduziert das Depressionsrisiko. Ergebnis... Quelle: Hawkins et al Arbeitsfähigkeit Menschen, deren Möglichkeiten, bei der Arbeit Anerkennung und Wertschätzung zu erfahren, reduziert werden, haben ein 2,4-fach erhöhtes Risiko für eine Verschlechterung ihrer Arbeitsfähigkeit. Ergebnis... Quelle: Ilmarinen und Tempel 2010, Seite 244

8 Bindungsmangel Beschäftigte ohne emotionale Bindung weisen 3,5 Fehltage mehr im Jahr auf, als emotional hoch gebundene Beschäftigte. Ergebnisse... Quelle: Gallup 2011 (Q12 - Fragen zur Analyse der Mitarbeiterbindung) 03 Zum Zugangsverständnis

9 Was bedeutet psychische Gesundheit? Zustand des Wohlbefindens, in dem der Einzelne seine Fähigkeiten ausschöpfen, die normalen Lebensbelastungen bewältigen, produktiv und fruchtbar arbeiten kann und imstande ist, etwas zu seiner Gemeinschaft beizutragen. (WHO Grünbuch, 2005)

10 Länder-Vergleich Ist dann psychische Gesundheitsförderung nicht viel mehr als nur Stress-, Burnout- oder Depressionsprävention? Lässt sich Gesundheit messen?

11 Wenn man Gesundheit in Wahrheit nicht messen kann, so eben deswegen, weil sie ein Zustand der inneren Angemessenheit und Übereinstimmung mit sich selbst ist (zitiert nach Gadamer 2010, Seite 138) Länder-Vergleich Wo bietet die moderne (Arbeits-)Welt Menschen den Raum, in Übereinstimmung mit sich selbst zu kommen?

12 04 Psychische Gesundheit enträtseln Salutogenese Wie schaffen es Menschen, trotz der im Leben überall vorhandenen Belastungen, gesund zu bleiben? Fragestellung... vgl. Antonovsky 1997

13 Handhabbarkeit vgl. Antonovsky 1997 Verstehbarkeit SOC Sense of Coherence (SOC) Antwort... Sinnhaftigkeit Das zentrale Element im Kohärenzkonstrukt ist bei Antonovsky das Thema Sinn! (Antonovsky 1997, S. 35 Verweis auf Viktor E. Frankl)

14 Eine kurze 05Kohärenzanalyse Gesellschaftliche Konstruktionen & Begriffe der Moderne

15 Unsere Gegenwart* Flüchtige Moderne (Bauman) Die entfesselte Welt (Giddens) Müdigkeitsgesellschaft (Han) Risikogesellschaft (Beck) Gesellschaft der Angst (Bude) Der flexible Mensch (Sennett) Die narzisstische Gesellschaft (Maaz) Beschleunigung (Rosa) Das unternehmerische Selbst (Bröckling) The Minimal Self (Lasch) Die Neue Unübersichtlichkeit (Habermas) Das erschöpfte Selbst (Ehrenberg) Arbeitskraftunternehmer (Voß & Pongratz) Die Multioptionsgesellschaft (Gross) Die Gesundheitsgesellschaft (Kickbush)... * exemplarische Auswahl der letzten drei Jahrzehnte... Die Gesellschaftssituation Ein tiefgreifender Wandel in der Gesellschaft Beschleunigungslogik Steigerungsparadigma Fordismus Disembedding Identitätskrisen die Vielzahl der Möglichkeiten die wir heute haben, bedeutet eine neue Zeitwahrnehmung ( Zeitnot )... Wachstum verkommt zu einem Selbsterhaltungszwang der Autonomie der Menschen entwertet... Effizienzmaxime in allen Lebensbereichen entwerten soziale und humanitäre Errungenschaften... Globalisierung fördert das Gefühl der Entwurzelung, nirgends mehr anzukommen oder zu Hause zu sein... Menschen sind zunehmend erschöpft vom Unterfangen endloser Identitätsarbeit in der Moderne... Quellen beim Autor

16 Die Arbeitssituation Ein tiefgreifender Wandel in der Arbeitswelt Neue Arbeitsformen Tertiarisierung Informatisierung Subjektivierung Akzeleration diskontinuierlich & unsicher... Wandel zur Wissens- & Dienstleistungsgesellschaft... Durchdringung der & Entgrenzung von Arbeit durch neue Kommunikationstechnologien... steigenden Eigenverantwortung für Ablauf und Erfolg von Arbeitsprozessen... fortlaufende Beschleunigung von Produktions-, Dienstleistungs- und Kommunikationsprozessen sowie der Komplexität von Arbeitsaufgaben... Quellen beim Autor Länder-Vergleich Folge: Demoralisierung nimmt zu! (vgl. Keupp 2006)

17 DEMORALISIERUNG Geringes Selbstwertgefühl Hilflosigkeit Hoffnungslosigkeit unbestimmte Zukunftsängste allgemein gedrückte Grundstimmung (vgl. Keupp 2006) Misserfolgserwartung... von Studierenden ~ 60% Untersuchung aus Österreich Rund 60% der befragten Studierenden in Salzburg haben eine Misserfolgserwartungshaltung... Quelle: Interne Hochschulweiterbildung 2013

18 Länder-Vergleich Folge: Sinnmangel nimmt zu! (vgl. Keupp 2006) Sehnsucht... nach sinnvolleren Tätigkeiten bei MitarbeiterInnen Ja (über 50%) Internationale Studie ~ TN Quelle: Kelly Global Workforce Index 2009 (nach Wehner & Güntert 2010)

19 Sehnsucht... nach sinnvolleren Tätigkeiten bei Führungskräften Ja (über Zweidrittel) Weltweite Befragung von rund Topmanagern Wären Sie bereit, für eine sinnvollere Aufgabe ihren Status in der Firma aufzugeben und sogar Gehaltskürzungen in Kauf zu nehmen? Quelle Zehnder 2010 (nach Wehner & Güntert 2010) Länder-Vergleich Sinn muss gefunden, kann aber nicht erzeugt werden. (vgl. Viktor E. Frankl, 1997, S. 28)

20 Beispiel Fließbandarbeit Faktoren für das Erleben von Sinnerfüllung Im Hinblick auf Fließbandarbeit sind folgende Faktoren für das Erleben von Sinnerfüllung und Zufriedenheit belegt: Zugehörigkeitsgefühl zur Arbeitsstelle und Tätigkeit Engagement in sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz Betrachtung der Arbeit in einem größeren Zusammenhang Gefühl von Verantwortung und Stolz vgl. Isaksen 2000 Sinnerfüllung in der Arbeit Rahmenbedingungen 1. Kohärenz: Übereinstimmung der eigenen Person mit den durch die Arbeit zugeschriebenen Rollen und Tätigkeitsfeldern 2. Zielorientierung: Vertrauenswürdig und integer (vor-)gelebte Werte, welche durch die Unternehmensführung vermittelt werden 3. Bedeutsamkeit: Das eigene Tun im Arbeitsleben schafft positive Konsequenzen (z. B. das Gefühl etwas für andere Menschen, die Gesellschaft und/oder das Unternehmen selbst tun zu können) 4. Zugehörigkeit: Echtes Gefühl von Verbundenheit, als MitarbeiterIn auch wirklich Teil einer gelebten kollegialen Gemeinschaft zu sein vgl. Schnell, Höge und Pollet 2013

21 06 Verhalten & Verhältnisse integrieren Führung & Kommunikation < salutogener Dialog > l - Ic h w e Pers o n a lt Verhalten personale Potenziale & Ressourcen S o zial - M soziale Potenziale & Ressourcen Erfolgreiche Anforderungsbewältigung it w e lt organisationale Potenziale & Ressourcen Str u k tu r e lt ll - U m w e Verhältnisse < salutogener Dialog > < lernende Organisation >

22 Arbeit steht für ein Bedürfnis nach täglichem Sinn ebenso wie nach täglichem Brot, für die Suche nach Anerkennung ebenso wie nach Entlohnung; sie steht für Staunen, nicht für Erstarrung. Kurz gesagt: es geht um die Art zu leben, nicht um die Art, von Montag bis Freitag zu sterben. Terkel, S. (1972). Working. New York: Avon Books. Sie möchten tiefer einsteigen? Haug, T. M. (2015): Kompetenzentwicklung im Wandel. In: Elsen, S.; Oberleiter, E.; Reifer, G. und Wild, A. (Hrsg.): Die Kunst des Wandels Ansätze zur ökosozialen Transformation. Oekom, S

23 Ansprechpartner Gesundheits motive 2016 Präsentation by Thomas Michael Haug Thomas Michael Haug Gesundheitswissenschaftler (MSc) Gesundheitspädagoge (AfW) Dipl. Trainer (WIFI) Oberer Markt 1 A Hallein Mobil: +43 (0) haug@gesundheitsmotive.info