Vorlesung Planung und Entscheidung Prof. Dr. Thomas Ehrmann Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 1
5. Erfahrungskurvenanalyse Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 2
5.1 Erfahrungskurvenanalyse: Einleitung (2) Kostenvorsprünge: Technischer Fortschritt; Fixkosten- und Betriebsgrößendegressionen; Lerneffekte Erfahrungskurvenanalyse: Ermittlung von Kostenvorteilen auf der Basis von Erfahrungen Ermittlung von Kostenvorteilen im Vergleich der Gegenwart mit der Vergangenheit und die Abschätzung zukünftiger Kostenvorteile Hilfestellungen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Kosten- oder Qualitätsführerschaft Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 3
5.2 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK (1) Ausgangspunkt der EFK: Empirisch ermittelter Zusammenhang: Die Stückkosten sinken mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge als Folge von z.b. Lerneffekten um einen bestimmten Anteil Herleitung: Die Stückkosten K n sinken bei einer Verdoppelung der Outputmenge q n um einen Faktor a des vorherigen Niveaus; Lernrate: (1-a); Ausgangsmenge: q 0 ; Ausgangskosten K 0 q n n 2 q n 0 und K K ( 1 a), a 1 n o ln qn ln q0 n ln K n ln K0 nln(1 a) ln 2 ln qn ln q0 ln Kn ln K0 ln(1 a) ln 2 (1) und (2) Einsetzen von (1) in (2): Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 4
5.2 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK (2) ln qn ln q0 ln Kn ln K0 ln(1 a) ln 2 Mit b := -ln(1-a)/ln2 der Ausdruck steht für den Degressionsfaktor, lässt sich dann schreiben: ln Kn ln K0 b(ln qn ln q0) und delogarithmiert: K n q n b K0 ( ) q0 Beispiel: Liegt eine 5%ige Lernkurve vor und beträgt die für die Lernkurve geltende Start- Produktionsmenge 10.000 Stück, kann folgende Kostenentwicklung festgestellt werden: Liegen die Stückkosten für das erste Produkt bei 10, kann das 20.000te Produkt zu Kosten in Höhe von 9,50, das 40.000te Produkt für 9,03 und das 80.000te Produkt für 8,57 hergestellt werden. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 5
5.2 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK (3) Für die Ermittlung der für die Gesamtrentabilität relevanten Gesamtkosten der kumulierten Produktionsmenge: mit q n 0: Die durchschnittlichen Stückkosten bis zur kumulierten Produktionsmenge q n (als Maß für die (z.b. kurzfristige) kostendeckende Preisuntergrenze über eine bestimmte Produktionsmenge): n K K i 1 K 0 q q i 0 1 b 1 b 0 n 0. b qn qn q0 1 b 1 b Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 6 b q b n 1 b 1 b q K0 qn q0 o b 0 0 1 1 q K K dq q q b b o K q q.
5.3.1 Richtige EFK Richtige EFK: Hauptgründe: Lerneffekte, technischer Fortschritt, Fixkosten- und Betriebsgrößendegression Voraussetzungen: sparsamer Verbrauch von Einsatzfaktoren Einsatz leistungsfähiger Anlagen bei Wachstum kontinuierliche Rationalisierungsanstrengungen kontinuierliche Verbesserungen im Produktionsbereich Verbesserung der Ausnutzung der Kapazitäten Standardisierung von Produktionsabläufen verbesserte Ablauforganisation Unterstützung von Lernprozessen Reduktion von Ausschuss Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 7
Entstehungsrechnung 5.3.3 Messung und Ausmaß von EFK (1) Vorsicht!: Selbst bei Existenz richtiger EFK Größe EFK hängt vom Unternehmen ab! Produktionswert./. Vorleistungen Wertschöpfung Betriebsleistung (Umsatzerlöse, Bestandsveränderung) + Sonstige Erträge (Erträge aus Nichtkerngeschäft, aktivierte Eigenleistungen/ immaterielles Vermögen, Finanzerträge usw.) Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe + Abschreibungen + sonstige bezogene Leistungen (Miete, Pacht, Leasing, Dienstleistungen, usw.) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 8
5.6.1 Hochpreis- und Niedrigpreispolitik (1) Hochpreispolitik (Abschöpfungsstrategie): Kostendeckender Anfangspreis; danach tendenziell stabil gehalten Abschöpfung der Konsumentenrente evtl. leichte Absenkung des Preises Voraussetzungen: Existenz einer genügend großen Anzahl von Käufern mit relativ preisunelastischer Nachfrage, Geringe Markteintrittswahrscheinlichkeit neuer Konkurrenten, Signalwirkung eines hohen Preises (Qualitätssignal) und Kurzfristige Produktvorteile, woraus der Zwang zur schnellen Abschöpfung resultiert. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 9
5.6.1 Hochpreis- und Niedrigpreispolitik (2) Niedrigpreispolitik (Penetrationsstrategie): Anfänglich nicht kostendeckende Preise Mittelfristig: Nutzung der EFK zur Generierung positiver Deckungsbeiträge Voraussetzungen sind, dass ein preiselastischer Markt tatsächlich über niedrige Preise zu schnellem Marktwachstum führt, die Gewinnung von Marktanteilen wegen späterer EFK tatsächlich zu zukünftigen Gewinnen führt und ein niedriger Preis potenzielle Konkurrenten entmutigt und entweder eine effektive Markteintrittsbarriere darstellt oder als strategische Mengenbegrenzungsmethode dient. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 10
5.6.2 Kostenführerschaft im homogenen Wettbewerb (5) q 2 q 1R (q 2 ) c 1 sinkt Cournot-Nash- Gleichgewichte q 2R (q 1 ) Direkter Weg zur Kostenführerschaft Quelle: in Anlehnung an Pfähler und Wiese (2001). Indirekte Preiseffekte über veränderte Angebotsmengen Zur Eintrittsabschreckung ist weiterhin eine aggressive Strategie der Kostenführerschaft angezeigt negativer strategischer Effekt q 1 Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 11
5.7 Fazit EFK ist zuerst Potenzial EFK-Realisierung setzt Managementleistungen voraus EFK gibt es richtig und umgekehrt Je nach Vorzeichen EFK ist andere Strategie (Kosten vs. Qualität) sinnvoll Richtige EFK <-> Marktanteil/Kosten <-> Standards/homogenes Massenprodukt Umgekehrte EFK <-> Qualität <-> individuelle Kundenlösungen Empirische Ermittlung von Existenz, Richtung und Größe EFK strategierelevant! Organisatorische Rigiditäten können Richtung EFK umkehren (Ford) Empirische Ermittlung setzt Prozesskenntnisse voraus (Pizza Pepperoni ) EFK-Größe wg. Abnehmen von Standardisierung & Fertigungstiefe tend. < 30% Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 12
6. Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse / Strategiewahl Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 13
6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (2) Stückkosten Preis = const. Cashflow je Mengeneinheit 20% - Effekt 30% - Effekt Menge Beobachtung: Bei Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge sinken die inflationsbereinigten Stückkosten (potenziell) um 20-30%. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 14
6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (4) Weiteres empirisches Faktum: Märkte/ Segmente leben nicht unbegrenzt und folgen in ihrer Umsatzentwicklung einem idealtypischen Verlauf. Absatzmenge / Umsatz Einführung Wachstum Reife Degeneration Zeit Durch Innovationen Verlängerung des Lebenszyklus möglich! Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 15
Umsatz Marktwachstum Zeit 6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (8) hoch Star Normstrategie: Investition Question Mark (?) Normstrategie: Selektion z.b. 10% Cash Cow Normstrategie: Abschöpfung Poor Dog Normstrategie: Desinvestition hoch > 1 > Relativer Marktanteil Stückkosten niedrig Menge Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 16
6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (9) BCG-Matrix: CF-wirksamer Erfahrungsvorteil sei nur dann möglich, wenn der Marktanteil dauerhaft größer ist als der der Konkurrenten! (Trennlinie = 1) Ein hohes Wachstum geht mit hohem Kapitalbedarf (Anfang des LZ) und niedriger Kapitalfreisetzung einher. Und vice versa! Trennlinie: Unklar! BCG: 10%. Ist aber sehr willkürlich. Möglich u.u.: Durchschnitt der Wachstumsraten der bisherigen Geschäftsfelder. Hendersen (BCG-Gründer): Erfolgreiche Unternehmen verfügen über ein Portfolio von Produkten mit verschiedenen Marktanteilen und verschiedenen Wachstumsraten. (Ausgleich der Finanzierungsanforderungen der Geschäftsfelder, Ausgleich der Schaffung und Ausschöpfung von strategischen Potenzialen) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 17
6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (10) Vorgeschlagene Normstrategien: STARS: Relativ hohe Marktanteile in einem schnell wachsenden Markt! Hohe Profitpotenziale. Haben aber einen hohen CF-Bedarf (Wachstum kostet), den sie (künftig) weitgehend selbst decken. Normstrategie: Investiere! CASH COW: Geschäftseinheiten mit einem hohen relativen Marktanteil in einem saturierten Markt mit geringen Wachstumsraten. Man geht davon aus, dass der Marktführer auf Grund der niedrigsten Kosten (Erfahrungskurve) die höchsten Überschüsse bei gleichzeitig niedrigen Investitionen (geringes Wachstum) realisieren kann. Erheblicher CF-Überschuss. Normstrategie: Abschöpfen! Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 18
6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (11) Vorgeschlagene Normstrategien: QUESTION MARKS ( Problemkinder ): Geschäftseinheiten auf stark wachsenden Märkten, in denen diese nur über einen geringen Marktanteil verfügen. Hoher CF-Bedarf, um? zu einem STAR avancieren zu lassen. Erfolgsverdächtige Produkte müssen identifiziert werden, um diese zu STARS zu machen. Normstrategie: Selektionsstrategie! DOGS ( Arme Hunde ): Geschäftseinheiten mit niedrigem Marktanteil und niedrigem Wachstum. Wegen der ungünstigen Kostenposition ist der CF wahrscheinlich negativ. Sind Veräußerungskandidaten. Normstrategie: Braut schön machen und verkaufen! (Desinvestition) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 19
6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (1) Zwei wesentliche Kritik-Kategorien: generische Kritik: Annahmen und Interpretation Zeitgebundenheit Pauschalkritik: Geringer Komplexitätsgrad Aber: Nicht der Komplexitätsgrad ist entscheidend, sondern die intelligente Verdichtung, Auswertung und Interpretation der Daten. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 20
6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (2) Erhöhung des relativen Marktanteils muss nicht unbedingt Erhöhung der Produktionsmenge implizieren (Erfahrungskurveneffekt nicht gegeben), d.h. u.u. kein guter Indikator für kum. Produktionsmenge Technischer Fortschritt / Innovationen können ebenfalls einen Stückkostenvorteil begründen (wird nicht berücksichtigt) Marktpräsenzzeit / Erfahrung weiterer Einflussfaktor auf Stückkosten, der nicht berücksichtigt wird Preis wird implizit als konstant angenommen, kann und wird sich wahrscheinlich im Zeitablauf verändern. Erfahrung u.u. = CF > 0! Implizit wird angenommen, dass Strategie der Kostenführerschaft immer angestrebt wird. U.U. aber Differenzierung über Leistungsführerschaft in einer Marktnische! D.h. bei geringem rel. Marktanteil u.u. trotzdem profitabel sein!! Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 21
6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (3) Auf jungen Märkten ist der rel. Marktanteil nicht besonders aussagefähig Investitionen müssen nicht nur auf wachsenden Märkten hoch sein. Möglich: Stagnierender Markt bei starkem Verdrängungswettbewerb, der hohe Investitionen erfordern kann! (Preiskampf) Probleme bei der Festlegung der Marktwachstums-Trennungslinie: Wann ist Wachstum hoch, wann niedrig??? Willkür!!! Noch nicht bearbeitete Geschäftsfelder sind nicht abbildbar Marktwachstum und Marktanteil sind nicht die einzigen relevanten Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg Der Wettbewerbseinfluss, d.h. das Verhalten der Konkurrenz, wird nicht explizit berücksichtigt! Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 22
6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (4) Gemeinsam genutzte Ressourcen verschiedener Geschäftseinheiten Damit die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix ein klares Bild von der Rentabilität und Wettbewerbsstärke jeder Geschäftseinheit gibt, ist es unerlässlich, dass alle dargestellten GE unabhängig und autonom sind. Definition des eigentlichen Marktes, in dem eine GE konkurriert. Enge Marktdefinition = Marktführerschaft Weite Marktdefinition = GE wird als schwach dargestellt Ist der Marktanteil tatsächlich ein wesentlicher, grundlegender Faktor, der die Rentabilität bestimmt? Ist das Branchenwachstum wirklich der einzige Faktor, der die Marktchancen vollständig erklären kann? ausgeglichenes Portfolio Selbstfinanzierung Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 23
6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (5) Gute Planung sollte nicht erfordern, dass Investitionsprojekte mit einem positiven Kapitalwert ungenutzt bleiben. Jedes IP für sich bewerten; Unternehmenswert = Summe der einzelnen IP Starke externe Kapitalmärkte: Innenfinanzierte Portfolios entziehen sich der Bewertung durch den Kapitalmarkt Ideale Geschäftsportfolios sind, gemessen am internen Kapitalfluss, nicht unbedingt ausgeglichen. Ein hoch rentables Portfolio muss nicht zwangsläufig auch ausgewogen sein bezüglich des Kapitalflusses. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 24
7. Strategieimplementierung: Balanced Scorecard Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 25
7.1 Einleitung (2) Relevanz der Erweiterung alter Sichtweisen Einbezug von Stakeholdern zusätzlich zu Shareholdern Siegeszug BSC erklärlich! Aber auch gerechtfertigt? Theorie: Messbarkeit, Verantwortbarkeit & (Anreize der) Mehrzielmaximierung Empirie: Informativeness vs. Accountability; Verwirrung durch viele Ziele? Scorecard? Was ist eine Balanced Scorecard? Nutzbarmachung der BSC: wenn möglich: wie? Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 26
7.2 Kritik an traditionellen Kennzahlen (1) Traditionelles, auf finanzielle Kennzahlen fokussiertes Management kann den heutigen Anforderungen von Unternehmen im Informationszeitalter nach effektiven Planungswerkzeugen nicht mehr gerecht werden. Vernachlässigung wichtiger Perspektiven: Finanzperspektive (noch am ehesten berücksichtigt) (Wie sehen uns unsere Aktionäre?) Kundenperspektive (Wie sehen uns unsere Kunden?) Prozessperspektive (In welchen Prozessen müssen wir uns auszeichnen, um Erfolg zu haben?) Lern- und Innovationsperspektive (Wie stärken wir unsere Fähigkeit, uns zu verändern und zu verbessern?) Kaplan & Norton führen diese verschiedenen Perspektiven ein Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 27
7.2 Kritik an traditionellen Kennzahlen (2) Kritik an der Verwendung vergangenheitsorientierter, finanzieller Kennzahlen (wie z.b. Cash-Flow oder Eigenkapitalrendite): They are lagging indicators that fail to capture much of the value that has been created or destroyed by managers' actions in the most recent accounting period. The financial measures tell some, but not all, of the story about past actions, and they fail to provide adequate guidance for the actions to be taken today and the day after to create future financial value. (Kaplan/Norton) Notwendigkeit, auch nicht-monetäre (Unter-)Ziele in die Betrachtung zu integrieren! Nichtmonetäre Größen als Frühindikatoren für den künftigen Erfolg (Kundenzufriedenheit, time to market, Durchlaufzeit) Allerdings: Komplexitätsgefahr! Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 28
7.3 Konzept der Balanced Scorecard (2) Finanz- und Kapitalmarktperspektive Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme Wie sehen uns die Investoren? Kundenperspektive Ziele Kennzahl Vorgabe Maßnahme Vision und Strategie Prozessperspektive Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme Wie sehen uns unsere Kunden? In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein? Lern- und Innovationsperspektive Ziele Kennzahl Vorgabe Maßnahme Wie fördern wir unser Veränderungs- und Wachstumspotenzial? Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 29
7.3 Konzept der Balanced Scorecard (3) Finanzielle Perspektive: Zeigt, inwiefern die Anwendung der Strategie zur Ergebnisverbesserung beigetragen hat. Übergeordnete Ebene (dominierend) Kundenperspektive: Diese Perspektive befasst sich mit den strategischen Zielen in den Kundenund Marktsegmenten. Kennzahlen hierbei sind bspw. Kundenzufriedenheit und der Anteil der Neukunden Interne Prozessperspektive: Jene Prozesse erfassen, die eine Optimierung der beiden vorangegangenen Perspektiven fördern und deren Zielerreichung ermöglichen. Betrachtet werden bspw. die Durchlaufzeit und die Fehlerquote im Produktionsprozess Lern- und Innovationsperspektive: Auseinandersetzung mit Zukunftsinvestitionen insbesondere im Bereich der Mitarbeiterentwicklung. Drei Hauptkriterien: Qualifizierung von Mitarbeitern, Leistungsfähigkeit der Informationssysteme sowie die Motivation und Zielausrichtung der Arbeitskräfte Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 30
7.3 Konzept der Balanced Scorecard: Entwicklungsschritte 1. Zunächst gilt es, eine Vision zu identifizieren: Wohin soll sich das Unternehmen entwickeln? 2. Mit der Definition einer Strategie legen Sie dann fest, wie Sie dieses Ziel erreichen wollen. 3. Im nächsten Schritt definieren Sie Perspektiven und kritische Erfolgsfaktoren, indem Sie sich fragen, welches Ihre Ziele in den einzelnen Perspektiven sind. 4. Daran anschließend stellen Sie sich die Frage, wie Sie die Erreichung dieser Ziele messen können. Zur Auswertung Ihrer Scorecard müssen Sie sodann sicherstellen, dass das Richtige gemessen wird. 5. Auf dieser Basis sollten Sie Maßnahmenpläne erstellen sowie Management und Betrieb Ihrer Scorecard planen. 6. Schließlich ist zu entscheiden, an wen berichtet werden soll und wie diese Berichte gestaltet sein sollen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 31
7.4 Theoretische Überlegungen: Mehrzielmaximierung (1) Problem von Zielkonflikten bei Mehrzielmaximierung Beispiel: Vertrieb und Controlling; übergeordnete Ziele: langfristige Gewinnmaximierung, Wertmaximierung oder Kundenbindung. Im Vertrieb ist bspw. die Maximierung von Umsätzen oberstes Ziel Staffelrabatte für besonders umsatzstarke Kunden führen zu Gutschriften und damit zu Zahlungsminderungen. Werden Gutschriften als Ansatzpunkt zur Provisionsverringerung eingesetzt, steigt isoliert betrachtet der Deckungsbeitrag. Allerdings sinken die Anreize des Vertriebs zur am Erfolg des Gesamtunternehmens ausgerichteten Kundenorientierung! Logisch unmöglich, mehrere Zielgrößen zu maximieren, wenn diese konfligieren: Wie werden die Trade-Offs der einzelnen Performance- Dimensionen sein? Klassische Lösung: Hierarchisierung! Unterziele: nur Nebenbedingungen Lösungsmethode für lineare Zusammenhänge: Simplexverfahren Zentral: bevorrechtigte Sichtweise einführen (Kapitalgeber). Rest: Nebenziele/ Nebenbedingungen Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 32
VIEL ERFOLG BEI DER KLAUSUR! Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 33