Fachbereich Informatik. Arbeitsbereich Softwaretechnik. Diplomarbeit

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1 Fachbereich Informatik Arbeitsbereich Softwaretechnik Diplomarbeit Vorgehensweise bei der Einführung eines Shared Service Center zur Bereitstellung von IT Leistungen in der Dienstleistungsbranche Eine Fallstudie Philip Becker Eingereicht: Mai 2011 Studiengang Wirtschaftsinformatik Matrikel Nummer Fachsemester: 18 Erstbetreuer: Dr. Guido Gryczan Zweitbetreuerin: Dr. Carola Lilienthal

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3 <Inhaltsverzeichnis Danksagungen Ich danke Dr. Guido Gryczan dafür, dass er sich bereit erklärt hat, der Erstbetreuer dieser Arbeit zu sein. Außerdem bedanke ich mich für stetiges Feedback, das mir bei der Erstellung dieser Arbeit sehr geholfen hat. Frau Dr. Carola Lilienthal danke ich für die Zweitbetreuung dieser Arbeit. Meiner Freundin Petra danke ich für ihre Unterstützung und Rücksichtnahme. 3

4 <Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... 4 Abbildungsverzeichnis... 7 Abkürzungsverzeichnis Einleitung Ziele dieser Arbeit Inhalt dieser Arbeit Vorgehensweise in dieser Arbeit Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Typologie Dienstleistungen Definition Dienstleistung Entwicklung des Dienstleistungssektors Qualität von Dienstleistungen Typologie SSC Definition Shared Service Center Historischer Überblick Zunehmende Verbreitung und Bedeutung von SSC Ziele eines SSC Vorteile SSC Risiken SSC Organisatorische Lokalisierung von SSC Charakteristisches organisatorisches Einsatzgebiet von SSC Abgrenzung SSC ggü. alternativen Formen der Organisation interner Dienstleistungen Wirtschaftliche Form Rechtliche Form SSC Typenbildung Leistungsbeziehungen, SSC IT Prozesse Leistungsvereinbarungen und kontrollen Service Level Agreements Key Performance Indicator Leistungsverrechnung Kostenorientierte Verrechnungspreise Marktorientierte Verrechnungspreise

5 <Inhaltsverzeichnis Verhandlungsorientierte Verrechnungspreise Aufbau von SSC IT Prozessen Definition Prozess Prozesskategorien: Unterscheidung Kern- Unterstützungsprozess SSC Prozesse Kriterien von Shared IT Service Prozessen Standards für IT Service Prozesse Formulierung der Vorgehensweise Mobilisierung Machbarkeitsstudie Auswahl der Prozesse zur Überführung in ein SSC Merkmalsraum IT-Leistungen Merkmalsraum Shared-IT-Service relevante IT-Leistungen Designphase Service Controlling Standortfrage Implementierungskonzept Prämissen zur Transition von IT-Leistungen Transformation der Mitarbeiter Transformation der Prozesse Transformation der Infrastruktur Roll-Out Postimplementierung Fallstudie Lokalisierung des Unternehmens Ausgangslage Verschrottung IT Equipment Service Desk Drucker Zusammenfassung Ausgangslage Soll Szenario Sollprozess Verschrottung IT Equipment Sollprozess Service Desk Sollprozess Drucker Multifunktions Printer (MfP) Fazit Ausblick

6 <Inhaltsverzeichnis Literaturverzeichnis Erklärung

7 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: EFQM-Modell für Excellence Abbildung 2: SSC als Verbindung von funktionalen und divisionalen Organisationsformen Abbildung 3: Outsourcing versus SSC Abbildung 4: Zentralisierung versus SSC Abbildung 5: Gestaltungsvarianten von SSC Abbildung 6: Wesentliche Inhalte von Service Level Agreements Abbildung 7: Fünf Kategorien der SSC Prozesse Abbildung 8: IT-Komponente Service Desk Abbildung 9: Kategorisierbarkeit von Shared IT Services Abbildung 10: Drei Normierungsstufen von Shared IT Services Abbildung 11: Ausschnitt aus der Welt des IT Service Managements Abbildung 12: Drei Phasen des IT Service Lebenszyklus Abbildung 13: Typische Phasen bei Einführung eines SSC Abbildung 14: Zeitbedarf von SSC Projekten Abbildung 15: Eignung der Prozesse für ein SSC Abbildung 16: IT-Leistungen - der Merkmalsraum Abbildung 17: IT-Leistungen - der exemplarische Shared-IT-Service-relevante Merkmalsraum Abbildung 18: mögliche Kriterien für die Standortwahl eines SSC Abbildung 19: Shared-IT-Services - die Transition von IT-Leistungen Abbildung 20: Shared-IT-Services - das Kostenreduzierungspotential bei der Erstellung Abbildung 21: Transformation der Mitarbeiter beim SSC Ansatz Abbildung 22: Transformation der Prozesse beim SSC Ansatz Abbildung 23: Standardisierung, Konsolidierung und Reengineering als Phasen der Transformation von Prozessen Abbildung 24: Transformation der Infrastruktur beim SSC Ansatz Abbildung 25: Einordnung der untersuchten Prozesse in Merkmalsraum von IT-Leistungen Abbildung 26: Einordung der untersuchten Prozesse in den exemplarischen Shared-IT-Servicerelevanten Merkmalsraum von IT-Leistungen Abbildung 27: Sollprozess Verschrottung IT Equipment Abbildung 28: Sollprozess SSC Service Desk Abbildung 29: Sollprozess Multifunktions Printer (MfP)

8 Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis ASP Application Service Providing bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa DBMS Datenbank Management System d.h. das heißt DIN Deutsches Institut für Normung EGPM Exemplarische Geschäftsprozessmodellierung EDI Electronic Data Interchange EFQM European Foundation for Quality Management ERP Enterprise Resource Planning etc. et cetera f. folgende Seite ff. folgende Seiten ggf. gegebenenfalls ggü. gegenüber IaaS Infrastructure as a Service ISO International Organization for Standards IT Informationstechnologie ITIL Information Technology Infrastructure Library Kap. Kapitel KPI Key Process Indicator PaaS Platform as a Service SaaS Software as a Service SCM Supply Chain Management SLA Service Level Agreement SOA Service Orientierte Architekturen sog. sogenannt(e) SSC Shared Service Center TQM Total Quality Management u.a. unter anderem XaaS Everything as a Service z.b. zum Beispiel 8

9 Einleitung 1 Einleitung In diesem Kapitel sind die Ziele, der Inhalt und das konkrete Vorgehen dieser Arbeit erläutert. 1.1 Ziele dieser Arbeit Ziel dieser Diplomarbeit ist es eine Vorgehensweise für die Einführung eines Shared Service Centers (SSC) für die Bereitstellung von IT Leistungen in der Dienstleistungsbranche zu formulieren. Der Fokus dieser Arbeit sind die veränderten Prozesse und gegebenenfalls die angepasste technische Infrastruktur im Hinblick auf IT Serviceleistungen. Auf der Grundlage des durchleuchteten theoretischen Fundaments ist eine Vorgehensweise erstellt worden. Diese zeigt Bedingungen für Organisationen auf, die eine Entscheidung für oder gegen eine Einführung eines SSC ermöglicht. Die Vorgehensweise zeigt charakteristische Merkmale von potentiell in ein SSC überführbaren Prozessen auf, klassifiziert sie und beschreibt die notwendige technische Infrastruktur. Anhand der Klassifizierung gelingt eine Unterscheidung in überführbare, potentiell überführbare und nicht überführbare Prozesse. Die zeitliche und logische Abfolge der notwendigen Schritte ist beschrieben. Den Entscheidungsträgern gelingt damit eine Abschätzung des zeitlichen, finanziellen und des Leistungsaufwands. Die Vorgehensweise macht nachhaltig auf die Herausforderungen, die im Zuge einer Einführung eines SSC bewältigt werden müssen, aufmerksam. Um die notwendigen Bedingungen einer gelungenen Einführung eines SSC zu erfüllen, skizziert die Vorgehensweise ausführlich dessen Prämissen. Die Vorgehensweise findet innerhalb einer Fallstudie praktische Anwendung und ermöglicht so eine kritische Betrachtung ihrer Eignung und dem Grad der Anwendbarkeit. Der Anwendungsbereich von SSC ist nicht nur auf IT Leistungen beschränkt, sondern kann vielmehr auf weitere Servicebereiche wie z.b. Personal(-verwaltung), Logistik, Marketing oder Controlling ausgedehnt werden. Diese Arbeit konzentriert sich ausschließlich auf IT Leistungen und untersucht innerhalb der Fallstudie exemplarisch einzelne IT Prozesse des untersuchten Unternehmens hinsichtlich ihrer Eignung, in ein SSC überführt zu werden. 1.2 Inhalt dieser Arbeit Der Inhalt der Diplomarbeit gliedert sich wie folgt: Kapitel 1 gibt einleitend einen Überblick über die Arbeit und beschreibt deren Ziele und den Hintergrund. Dieses Kapitel zeigt die zentrale Problem- und Fragestellung auf: Inwiefern ist die Anwendbarkeit einer generellen Vorgehensweise zur Einführung eines SSC in der Dienstleistungsbranche gegeben, sinnvoll und zu welchem Grad können die Ziele damit erfüllt werden? In Kapitel 2 ist der wissenschaftliche Diskussionsstand zu Dienstleistungen und dem SSC Konzept und ihre historische Entwicklung dargestellt. Die Qualität von Dienstleistungen gemäß aktueller Normen des Qualitätsmanagements ist beschrieben. Dienstleistungsqualität im Rahmen eines totalen 9

10 Einleitung Qualitätsmodells ist hier analysiert. Die Zielsetzung der Einführung eines SSC ist ebenso dargestellt wie die jeweiligen Vor- und Nachteile einer Einführung eines SSC. Abschließend ist das typische organisatorische Einsatzgebiet lokalisiert und erläutert und eine Abgrenzung des SSC Konzepts gegenüber alternativen Konzepten der Organisation von internen Dienstleistungen vorgenommen. Kapitel 3 beinhaltet die Arten der Verrechnung der Leistungsbeziehung sowie Vertragsvereinbarungen innerhalb eines garantierten Rahmens, die innerhalb eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ständiger Kontrolle unterliegen. Darüber hinaus sind Prozesse, insbesondere IT Prozesse definiert, ihre charakteristischen Eigenschaften kategorisiert und gängige Standards beschrieben. In Kapitel 4 ist eine Vorgehensweise formuliert, die einem Unternehmen aus der Dienstleistungsbranche die Entscheidung über eine Einführung und die Einführung eines SSC vereinfacht. Die Vorgehensweise ist in einem sechs stufigem Modell beschrieben. Sie definiert klare Charakteristika zur Überführung in Frage kommender Prozesse und hilft damit diese zu selektieren und zu bewerten. Sie beschreibt weiterhin die für die selektierten Prozesse benötigte technische IT Infrastruktur. Die Vorgehensweise skizziert den typischen zeitlichen Ablauf von internationalen SSC Projekten. Die Überführung einzelner Elemente des SSC ist in Form von Transformationsprozessen ist in Kapitel 4 aufgezeigt. Darauf folgend ist die Vorgehensweise in Kapitel 5 innerhalb einer Fallstudie in ihrer praktischen Anwendung getestet und ihre Eignung und Güte der Zielerreichung kritisch untersucht. Bei dem untersuchten Unternehmen sind einzelne IT Prozesse exemplarisch in ihrem IST-Zustand analysiert. Diese Prozesse sind für eine Überführung in ein SSC vorbereitet und die dafür nötigen Veränderungen beschrieben. Mit einer Vision der möglichen zukünftigen Entwicklung der Prozesse endete dieses Kapitel. In Kapitel 6 ist das Ergebnis der Vorgehensweise der Einführung eines SSC bewertet, Verbesserungspotentiale aufgezeigt und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess beschrieben. Abschließend beinhaltet Kapitel 7 einen Ausblick der Thematik für zukünftige Vertiefungen der Untersuchungen. 1.3 Vorgehensweise in dieser Arbeit Die dieser Arbeit zugrunde liegende Vorgehensweise besteht aus dem Studium der relevanten wissenschaftlichen Literatur und ihrer konsolidierten Darstellung. Darauf aufbauend folgt die Formulierung einer Vorgehensweise für die Einführung eines SSC. Die Vorgehensweise beginnt mit einer Anforderungsanalyse der zukünftigen Prozesse und der benötigten technischen IT Infrastruktur. Daraufhin wird der Ist Zustand betrachtet und ausgewertet. Hierbei wird sowohl empirisch in Form von Interviews als auch analytisch in Form von Untersuchungen vorhandener Systeme vorgegangen. Anschließend wird das Soll Konzept erstellt. Die zu überführenden Prozesse werden anhand der Charakteristika ausgewählt und die benötigte technische IT Infrastruktur festgelegt. Mit der Überführung der Prozesse, der Rückkopplung und der Weiterentwicklung endet die empfohlene Vorgehensweise. Anhand der praktischen Erfahrungen aus einer Fallstudie bei einem Unternehmen der Dienstleistungsbranche wird in dieser Arbeit eine kritische Untersuchung der Eignung der vorgeschlagenen Vorgehensweise durchgeführt. Abschließend werden im Ausblick Möglichkeiten im Hinblick auf weitere Arbeiten in dem Themenbereich diskutiert. 10

11 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC 2 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Dieses Kapitel beschreibt die Grundlagen des wissenschaftlichen Standes der Literatur zu Dienstleistungen und SSC. Dienstleistungen werden definiert, ebenso wie der Qualitätsbegriff von Dienstleistungen. Ganzheitliche Qualitätsansätze, ihre Entstehung und Verbreitung in Europa schließt die Betrachtung von Dienstleistungen ab. Es findet eine Typologie anhand von in der Literatur vertretenen Definitionen und der historischen Entwicklung und der Verbreitung des SSC Konzepts statt. Zielsetzungen des Konzepts, Vor- sowie Nachteile sind erläutert. Weiterhin ist das charakteristische organisatorische Umfeld von SSC lokalisiert. 2.1 Typologie Dienstleistungen Definition Dienstleistung In der Literatur sind verschiedene Definitionsansätze für Dienstleistungen zu erkennen. Corsten/Gössinger teilen die verschiedenen Definitionsansätze des Dienstleistungsbegriffs in drei Gruppen ein [vergl. (Corsten, et al., 2007), S. 21]: Erfassung durch die Aufzählung von Beispielen (enumerative Definitionen) Eine Negativdefinition zu Sachgütern durch eine Abgrenzung Eine explizite Definition durch Beschreibung konstitutiver Merkmale Für die Einführung eines Shared Service Centers in der Dienstleistungsbranche erscheint besonders eine Betrachtung der dritten Gruppe sinnvoll. Es gibt es vier unterschiedliche Definitionsansätze hinsichtlich der Beschreibung konstitutiver Merkmale [vergl. (Bruhn, 2008), S. 23 ff.; (Corsten, et al., 2007), S. 21 ff.; (Meffert, et al., 2009), S. 16 ff.]: Eine Tätigkeitsorientierte Definition von Schüller umfasst eine sehr weite Auffassung des Begriffs [vergl. (Schüller, 1967), S. 19]. Jede menschliche Tätigkeit ist im eigentlichen und ursprünglichen Sinne eine Dienstleistung, d.h. eine Leistung im Dienste eigener und/oder anderer Interessen. Man kann auch sagen: Das, was der Mensch tut, um seine physische und psychische Arbeitskraft mit oder ohne Verbindung zur materiellen Güterwelt in den Zweckbereich der menschlichen Bedürfnisbefriedigung zu bringen, ist eine Dienstleistung. Diese Definition ist sehr abstrakt und nicht unbedingt praxisnah [vergl. (Meffert, et al., 2009), S. 16]. Sie wird im weiteren Verlauf nicht weiter beachtet. Eine Prozessorientierte Definition liefert Berekoven. Er stellt den Prozesscharakter von Dienstleistungen in den Fokus [vergl. (Berekoven, 1983), S. 23]. 11

12 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Dienstleistungen im weitesten Sinne sind der Bedarfsdeckung Dritter dienende Prozesse mit materiellen und/oder immateriellen Wirkungen, deren Vollzug und deren Inanspruchnahme einen synchronen Kontakt zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer bzw. deren Objekten von der Bedarfsdeckung her erfordert. Maleri definiert einen ergebnisorientierten Dienstleistungsbegriff. Demnach kann [ ] Leistung nicht als ein Prozess, sondern nur als Ergebnis des Prozesses angesehen werden, denn nur dieses ist am Markt vertretbar [vergl. (Maleri, 1997), S. 4]. Er definiert weiterhin Dienstleistungen [ ] als für den Absatz produzierte immaterielle Wirtschaftsgüter. Zwar sind alle Dienstleistungen zu den immateriellen Gütern zu rechnen, nicht jedoch sind umgekehrt alle immateriellen Güter Dienstleistungen [vergl. (Maleri, 1997), S. 49]. Mit dem letzten Satz widerlegt der Autor den Umkehrschluss selber. Letztlich wird Dienstleistung aus Potenzialorientierter Sichtweise definiert. Dabei werden Dienstleistungen als von Menschen oder Maschinen geschaffene Potenziale bzw. die Fähigkeit eines Dienstleistungsanbieters, spezifische Leistungen beim Dienstleistungsnachfrager zu erfüllen, gesehen [vergl. (Mattmüller, et al., 1987), S. 187]. Hilke kombiniert die Betrachtung der konstitutiven Merkmale, indem er eine phasenbezogene Integration der prozess-, ergebnis- und potenzialorientierten Definitionen vornimmt [vergl. (Hilke, 1989), S. 10 f]. Um den Dienstleistungsbegriff definitorisch möglichst vollständig zu erfassen sollte jede Phase ein gesondertes Merkmal in der Definition darstellen. Die spezifischen Fähigkeiten und Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung einer Dienstleistung (Potenzialorientierung) in Kombination mit der Einbringung eines externen Faktors durch den Dienstleistungsnachfrager als prozessauslösendes und -begleitendes Element (Prozessorientierung) ergeben ein Dienstleistungsergebnis (Ergebnisorientierung) [vergl. (Meffert, et al., 2009), S. 17]. Bruhn/Meffert definieren Dienstleistung als [ ] selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z.b. Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z.b. Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (z.b. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z.b. Kunden) und deren Objekten (z.b. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (z.b. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung). Diese Definition wird als weitere Definition zu Grunde gelegt 1. 1 Zur weiteren Vertiefung der Leistungstypologie von Dienstleistungen vergl. (Bruhn, 2008), S. 25 ff.; (Corsten, et al., 2007) und (Meffert, et al., 2009), S. 19 ff.. 12

13 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Entwicklung des Dienstleistungssektors Eine Aufteilung der Volkswirtschaft ist in Deutschland seit den 1950er Jahren verbreitet. Dies ist auf Arbeiten von Fourastié zurückzuführen [vergl. (Fourastié, et al., 1969)]. Eine Volkswirtschaft wird demnach klassischerweise in drei Sektoren aufgeteilt. Zu dem Primärsektor, dem Sektor der Rohstoffgewinnung werden u.a. Land- und Forstwirtschaft sowie Viehzucht und Fischerei gezählt. Der Sekundärsektor zeichnet sich durch Rohstoffverarbeitung aus. Hierzu zählt das industrielle Gewerbe, Energieversorgungsunternehmen sowie Bergbau und das Baugewerbe. Der Tertiärsektor umfasst Dienstleistungen und im Sinn einer Negativabgrenzung alles, was nicht bereits den ersten beiden Sektoren zugeordnet ist. Weiterhin beschreibt Fourastié die typischen Phasen, die eine Gesellschaft bezüglich der Beschäftigten Zahl in den einzelnen Sektoren durchläuft. Demnach sind in der ersten Phase ca. 70% der Beschäftigten in dem Primären Sektor anzusiedeln und lediglich 20 bzw. 10% in dem Sekundären und tertiärem Sektor. In dieser Phase befindet sich anfangs jede Gesellschaft. Sie ist noch nicht weit entwickelt und konzentriert sich auf manuelle Landwirtschaft. Diese Phase wird traditionelle Gesellschaft genannt. In der zweiten Phase, der sog. Übergangsphase, findet eine Verschiebung der Beschäftigten vom primären zum sekundären und tertiären Sektor statt. Bedingt durch Industrialisierung und erhöhtem Einsatz von Maschinen werden weniger Beschäftigte im Primärsektor zur Rohstoffgewinnung benötigt. Zur Erstellung der Maschinen bedarf es mehr Beschäftigter als vorher. In dieser Phase findet eine Verbreitung des Bankwesens, der Verwaltung, Technologie- und Forschungszentren sowie Universitäten statt. Nur noch 20% sind im primären Sektor beschäftigt, 50% im sekundären und 30% im tertiären Sektor. Die dritte Phase wird Tertiäre Zivilisation genannt. Diese zeichnet sich durch eine weitestgehende Durchdringung des primären und sekundären Sektors durch Automatisierung aus. Entsprechend ist der Bedarf an Beschäftigten hier stark gesunken. Dafür ist die Zahl der Beschäftigten im tertiären Sektor stark angewachsen. Diese Form einer Gesellschaft wird von Fourastié als Dienstleistungsgesellschaft bezeichnet. 10% der Beschäftigten arbeiten im primären Sektor, 20% im sekundären und 70% im Tertiärsektor [vergl. (Fourastié, et al., 1969)]. Fourastié prognostizierte für hoch entwickelte Volkswirtschaften Ende des 20. Jahrhunderts eine Beschäftigungsverteilung von 80% im Tertiärsektor, gegenüber jeweils 10% im Primär- und Sekundärsektor [vergl. (Fourastié, 1954), S. 268 ff.]. Eine Statistik des Statistischen Bundesamts des Jahres 2009 zeigt, dass ca. 72,4% der Erwerbstätigen Deutschlands im tertiären Sektor, 25,5% im Sekundär- und lediglich 2,1% im Primärsektor beschäftigt sind [vergl. (Statistisches Bundesamt, 2009)]. Diese wiederlegt die frühen Prognosen Fourastiés. Dennoch kommen die Prognosen relativ nah an die realen Verhältnisse heran [vergl. (Meffert, et al., 2009), S. 9] Qualität von Dienstleistungen In der Literatur gibt es verschiedene Definitionsansätze für die Qualität. Dabei geht es von sehr umgangssprachlichen Definitionen über abstraktere Definitionsansätze bis zu festgeschriebenen Normen des Deutschen Instituts für Normung (DIN) und der International Organization for Standards (ISO). 13

14 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Die DIN EN ISO 8402: von 1995 definiert Qualität als [ ] die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. [vergl. (Zollondz, 2006), S. 162 ff.]. Sie galt bis 2005 als Standard zum Qualitätsmanagement und wurde dann von der bis heute gültigen Norm EN ISO 9000:2005 abgelöst [vergl. (Geiger, 2001), S. 803; (Zollondz, 2006), S.166]. Qualität ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt. Inhärentes Merkmal ist dabei als ständig und der Einheit innewohnend zu verstehen. Konkrete Ausprägungen sind objektive, ständig messbare Merkmale und Spezifikationen. Bruhn geht in seinen Arbeiten ausführlich auf die Qualität von Dienstleistungen ein und bemängelt u.a. die fehlende konkrete Zuordnung des Festlegenden von Maßstäben zur Qualitätsbeurteilung in den gültigen Standards des Qualitätsmanagements [vergl. (Bruhn, 2008), S. 34]. Er unterscheidet weiter in einen produkt- und kundenbezogenen Qualitätsbegriff und erweitert dessen Auffassung aus Kundensicht um eine angemessene Berücksichtigung der Wettbewerbs- und Unternehmensperspektive. Er vereint unterschiedliche Ansätze der Definition von Qualität vor dem Hintergrund der verschiedenen konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen in seiner Definition [vergl. (Bruhn, 2008), S.38]. Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden. Eine weit verbreitete Auffassung im Sinne einer ganzheitlichen Qualitätsbetrachtung ist insbesondere mit dem sog. Total Quality Management Konzept (TQM) gegeben. Das Folgende Unterkapitel skizziert den Grundgedanken des TQM Total Quality Management (TQM) Bei dem TQM Konzept wird davon ausgegangen, dass es zur Sicherung und ständigen Verbesserung der Qualität von Produkten und (Dienst-)Leistungen zwingend nötig ist, alle Ebenen und Mitarbeiter einer Unternehmung in die Verantwortung des Qualitätsmanagements mit einzubeziehen [vergl. (Bruhn, 2008), S. 69; (Schildknecht, 1992); (Zink, 1995)]. Die Entstehung und wesentliche Verbreitung des Konzepts kann nach Japan zurückverfolgt werden, auch wenn der Gedanke im europäischen und amerikanischen Raum nicht unbekannt war. Dennoch fand der Grundgedanke, Qualität als unternehmensinterne und externe Managementaufgabe zu erfassen, schnelleren Einzug in japanische Unternehmen [vergl. (Schildknecht, 1992), S. 62 ff.]. Das TQM Konzept als ganzheitlicher Ansatz erfordert eine umfassende Ausrichtung des gesamten Unternehmens an der Qualitätswahrnehmung der internen und externen Dienstleistungskunden. In der Literatur sind 14

15 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC zahlreiche Publikationen zu dem TQM Konzept veröffentlich worden 1. Ursprünglich richtete sich der Ansatz an das produzierende Gewerbe, gewann jedoch schnell auch zunehmende Bedeutung für den Dienstleistungssektor [vergl. (Bruhn, 2008), S. 78]. Ein in Deutschland sehr weit verbreitetes TQM Modell ist das European Foundation for Quality Management kurz EFQM-Modell für Excellence. Es wird im folgenden Unterkapitel erläutert European Foundation for Quality Management (EFQM) Das EFQM-Modell entstand in den 1990er Jahren und wurde von der EFQM entwickelt. Mit Hilfe des Modells können Organisationen ein umfassendes Managementsystem aufbauen und kontinuierlich verbessern. Das Modell kann als Werkzeug aufgefasst werden, mit dem sich Unternehmen selbst bewerten können, um Stärken und Verbesserungspotenziale aufzudecken und zu fördern. Es hat einerseits als ganzheitliches Qualitätsmodell breite Akzeptanz erfahren, andererseits dient es zusätzlich als Bewertungsmaßstab für viele Qualitätspreise wie z.b. den sog. EFQM Excellence Award. Um diesen zu erhalten bewerben sich Unternehmen und lassen sich anhand der strukturierten Bewertungskriterien des EFQM-Modells for Excellence untersuchen [vergl. Abbildung 10; (Bruhn, 2008), S. 406 ff.]. Die Kriterien unterteilen grundlegend in jeweils 50% Befähiger und Ergebnisse. Befähiger beschreiben Sachverhalte, die das Bemühen des Leistungserbringers für hohe Qualität ausdrücken. Sie setzen sich zu 10% aus Führung, zu 9% jeweils aus Mitarbeiter und Partnerschaften und Ressourcen, 8% Politik und Strategie sowie 14% aus Prozessen zusammen. Anhand des Befähigers kann bestimmt werden, welche Maßnahmen von der betrachteten Unternehmung ein- und umgesetzt wurden, um ein ganzheitliches Qualitätsmanagement im Sinne von TQM einzuführen [vergl. (Bruhn, 2008), S. 408]. Ein Element im EFQM-Modell auf Seite des Befähigers stellt die Führung dar (10%). Es untersucht das Qualitätsmanagement hinsichtlich einer systematischen und präventiven Vorgehensweise und überprüft ein Vorhandensein von notwendigem Engagement auf allen Führungsebenen. Es werden vier Unterkriterien gebildet, anhand derer die Anforderungen an das Qualitätsmanagement eines Dienstleistungsunternehmens festgelegt werden: Die Führungsebene steht in der Verantwortung für das Unternehmen Mission, Vision und Werte auszuarbeiten und diese als Vorbilder vorzuleben. Der Führungsebene unterliegt die Entwicklung, Einführung und kontinuierliche Verbesserung des Managementsystems des Unternehmens. Die Führungsebene bemüht sich um Kunden, Partner und Vertreter der Gesellschaft. Schließlich motiviert, unterstützt und erkennt die Führungsebene die Leistungen der Mitarbeiter an. 1 Schildknecht/Zink nehmen eine umfassende Differenzierung der verschiedenen Ansätze vor [vergl. (Zink, et al., 1989), S 72 ff.; (Schildknecht, 1992), S. 64 ff.]. 15

16 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Der Bereich Mitarbeiter (9%) beschreibt sämtliche Aktivitäten, die das Potenzial der Mitarbeiter freisetzt und permanent die Geschäftstätigkeit verbessert. Dieser Bereich nimmt eine differenzierte Betrachtung in fünf Unterkriterien vor: Ressourcen der Mitarbeiter werden geplant, gesteuert und verbessert. Wissen und Kompetenzen der Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut und aufrechterhalten. Beteiligung der Mitarbeiter und Ermächtigung zu selbstständigem Handeln. Mitarbeiter und Organisation kommunizieren im Dialog. Arbeit der Mitarbeiter wird anerkannt und gegebenenfalls belohnt. Partnerschaften und Ressourcen (9%) umfassen die Planung und das Management der externen Partnerschaften und internen Ressourcen. Hierbei wird unterschieden in Management von externen Partnerschaften Finanzen Gebäuden Einrichtungen und Material Technologien sowie Informationen und Wissen. Der Bereich Politik und Strategie (8%) untersucht die Strategie, mit deren Hilfe die Vision und Mission des Unternehmens umgesetzt wird. Weiterhin werden die Politik, die (Teil-)Ziele und dazugehörige Prozesse zur Unterstützung der Strategie untersucht. Es erfolgt eine Unterscheidung in vier Unterkriterien die untersuchen ob Politik und Strategie auf gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnissen und Erwartungen der Interessensgruppen beruhen. auf verschiedenen Informationen aus Marktforschung, Leistungsmessung sowie lernorientierten und kreativen Aktivitäten beruhen. entwickelt, überprüft und aktualisiert werden. Kommuniziert werden und durch ein sog. Netzwerk von Schlüsselprozessen umgesetzt werden Der letzte Bereich der Bereich der Prozesse stellt mit 14% den größten Bereich der Führungsseite dar und steht im Mittelpunkt der Betrachtung. Es wird untersucht inwiefern Prozesse systematisch gestaltet und gesteuert werden. Prozesse zusätzlich kontinuierlich verbessert werden, insbesondere durch Nutzung von Innovationspotentialen. Dadurch werden Kunden und andere Interessensgruppen voll zufrieden gestellt und die Wertschöpfung der betreffenden Prozesse gesteigert. Produkte und Dienstleistungen aufgrund der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden entworfen und entwickelt werden. Informationen und Wissen gesteuert werden. Ergebnisse sind Resultate und Wirkungen der Befähiger und wirken wiederum über Innovations- und Lernschleifen auf diese ein. Sie setzen sich zu 9% aus mitarbeiterbezogenen-, 20% kundenbezogenenund 6% gesellschaftsbezogenen Ergebnissen sowie zu 15% aus Schlüsselergebnissen zusammen. 16

17 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Mitarbeiterbezogene Ergebnisse (9%) betrachten direkte und indirekte Messgrößen zur Bestimmung der Zufriedenheit der Mitarbeiter. Es erfolgt eine Unterscheidung der Betrachtung der Messergebnisse aus Sicht der Mitarbeiter und sog. Leistungsindikatoren. Leistungsindikatoren können z.b. die aggregierte Gesamtzufriedenheit der Mitarbeiter sein. Kundenbezogene Ergebnisse (20%) stellen den größten Anteil an den Ergebnissen dar. Es wird in kundenbasierte Betrachtung der Messergebnisse und einen Betrachtung anhand von Leistungsindikatoren, wie z.b. die Bewertung eines spezifischen Merkmals, unterschieden. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse (6%) betrachten Messergebnisse einerseits aus Sicht der Gesellschaft und zusätzlich werden die Ergebnisse anhand von Leistungsindikatoren wie z.b. Imagewerte. Schlüsselergebnisse (15%) fokussieren die spezifischen Ergebnisse einer Unternehmung. Anhand aggregierter Daten z.b. aus dem Geschäftsbericht erfolgt eine Unterscheidung in leistungsbezogene Ergebnisse und Indikatoren. Abbildung 1 stellt das beschriebene Modell graphisch dar: Abbildung 1: EFQM-Modell für Excellence Quelle: (Bruhn, 2008), S

18 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC 2.2 Typologie SSC Der Begriff Shared Service Center ist hier definiert. Die historische Entwicklung des SSC Konzepts ist ebenso skizziert wie die zunehmende Verbreitung des Konzepts innerhalb Europas. Als Grundlagenwissen über SSC sind die Ziele einer Einführung kategorisch aufgelistet und beschrieben. Vor- und Nachteile bzw. Risiken der Einführung sind erläutert Definition Shared Service Center SSC finden in der Literatur verschiedenartig vertretene Definitionsansätze. Kagelmann beschreibt das SSC Konzept als einen [ ] Organisationsansatz zur Bereitstellung von internen Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinsamer Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit. Organisationseinheiten, die interne Dienstleistungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen eines Unternehmens bereitstellen, sollen als SSC bezeichnet werden. [vergl. (Kagelmann, 2001) S.49f]. Diese Definition ist sehr allgemein und lässt z.b. den von Campenhausen/Rudolf hervorgehobenen Aspekt des markt- und kundenorientierten internen Dienstleisters vermissen. SSC werden als eine eigenständige, service- und marktorientierte Organisationseinheit mit eigener Erfolgsverantwortung beschrieben. Die übernommenen Unterstützungsaufgaben sind standardisierbar und transaktionsbezogen [vergl. (Campenhausen, et al., 2001), S. 82]. Pérez definiert SSC als [...] selbständige Unternehmenseinheiten, die markt- und kundenorientiert den operativen Geschäftseinheiten desselben Unternehmens mit unterstützenden und generischen Leistungen beliefern. Diese Leistungen betrachten SSC als ihre eigenen Kernleistungen. Durch ihre gebündelte, professionelle und wertschöpfungsorientierte Durchführung bieten SSC große Synergie- und Einsparungspotenziale für das gesamte Unternehmen. [vergl. (Pérez, 2008), S. 26]. Diese Definition ist konkreter und wird als weitere Definition festgelegt Historischer Überblick Das SSC Konzept entwickelte sich in den letzten 20 Jahren zu einem ausgereiften Konzept [vergl. (Kagelmann, 2001), S.5]. Es lässt sich auf Überlegungen US amerikanischer Unternehmen in den 1980er Jahren zurückführen. In den 1970er Jahren wurden betrieblich unterstützende Aufgaben zentralisiert, um Kosten durch Ausnutzung von Skalenerträgen einzusparen. Einer steigenden Dynamik der Märkte und Technologien der 1980er Jahre waren die Zentralisierten Einheiten hinsichtlich ihrer Anpassungsfähigkeit nicht gewachsen. Damit auf steigende Anforderungen der inund ausländischen Märkte und Mitbewerber schneller reagiert werden konnte, wurden betrieblich 18

19 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC unterstützende Aufgaben wieder dezentralisiert ausgeführt [vergl. (Campenhausen, et al., 2001), S.82 ff]. Den Unternehmenseinheiten wurde ein hoher Grad an Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit übertragen [vergl. (Keuper, et al., 2006), S ]. Eine schlanke, auf Veränderung schnell agierende Organisationsstruktur mit günstigen Kostenstrukturen war das Ziel [vergl. (Kagelmann, 2001), S. 69]. Dezentral verteilt wurden Unterstützungsaufgaben jedoch mehrfach und auf unterschiedliche Weise in den verschiedenen Unternehmenseinheiten ausgeführt [vergl. (Kagelmann, 2001), S.69, (Aguirre, et al., 1998)]. Als Folge gab es einen enormen Anstieg der Personal- und Infrastrukturkosten. Skalenerträge konnten durch die Heterogenität der Leistungserbringung nicht realisiert werden. Dezentral eingesetzte DV-Systeme waren nicht standardisiert. Durch mangelnde Kompatibilität war ein übergreifender Zugriff nur mit erheblichem Mehraufwand zu realisieren [vergl. (Pérez, 2008) S. 23f.]. Ende der 1980er Jahre wurde den Unternehmensleitungen diese Schwachstelle immer deutlicher [vergl. (Aguirre, et al., 1998)]. Die Herausforderung bestand darin, die mehrfach ausgeführten unterstützenden Arbeiten so zu zentralisieren, dass eine angemessene Anpassbarkeit an einen stärker werdenden Wettbewerb und beschleunigter technologischer Weiterentwicklung sicher gestellt war. Eine Möglichkeit war das komplette Auslagern der Arbeiten aus dem eigenen Unternehmen und die Übergabe an externe Dienstleister. Hierbei spricht man auch von Outsourcing. Hierbei ist allerdings zu beachten, dass die Unternehmen sich u.u. in Abhängigkeit von den externen Dienstleistern begeben, vermeintlich wichtiges Know-How verlieren, die extern verarbeiteten Informationen nicht ausreichend abgesichert sind, die Qualität der Leistungen durch Standardisierung vermindert ist und teilweise bedingt durch Fehleinschätzung die direkten Kosten höher als erhofft ausfallen [vergl. (Hermes, et al., 2005), S.19 ff]. Insbesondere im Bereich der IT fand das Outsourcing Konzept vermehrt Anwendung. IT Leistungen wie einzelne Softwareprodukte werden als sog. Software as a Service (SaaS) von externen Anbietern zur Verfügung gestellt. Auch ganze Betriebssysteme oder Elemente der IT Infrastruktur werden in diesem Zusammenhang als sog. Platform as a Service (PaaS) bzw. Infrastructure as a Service (IaaS) angeboten. Der Trend geht bis zu Everything as a Service (XaaS), wobei von einzelnen Software Anwendungen (SaaS) über gesamte Betriebssysteme (PaaS) und Infrastrukturen (IaaS) alle IT basierenden Dienste vom externen Dienstleistern übernommen werden können. In diesem Zusammenhang entstand die Idee des Outsourcings an einen internen IT Dienstleister Zunehmende Verbreitung und Bedeutung von SSC Eine neue Organisationsform für betrieblich unterstützende Aufgaben tauchte erstmals Mitte der 1980er Jahre auf. General Electrics führte 1985 als erstes Unternehmen ein SSC in Florida ein. Im Bereich des Rechnungswesens wurde die Anzahl von 50 Standorten auf vier große SSC reduziert. 30% der Fortune Unternehmen folgte diesem Beispiel [vergl. (Fisher, 1998), S.40f; (Kagelmann, 2001), S. 69]. Der einheitliche Sprach-, Wirtschafts-, Rechts- und Währungsraum förderte die Verbreitung der neuen Organisationsform in den USA. Mitte der 1990er Jahre war das SSC Konzept als alternative Organisationsform in den USA etabliert [vergl. (Aguirre, et al., 1998)]. 1 Fortune Global 500 ist eine jährlich erscheinende Liste der 500 umsatzstärksten [...] der Welt. Sie wird vom US-amerikanischen Wirtschaftsmagazin Fortune veröffentlicht [vergl. (Wikipedia Fortune global 500)] 19

20 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC In Europa setzte sich das SSC Konzept erst verspätet durch. Bis zur Gründung der EU wurden typische SSC Aufgaben parallel in den verschiedenen Länderstandorten übernommen. Durch Wegfallen der Währungs- Rechts- und Wirtschaftsraumbarrieren findet das SSC Konzept vermehrt Anwendung. Starke Unterstützung fand die Anwendung des Konzepts durch die notwendigen technischen Umstellungen im Zuge der Euro Einführung. Die hierzu meistens notwendigen Investitionen in die Informations- und Kommunikationstechnik führten zu einer Überprüfung und Anpassung der Unternehmensstrategien [vergl. (Kagelmann, 2001), S. 72; (Pérez, 2008), S. 26f]. Neben den in genannten Problemen der Dezentralisierung führten weitere Faktoren zur Einführung von SSC. Diese sind nachfolgend aufgelistet: Globalisierung Der Druck auf Unternehmen ihre Produkte und qualitativ hochwertige Dienstleistungen schnell und zu geringen Kosten anzubieten, steigt. Durch starke Verflechtung internationaler Absatzmärkte und Verbreitung des Internets intensiviert sich der Wettbewerb erheblich. Finanzielle Einsparmöglichkeiten außerhalb des eigentlichen Wertschöpfungsprozesses werden zunehmend benötigt. Betriebliche Unterstützungsaufgaben werden weitestgehend standardisiert und automatisiert [vergl. (Zimmermann, 2008), S. 14; (Pérez, 2008), S. 27] Informationstechnologie Technische Weiterentwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnik begünstigen die Einführung von SSC. Vernetzte Client Server Systeme lösen lokale Systeme ab und ermöglichen weitestgehende Orts- und Zeitunabhängigkeit für den Abruf und die Verarbeitung von Informationen [vergl. (Kagelmann, 2001), S. 67]. Die Verfügbarkeit, Skalierbarkeit, Sicherheit und Flexibilität der IT Infrastruktur wird erhöht. Durch Einsatz von Standardsoftware anstelle von spezifischer Software wird eine unternehmensweit einheitliche Systemlösung und Datenbasis geschaffen. Vorher betriebener Mehraufwand bei systemübergreifenden Zugriffen auf heterogene Datenbestände entfällt. [vergl. (Zimmermann, 2008), S. 14f; (Pérez, 2008), S.27] Konzentration auf Kernkompetenzen Die Konzentration auf sog. Kernkompetenzen ist in der Managementlehre weit verbreitet [vergl. (Prahalad, et al., 1990)]. Durch Bündelung der betrieblichen Unterstützungsaufgaben in einem SSC werden zwei Effekte erzielt: Die Unternehmenseinheiten konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen und beziehen Unterstützungsaufgaben vom SSC. Die Kernkompetenz von einem SSC ist der angefragte Unterstützungsprozess und darauf konzentriert sich das SSC [vergl. (Pérez, 2008), S. 27]. getting rid of the busy work so you can get to work [vergl. (Cohen, 2010)]. 20

21 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Jordan Cohen Pfizer 1 Manager erkannte, dass Führungskräfte zwischen 20 und 40 Prozent ihrer Arbeitszeit benötigen, um Routinejobs wie Erstellung von Präsentionen für Board-Meetings etc. zu erledigen. Cohen gründete den Servicebereich Pfizer Works und wandte somit das Prinzip des Outsourcings auf die persönlichen Routinejobs von Managern an mit vollem Erfolg, im ersten Jahr der Gründung erledigte Pfizer Works ca Stunden Arbeit für das Management. Die frei gewordenen Ressourcen werden für die Konzentration auf die Kerngeschäftsprozesse genutzt Politische Entwicklung EU Eine Vielzahl an integrativen Aspekten vereinfacht den Aufbau internationaler SSC innerhalb der EU. Ein einheitlicher Binnenmarkt, die Einführung des Euro als einheitliche Währung, eine harmonisierte Gesetzeslage sowie die EU Osterweiterung ermöglichen erhöhte Skaleneffekte. Viele osteuropäische Länder kommen aktuell als potentielle Standorte für SSC in Frage [vergl. (Zimmermann, 2008), S. 15; (Pérez, 2008), S. 28] Ziele eines SSC Grundlegend lassen sich die Ziele eines SSC von der Strategie der Unternehmung und den Unternehmenseinheiten ableiten. Sterzenbach geht ausführlich auf die Zieldimensionen von SSC ein und stützt sich dabei stark auf das Balance Scorecard Konzept von Kaplan/Norton [vergl. (Sterzenbach, 2010), S. 115 ff., (Kaplan, et al., 1997)]. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine Unterscheidung in ein übergeordnetes finanzielles Ziel und untergeordnete Kunden- Prozess- und Mitarbeiterbezogene Ziele vollzogen wird. Zur Erreichung des übergeordneten Zieles ist neben einer Berücksichtigung von finanziellen Aspekten in einem SSC ebenso eine Erfüllung der untergeordneten Ziele notwendig. Die Zielerreichung der untergeordneten Ziele ist dabei stark an die übergeordnete Zielsetzung zu verknüpfen [vergl. (Campenhausen, et al., 2001), S. 90; (Kagelmann, 2001), S. 74ff; (Kaplan, et al., 1997)]. Auch Zimmermann bedient sich der Zielkategorien des Balanced Scorecard Konzepts von Kaplan/Norton und kategorisiert allgemeine, finanzielle, prozessuale und personenbezogene Ziele [vergl. (Kaplan, et al., 1997); (Zimmermann, 2008), S. 16]. Es findet eine Unterteilung in die Kategorien allgemeine, finanzielle, prozessuale sowie personenbezogene Ziele statt. Zur weiteren Vertiefung der Zieldimensionen siehe z.b. (Campenhausen, et al., 2001), (Kagelmann, 2001), (Kaplan, et al., 1997) und (Sterzenbach, 2010). 1 Die Firma Pfizer ist, gemessen an dem weltweiten Umsatz 2007 [ ] das größte Pharmaunternehmen der Welt [vergl. (Wikipedia)] 21

22 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Allgemeine Ziele Zu den Zielen der Einführung eines SSC zählen die Steigerung der Effizienz und Qualitätsverbesserungen der angebotenen Dienstleistungen und Entscheidungen der Unternehmensführung. Doppelbearbeitungen von Unterstützungsaufgaben ermöglichen Einsparpotential von Ressourcen, womit Kosten gesenkt werden können. Konsolidierte Datensätze erlauben qualitativ höhere Informationen einfacher und schneller aufzubereiten. Die Qualität der Managemententscheidungen wird dadurch erheblich gesteigert [vergl. (Zimmermann, 2008), S. 16] Prozessziele 1 Eine prozessorientierte Ausrichtung zählt neben dem Prozessdesign zu dem Fundament einer SSC Struktur. Als oberste Zielsetzung ist eine kontinuierliche Reduzierung der Durchlauf- und Bearbeitungszeiten von Prozessen sowie eine Erhöhung der Prozessqualität zu nennen [vergl. (Kagelmann, 2001), S. 76]. Eine höhere Prozessqualität wirkt sich sowohl positiv auf kürzere Durchlaufzeiten, als auch auf eine höhere Kundenzufriedenheit aus [vergl. (Sterzenbach, 2010), S. 129]. SSC arbeiten als spezialisierte Supporteinheiten [vergl. (Zimmermann, 2008), S. 16] stets an dem Aufbau, der Standardisierung und Konsolidierung sowie an einer Verbesserung, der von ihnen angebotenen Prozesse und verkürzen damit die Durchlaufzeiten. Durch kürzere Durchlaufzeiten lassen sich Kosten bei der Prozesserstellung zu reduzieren. Wilhelm geht in diesem Zusammenhang ausführlich auf die Zusammenhänge der Prozesskriterien Zeit, Kosten und Qualität ein [vergl. (Wilhelm, 2007), S. 78ff.]. Zusätzlich wird mit prozessbezogenen Zielsetzungen eine Entlastung der Kernprozesse verfolgt. Wie in Kapitel beschrieben werden vor der Einführung eines SSC die unterstützenden Prozesse mehrfach und auf unterschiedliche Weise in den Fachabteilungen ausgeführt. Diese Prozesse werden aus den Unternehmenseinheiten zu einem SSC überführt. Die frei gewordenen Ressourcen der Unternehmenseinheiten werden für die Konzentration auf die Kernprozesse genutzt [vergl. (Kagelmann, 2001), S 76]. Bei der Überführung bietet sich die Gelegenheit die Prozesse grundlegend zu überarbeiten und zu verbessern [vergl. (Reichwein, 2009), S 97]. Gemäß des Business Process Reengineering Ansatzes nach Hammer/Champy werden Unternehmensinterne Prozesse neu gestaltet, um radikale Verbesserungen in den Zieldimensionen Qualität, Kosten und Zeit zu erreichen [vergl. (Hammer, et al., 1993)]. Ziel der Neugestaltung ist es standardisierte Prozesse zu schaffen, die den internen Abnehmern mit einer konstanten Qualität zur Verfügung gestellt werden [vergl. (Wilhelm, 2007), S. 58 f.]. Ein weiterer Vorteil der standardisierten Prozesse ist die Möglichkeit, die eigene Prozessqualität mit Hilfe von Benchmarkings zu vergleichen. Als Referenzmaßstab können z.b. Prozesse vergleichbarer anderer Anbieter heran gezogen werden. Anhand der Ergebnisse des Benchmarkings werden gegebenenfalls Verbesserungspotenziale aufgedeckt, die weitere Aufmerksamkeit benötigen 2 [vergl. (Sterzenbach, 2010), S. 264 ff.]. Es findet eine weitestgehende Optimierung der Prozesse durch kontinuierliche Verbesserung statt. 1 Auf Prozesse wird in Kapitel 3.3 näher eingegangen. Dort wird der Begriff u.a. definiert. 2 Kap geht auf den im IT Kontext besonders relevanten Standard ITIL ein 22

23 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Keuper und Oecking sehen Standardisierbarkeit der Prozesse als wesentliche Voraussetzung, um verschiedene Effekte zu erzielen. Größen- und Fixkostendegressions- sowie Lernkurveneffekte, bedingen standardisierte Prozesse ebenso zwingend wie Vorteilseffekte des Verbunds und Prozessbeschleunigungen [vergl. (Keuper, et al., 2006), S. 395]. Standardisierbarkeit der Prozesse ist notwendige Bedingung, um die erhoffte Kostenreduktion zu erreichen Finanzziele Der Fokus des Finanzziels liegt auf einer Reduktion der Kosten. Laut Quinn/Cooke/Kris sind mit der Einführung eines SSC Kosteneinsparungen bei den betrieblichen Unterstützungsaufgaben zwischen 25-30% möglich. Dies wird größtenteils auf Fixkostendegressions- und Lernkurveneffekte durch Bündelung der Unterstützungsaufgaben in SSC zurückgeführt [vergl. (Quinn, et al., 2000), S. 11]. Neben Skaleneffekten werden durch die Bündelung von Unterstützungsaufgaben Synergiepotenziale aufgezeigt, die eine weitere Kostenreduktion ermöglichen. Weiteres Potenzial für die Reduktion von Kosten ist auch bei der Frage eines geeigneten Standortes vorhanden [vergl. Kapitel ; (Kagelmann, 2001), S. 74 ff.]. Durch eine Vermarktung der internen Dienstleistungen an externe Unternehmen können evtl. noch vorhandene Kapazitäten weiter ausgenutzt, zusätzliche Umsätze generiert und Größenvorteile noch weiter genutzt werden [vergl. (Zimmermann, 2008), S. 15 f]. Die durch standardisierte Prozesse geschaffene Transparenz der verursachten Kosten und darauf aufbauenden verursachungsgerechten Leistungsverteilung bewirkt u.u. ein erhöhtes Kostenbewusstein bei Leistungserstellern und Empfängern und birgt weiteres Kosteneinsparpotenzial [vergl. (Zimmermann, 2008), S. 26; (Wißkirchen)] Mitarbeiterziele Die professionelle Ausführung der SSC Unterstützungsaufgaben innerhalb von marktähnlichen Verhältnissen resultiert in einer erhöhten Anerkennung und Wertschätzung der Mitarbeiter. Durch garantierte Leistungen, die kontrolliert werden, wird Transparenz geschaffen, die diesen Effekt verstärkt. In Kombination mit neuen Anreizsystemen führt dies zu einem positiven Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter. Das zur optimalen Erfüllung der angeforderten Leistungen notwendige Wissen kann durch Kombination von erfahrenen Mitarbeitern der Fachabteilung und spezialisierten Mitarbeitern SSC besser ausgetauscht werden [vergl. (Zimmermann, 2008), S. 16 ff.] Kundenziele Im Bereich der Kundenziele ist eine Erhöhung der Dienstleistungsbereitschaft in Verbindung mit der Erzeugung eines internen Kunden Lieferanten Verhältnisses zu nennen. Garantierte Leistungen, Kontrollen und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess sowie Vergleich mit Wettbewerbern stellt dies sicher [vergl. (Zimmermann, 2008), S. 33 f]. 23

24 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Vorteile SSC Die Vorteile einer Einführung eines SSC sind verschiedenartig ausgeprägt. An oberster Stelle ist die bereits erwähnte Kostenreduzierung zu nennen. Bedingt durch Lern- und Erfahrungskurveneffekte, Effizienzvorteile durch optimierte Prozesse, ein höheres Kostenbewusstsein und letztlich wirtschaftlichere Ressourcennutzung gelingt es, die Kosten zu reduzieren. Der Aufbau einer internen Kunden Lieferanten Beziehung schafft markt- und wettbewerbsähnliche Verhältnisse. Dazu ist die Formulierung von Servicevereinbarungen, z.b. in Form von Service-Level- Agreements (SLA), und Überprüfung der Einhaltung, z.b. durch Key-Performance-Indicator (KPI) 1, voraus zu setzen. Durch die Herauslösung der unterstützenden Leistungen, die mehrfach in den dezentralen Unternehmensbereichen ausgeführt wurden, werden dort Kapazitäten frei, die für eine Konzentration auf das Kerngeschäft und weitere Managementprozesse genutzt werden können. Durch verbesserten Technologieeinsatz und optimierte, standardisierte Prozesse kann eine Qualitätssteigerung in der Leistungserstellung erzielt werden. Dadurch kann eine Reduzierung der Durchlaufzeiten erreicht werden. Standardisierte, optimierte Prozesse und Informations- und Kommunikationstechnologien erlauben eine verbesserte Informationsverarbeitung und gewinnung. Mit gebündelten Kapazitäten lassen sich spezielles Prozess Know How und ggf. IT Know-How aufbauen, durch das Wettbewerbsvorteile erlangt und Teilnahme am technologischen Fortschritt realisiert werden können [vergl. (Wißkirchen)] Risiken SSC Grundsätzlich ist jede Veränderung einer Organisation und ihrer Abläufe mit finanziellen Initialisierungskosten verbunden. Sollten die erhofften Verbesserungen der Veränderung nicht eintreten, das Veränderungsprojekt also scheitern und zu den vorherigen Organisationsstrukturen zurückgekehrt werden müssen, ist von einer Demotivation der betroffenen Mitarbeiter und hohen finanziellen Aufwendungen auszugehen. Kagelmann siedelt die Entscheidung über die Einführung eines SSC mit den angestrebten Zielsetzungen und den damit verbundenen Risiken auf strategischer Ebene an [vergl. (Kagelmann, 2001), S. 73.]. Wißkirchen sieht neben Ängsten der betroffenen Mitarbeiter und sprachlichen sowie kulturellen Unterschieden, insbesondere Risikopotenzial bei inkompatiblen Technologien und Prozessen. Prozesse sollten standardisierbar, Technologien integrierbar gemacht werden sofern sie es nicht bereits sind, damit eine Einführung eines SSC gelingt [vergl. (Wißkirchen)]. Prozesse sollten nur in ein SSC überführt werden, sofern sie beherrschbar 2 sind oder gemacht werden können. 1 Vergl. Kapitel Vergl. Kapitel

25 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC 2.3 Organisatorische Lokalisierung von SSC Dieses Unterkapitel konzentriert sich auf das charakteristische organisatorische Einsatzgebiet, erläutert mögliche Ausprägungen der wirtschaftlichen Form und beschreibt verschiedene Typen von SSC. Eine Abgrenzung gegenüber alternativer Formen der Organisation interner Dienstleistungen schließt dieses Kapitel ab Charakteristisches organisatorisches Einsatzgebiet von SSC Das charakteristische organisatorische Einsatzgebiet von SSC sind Unternehmen mit divisionalen Organisationsstrukturen [vergl. (Kagelmann, 2001), S.69]. Divisionale Organisationsstrukturen zeichnen sich aus hierarchischer Sicht auf der Ebene unterhalb der Geschäftsleitung durch eine Aufteilung insbesondere nach Produkten aus. Teilweise wird auch nach Regionen oder Kunden gegliedert [vergl. Abbildung 1; (Kieser, et al., 2007), S. 242; (Macharzina, et al., 2005), S. 486]. Funktionale Organisationsstrukturen gelten als Vorgänger von Divisionalen Organisationsstrukturen. [vergl. (Macharzina, et al., 2005), S485 f.]. Sie grenzen sich davon ab, indem aus hierarischer Sicht unterhalb der Geschäftsleitung Bereiche funktional aufgeteilt werden. So findet man beispielsweise in funktionalen Organisationsstrukturen Abteilungen wie Personal, Finanzen, Produktion etc. vor [vergl. Abbildung 1; (Braun, et al., 1992), S. 642; (Frese, 2005), S. 210f.]. Vorteilhaft an der funktionalen Aufteilung wird eine umfassende fachliche Spezialisierung der Unternehmensbereiche angesehen. Funktionale Organisationsstrukturen sind speziell bei Unternehmen mit homogenen Produktgruppen vertreten. Laut Frese sind sie die ältesten und weit verbreitesten Organisationsstrukturen in deutschen Unternehmungen [vergl. (Frese, 2005), S. 445]. Mit steigender Unternehmensgröße und Differenzierung der Produkte und Absatzmärkte steigen auch die Komplexität der Kundenwünsche und die Anforderungen an Produkte. Die individuellen Markterfordernissen können von funktional gegliederten Unternehmensbereichen nicht erfüllt werden und bewirken eine Wandlung von funktionalen zu divisionalen Organisationsstrukturen [vergl. (Macharzina, et al., 2005), S. 485; (Wittlage, 1998), S. 129 f.]. Divisionale Organisationsstrukturen ordnen die Unternehmensstruktur nach Produkten, Regionen oder Kunden. Die so entstehenden Organisationseinheiten werden als Divisionen, Sparten oder Geschäftsbereiche bezeichnet [vergl. (Kieser, et al., 2007), S. 242; (Macharzina, et al., 2005), S. 486]. Innerhalb der Divisionen werden gleichartige Aufgaben zusammengefasst, sodass die einzelnen Divisionen wiederrum funktionalen Charakter aufweisen [vergl. (Campenhausen, et al., 2001), S.83]. Als Nachteil von divisionalen Organisationsstrukturen werden potentiell unterschiedliche Zielsetzungen von Unternehmensleitung und einzelnen Geschäftsbereichen genannt. Darüber hinaus ist vor allem die Vervielfältigung von betrieblich unterstützenden Aufgaben als wesentlicher Nachteil von Divisionalen Organisationsstrukturen genannt [vergl. (Macharzina, et al., 2005), S.486 f.]. Durch Zentralisierung der Unterstützungsaufgaben können Synergiepotenziale genutzt werden [vergl. (Kieser, et al., 2007), S.254]. Genau dies ist das charakteristische Organisatorische Einsatzgebiet von SSC. Die doppelt ausgeführten Unterstützungsaufgaben werden aus den Geschäftsbereichen heraus gelöst und in einem SSC gebündelt. Dadurch können Synergie- und Skaleneffekte erreicht werden. Das SSC Konzept verbindet den Nutzen von fachlich spezialisierten, funktionalen und divisional ausgerichteten Unternehmenseinheiten. Es ermöglicht einen Kompromiss zwischen Funktionsorientierung und Geschäftsbereichorganisation [vergl. (Campenhausen, et al., 2001), S. 82]. 25

26 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Abbildung 2 verdeutlicht den Zusammenhang. Die Bereiche Finanzen, Personal und IT werden als unterstützend angesehen und folglich auf das SSC übertragen. Abbildung 2: SSC als Verbindung von funktionalen und divisionalen Organisationsformen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Sterzenbach, 2010), S

27 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Abgrenzung SSC ggü. alternativen Formen der Organisation interner Dienstleistungen SSC stellen nicht die einzige Variante der organisatorischen Gestaltung von betrieblich unterstützenden Aufgaben dar. In diesem Unterkapitel erfolgt deshalb eine Abgrenzung zu den Konzepten Outsourcing und Zentralisierung 1. Auch wenn vordergründige Gemeinsamkeiten vorliegen zeigt die Abgrenzung wesentliche Unterschiede auf [vergl. (Kagelmann, 2001), S.53 ff; (Wißkirchen, et al., 1999), S.87 ff.; (Wißkirchen, et al., 2000)] SSC vs. Outsourcing Das SSC Konzept teilt mit Outsourcing das Auslagern ganzer Prozesse 2. Aus Sicht der dezentralen Unternehmensbereiche werden bisher ausgeführte Tätigkeiten abgegeben, sie sind nicht mehr selbst zu erbringen. Während beim Outsourcing externe Fachkräfte in Anspruch genommen werden, verbleiben bei einem SSC die vom Fachbereich ausgelagerten Prozesse unternehmensintern konsolidiert. Aus Sicht der Unternehmensleitung verbleibt der Prozess, und damit verbunden das Know-How und die Verantwortung für die Wirtschaftlichkeit im Unternehmen. Der Prozess ist auch nach Herauslösung aus der Fachabteilung und Bündelung in einem SSC noch beeinflussbar. Beim Outsourcing begibt man sich mit Auslagerung in Abhängigkeit(en) an den (die) externen Anbieter [vergl. (Schüssler, 1999), S. 12; (Wißkirchen)]. Bei beiden Ansätzen kann sich die dezentrale Einheit durch Abgabe des Unterstützungsprozesses auf ihr wesentliches Kerngeschäft konzentrieren. Unterschiedlich sind die Möglichkeiten Sanktionsmechanismen zu nutzen. Zur Regelung des Dienstleistungsaustauschs werden Servicevereinbarungen, sog. Service-Level-Agreements siehe Kapitel 3.1.1, getroffen. Während beim Outsourcing ein Sanktionsmechanismus in Form von Dienstleistungsverträgen besteht, ist beim SSC Konzept nicht immer ein Sanktionsmechanismus in Form eines Vertrags vorhanden. Beim Outsourcing spricht man auch von einem externen Kunden- Lieferanten-, bei SSC von einem internen Kunden-Lieferanten-Verhältnis [vergl. (Kagelmann, 2001), S.113; (Pérez, 2008), S. 39; (Wißkirchen)]. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist der Grund der Kostensenkung beider Ansätze. Eine Kostensenkung erfolgt bei Outsourcing Ansätzen durch die Wandlung fixer in variable Kosten. Nur die in Anspruch genommenen Leistungen werden verursachungsgerecht abgerechnet und vergütet. Dabei können externe Dienstleister durch erhöhte Spezialisierung und Lern und Erfahrungskurveneffekte die angeforderte Leistung günstig anbieten. Sie stehen im direkten Wettbewerb mit anderen Anbietern. Bei dem SSC Konzept werden die Lern- und Erfahrungskurveneffekte direkt und unternehmensintern genutzt. In Anspruch genommene Leistungen werden verursachungsgerecht verrechnet, Fixkosten verbleiben jedoch innerhalb des Unternehmens [vergl. (Pérez, 2008), S. 39; (Wißkirchen)]. 1 Pérez nimmt eine weitere Abgrenzung ggü. Dedicated Services vor [vergl. (Pérez, 2008), S. 42 ff.], die in dieser Arbeit keine weitere Beachtung findet. 2 Reichwein nimmt eine differenziertere Unterteilung des Outsourcings vor [vergl. (Reichwein, 2009), S. 74 ff.]. In der vorliegenden Abgrenzung wird Outsourcing als externes Outsourcing verstanden und betrachtet. 27

28 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Die Wahlmöglichkeiten der Verrechnungspreise beschreibt den letzten Unterschied zwischen SSC und Outsourcing. Bei Outsourcing erfolgt die Verrechnung der in Anspruch genommenen Leistungen ausschließlich über die Marktpreise. Sie sind wesentlicher Faktor bei der Auswahl in Frage kommender Dienstleister. Bei SSC kann sowohl markt- als auch kostenorientiert abgerechnet werden. [vergl. (Pérez, 2008), S. 39; (Wißkirchen)]. Dies hängt wesentlich von der wirtschaftlichen Form des SSC ab, siehe Kapitel und Abbildung 3 stellt die genannten Unterschiede und Gemeinsamkeiten tabellarisch dar. Abbildung 3: Outsourcing versus SSC Quelle: (Pérez, 2008), S. 40 Prozesse, die nahe am Kerngeschäft sind, eignen sich aufgrund ihrer strategischen Relevanz nicht für die Verlagerung an externe Unternehmen. Sie sollten im Unternehmen verbleiben und in ein SSC übertragen werden [vergl. (Wißkirchen, et al., 1999), S.88] SSC vs. Zentralbereiche In der Praxis findet oftmals eine Gleichsetzung von SSC und Zentralisierung statt, da jeweils eine zentrale Prozessbündelung vollzogen wird [vergl. (Wißkirchen, et al., 1999), S.88 f]. Sie unterscheiden sich in Ihrer Philosophie. SSC sehen sich als wettbewerbsfähigen internen Dienstleister mit einer starken Kundenorientierung [vergl. (Campenhausen, et al., 2001), S. 82]. Sie bieten als wirtschaftlich selbstständige Organisationseinheiten anforderungsorientierte Leistungen an, die teilweise mit marktähnlichen Verhältnissen konkurrieren [vergl. (Wißkirchen, et al., 1999), S. 90]. Nur als wirtschaftlich und rechtlich selbstständige Organisationseinheiten gelingt es den dezentralen Fachbereichen als gleichwertige Partner in einer Kunden Lieferanten Beziehung gegenüberzutreten, einen Bezug zur angebotenen Leistung als Kerngeschäft zu gewinnen und diese auch am externen Markt anzubieten [vergl. (Wißkirchen)]. Die Planung und Kontrolle der Leistungserbringung 28

29 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC verbleibt bei den lokalen Geschäftseinheiten. Verrechnungspreise für in Anspruch genommene Leistungen werden teilweise verhandelt. Zentralisierte Unternehmensbereiche sind wirtschaftlich unselbstständige Organisationseinheiten. Hinsichtlich der Leistungserfüllung und -abnahme gelten Pflichten. Die Leistungserstellung erfolgt losgelöst von Anforderungen der Nachfrager. Sie wird zentral geplant, durchgeführt und kontrolliert. Die Leistungen von Zentralbereichen werden kostenorientiert geführt und teilweise über Umlagen verrechnet [vergl. (Wißkirchen, et al., 1999), S. 90; (Wißkirchen)]. Abbildung 4 zeigt tabellarisch die Unterscheidungsmerkmale und Gemeinsamkeiten von Zentralisierung und SSC. Abbildung 4: Zentralisierung versus SSC Quelle: (Wißkirchen, et al., 2000), S Wirtschaftliche Form In der Regel werden SSC als wirtschaftlich selbstständige Organisationseinheiten ausgestaltet [vergl. (Wißkirchen, et al., 1999), S. 86]. Die wirtschaftliche Selbstständigkeit stellt die Grundlage zur finanziellen Steuerung der Leistungserbringung im SSC dar. Außerdem bietet Sie Möglichkeiten zur Gestaltung von Anreizen. Der Beurteilungsmaßstab von Centern Leistungen ist ausschlaggebend für die Ausgestaltung des Centers. In der Regel orientiert sich dieser an finanziellen Leistungsindikatoren. Eine Auswertung der Leistung basiert danach auf dem zur Leistungserbringung notwendigen Input, an dem durch das Center erzielten Output oder an dem Verhältnis von Input zu Output. SSC können grundsätzlich als Kosten (Input), Erlös (Output) oder Profit bzw. Investment Center (Verhältnis Input zu Output) eingerichtet werden [vergl. (von Werder, et al., 2004a), S. 19 ff.]. 29

30 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC SSC als kostenorientiertes Center Wird ein SSC als kostenorientiertes Center ausgestaltet, orientiert sich die Leistungsbeurteilung an dem Input des Centers. Das Ziel ist es die angeforderte Leistung zu erbringen und die Kosten dabei möglichst gering zu halten. Zusätzlich zu dem vereinbarten Leistungsumfang müssen auch qualitative Vorgaben erfüllt werden [vergl. (Sterzenbach, 2010), S. 64]. Ein als kostenorientiertes Center eingerichtetes SSC verfolgt typischerweise die Ziele der Kostenreduktion der Leistungserstellung und Standardisierung derselben. Es gilt mittels der Vollkostenrechnung die angefallenen Kosten bei Leistungserstellung auf die Leistungsempfänger zu verrechnen. Eine Betrachtung des Verhältnisses zum erbrachten Output bleibt aus [vergl. (Schimank, et al., 2002), S. 299] SSC als erlösorientiertes Center Erlösorientierte Center orientieren sich ausschließlich auf den erbrachten Output. Der zur Leistungserstellung verwendete Input bleibt unberücksichtigt. Laut Sterzenbach werden Erlösorientierte Center für Organisationseinheiten im Absatzbereich von Unternehmen eingesetzt, bei denen eine freie Preisgestaltung nicht möglich ist. Deshalb haben sie als finanzielles Steuerungselement bei Shared Service Centern lediglich theoretische Relevanz 1 [vergl. (Sterzenbach, 2010), S. 65] und werden in dieser Arbeit nicht weiter berücksichtigt SSC als Profit bzw. Investment Center Wird das Verhältnis von benötigtem Input zur Leistungserstellung zu dem erbrachten Output als Bewertungsmaßstab der Leistungsbeurteilung heran gezogen, wird das SSC als Profit bzw. Investment Center ausgestaltet. Es gibt unterschiedliche Bemessungsgrundlagen für die Leistungsbeurteilung. Bei Profit Centern wird das Center Ergebnis, d.h. die Differenz von Center- Erlösen und Center-Kosten, herangezogen. Bei Investment Centern wird der Return on Investment herangezogen, da sie selbstständig Investitionen tätigen können. Deshalb ist es wichtig, das realisierte Ergebnis den voran gegangenen Investitionen des Centers gegenüber zu stellen[vergl. (Sterzenbach, 2010), S. 65]. Beide Varianten ermöglichen dem SSC den Zugang zum externen Markt als wirtschaftlich selbstständige Akteure [vergl. (Schimank, et al., 2002), S. 299]. Idealerweise kann das SSC die angebotenen Leistungen auch intern zu Marktpreisen anbieten [vergl. (Campenhausen, et al., 2001), S. 91]. 1 Sterzenbach verweist in diesem Zusammenhang auf Untersuchungen bezüglich der Motivation von SSC in der Praxis. Diese decken sich mit seiner Einschätzung der Relevanz von erlösorientierten SSC [vergl. (Becker, et al., 2004), S. 85; (Hermes, et al., 2004), S. 142 f.; (Michels, et al., 2004), S.63 ff.]. 30

31 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Rechtliche Form Neben einer wirtschaftlichen selbstständigen Ausgestaltung von SSC können diese teilweise auch rechtlich selbstständig sein [vergl. (Wißkirchen, et al., 1999), S. 86]. In Abhängigkeit der gewählten wirtschaftlichen Form und des gewählten SSC Typs 1 variiert die konkrete Rechtsform stark. Für die Betrachtung in dieser Arbeit spielt die ausgewählte Rechtsform keine bedeutende Rolle und wird daher nicht weiter betrachtet SSC Typenbildung Laut Schimank/Strobl durchläuft ein neu errichtetes SSC typischerweise vier Evolutionsstufen die nachfolgend erläutert werden. Die vier Stufen repräsentieren dabei verschiedene, aufeinander aufbauende Modelle bzw. Steuerungsphilosophien [vergl. Abbildung 2; (Schimank, et al., 2002), S. 284]. Die erste Stufe wird auch Einsteigermodell genannt. Es handelt sich hierbei um ein kostenorientiertes SSC. Es beschreibt die Bündelungen von Servicefunktionen. Es findet ausschließlich ein interner Leistungsaustausch statt, es besteht keine Wahlfreiheit über den in Anspruch genommenen Dienstleister. Es werden ausschließlich bestehende Ist Kosten 3 zur Verrechnung heran gezogen. Dieser Gestaltungstyp beschreibt den typischen Umsetzungszustand bei Unternehmungen, die sich im initialen Umstrukturierungsprozess befinden [vergl. (Pérez, 2008), S. 35; (Schimank, et al., 2002), S. 284; (Sterzenbach, 2010), S. 69]. Typischerweise ist das SSC auf dieser Stufe rechtlich unselbstständig [vergl. (Sterzenbach, 2010), S. 69]. Als sog. Vertragsmodell wird das kundenorientierte SSC bezeichnet. Dies ist die zweite Stufe. Servicevereinbarungen, sog. Service Level Agreements 4, legen die zu erbringende Leistungsqualität fest. Für die Erbringung werden marktorientierte Preise 5 zu Grunde gelegt. Es besteht nur eine Wahlfreiheit über die Höhe der zu erbringenden und abzunehmenden Leistungen. Der Preis dient als Steuerungsinstrument bezüglich der Intensität der Inanspruchnahme. Outsourcing darf im Falle der wirtschaftlicheren Erbringung der Leistung durch externe optional zur Verfügung. Die Auftrags- und Kontrollkompetenz verbleibt beim internen Dienstleister [vergl. (Pérez, 2008), S. 35; (Schimank, et al., 2002), S. 284]. Auf der dritten Stufe befindet sich das marktfähige Modell, das Marktplatzmodell genannt wird. Bei diesem Modell besteht eine Wahlfreiheit für die dezentralen Unternehmensbereiche zwischen internem und externem Angebot von unterstützenden Dienstleistungen. Das SSC kann die Dienstleistungen auch auf dem externem Markt anbieten. Typischerweise ist der Umfang der externen Vermarktung der Leistungen und der dadurch generierten Umsätze noch gering. 1 Vergl. Kapitel Zur vertiefenden Lektüre vergl. (Pérez, 2008), S. 36 ff.; (Sterzenbach, 2010), S. 67 f.. 3 Vergl. Kapitel Vergl. Kapitel Vergl. Kapitel

32 Typologie Dienstleistungen und SSC, organisatorische Lokalisierung von SSC Die Verrechnung erfolgt über Marktpreise und erfordert weites gehende Professionalisierung der Leistung [vergl. (Pérez, 2008), S. 35; (Schimank, et al., 2002), S. 284; (Sterzenbach, 2010), S. 69]. Eine rechtliche selbstständige Ausgestaltung des SSC ist denkbar [vergl. (Sterzenbach, 2010), S. 69]. Auf der vierten und letzten Stufe wird das sog. Geschäftsmodell angesiedelt. Hier handelt es sich um das wettbewerbsfähige SSC. Ein hoher Anteil an externen und internen Nachfragern bedient sich der angebotenen Dienstleistungen. Das SSC fungiert als eigenständiger Unternehmensbereich mit selbstständiger Rechtsform und ähnelt den Geschäftsbereichen. Es besteht vollkommene Wahlfreiheit bei der Auswahl der Dienstleister und Nachfrager. Dies entspricht einer Wettbewerbslösung. Es werden ausschließlich Marktpreise zur Verrechnung in Betracht gezogen [vergl. (Pérez, 2008), S. 36; (Schimank, et al., 2002), S. 284; (Sterzenbach, 2010), S. 70]. Abbildung 5 stellt die beschriebenen Stufen graphisch dar. Abbildung 5: Gestaltungsvarianten von SSC Quelle: (Schimank, et al., 2002), S. 284 Dieses Kapitel schafft die erste Stufe des theoretischen Fundaments dieser Arbeit. Von einer Definition von Dienstleistung als Oberbegriff bis zu einer speziellen Ausprägung einer Dienstleistung in Form eines Shared Services ist der Stand der wissenschaftlichen Literatur dargestellt und schafft ein einheitliches Begriffsverständnis. Vervollständigt wird die Betrachtung des SSC Konzepts mit dessen Zielsetzung in Verbindung mit Vor- und Nachteilen bzw. Risiken. Durch die Skizzierung des klassischen organisatorischen Einsatzgebiets und der Abgrenzung gegenüber alternativen Formen gelingt eine bewertbare Analyse des potentiellen Anwendungsbereichs. Mit der Beschreibung der verschiedenen Ausprägungstypen von SSC anhand eines vier Phasen Modells wird die Betrachtung vervollständigt. 32

33 Leistungsbeziehungen, SSC IT Prozesse 3 Leistungsbeziehungen, SSC IT Prozesse In diesem Kapitel sind Vereinbarungen, Kontrollen und Arten der Verrechnung von IT Leistungen beschrieben. Außerdem beinhaltet dieses Kapitel eine Definition und charakteristische Merkmale von SSC IT Prozessen. Abschließend ist in diesem Kapitel eine Typologie von Dienstleistungen vorgenommen. 3.1 Leistungsvereinbarungen und kontrollen Dieses Unterkapitel geht näher auf die Leistungsbeziehungen der vom SSC angebotenen Leistungen ein. Leistungsvereinbarungen in Form von Service Level Agreements und auf Kontrollmechanismen der Leistungserfüllung in Form von Key Performance Indicator sind hier beschrieben. Mit verschiedenen möglichen Arten der Leistungsverrechnung endet dieses Unterkapitel Service Level Agreements Service Level Agreements (SLA) stellen die übliche Form von Leistungsvereinbarungen beim Austausch von Dienstleistungen, insbesondere von IT Leistungen, dar. Wegen der angestrebten marktorientierten Ausrichtung von SSC, sind Koordinationsmechanismen zur Zusammenarbeit zwischen Shared Service Einheiten als Leistungserbringern und den Leistungsempfängern notwendig [vergl. (Schimank, et al., 2002), S. 295 ff.]. Leistungsvereinbarungen stellen ein wesentliches Instrument zur Errichtung eines internen Kunden Lieferanten Verhältnisses dar [vergl. (Kagelmann, 2001), S. 79]. Unter dem Begriff Service Level Agreements werden individuelle, schriftlich fixierte Leistungsvereinbarungen verstanden. Darin enthalten ist eine klare Aufgabenverteilung und eine Definition der Leistungen beider Seiten [vergl. (Berger, 2005), S. 22]. Der Zweck von Service Level Agreements ist es, eine Vertragsbasis zu errichten, die die Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager der Leistungen regelt. Dadurch wird dem Kunden die Möglichkeit zur Kontrolle der Leistungserbringung gegeben [vergl. (Campenhausen, et al., 2001), S. 90]. Bestandteil von Service Level Agreement sind neben verfahrenstechnischen Regelungen insbesondere quantifizierbare Leistungskriterien, die eine Kontrolle der erbrachten Leistungen ermöglichen. Diese werden nachfolgend in Kombination mit allgemeinen Merkmalen erläutert [vergl. (Berger, 2005), S. 21; (Campenhausen, et al., 2001), S. 7 f., S. 90; (Schimank, et al., 2002), S. 295; (Schneider-Neureither, 2006); (Wißkirchen, et al., 1999), S. 100 ff.]. Leistungsbeschreibung In Service Level Agreements erfolgt eine Beschreibung der zu erbringenden Leistungen in Form einer schriftlich fixierten Vereinbarung. Eine namentliche Festlegung des Leistungserbringers und Leistungsabnehmers ist zur Sicherstellung der Verantwortlichkeiten enthalten. 33

34 Leistungsbeziehungen, SSC IT Prozesse Leistungsniveau Das Leistungsniveau bestimmt sich aus Qualitäts- Kosten und Zeitparametern in Abhängigkeit von der Abnahmemenge. Bestandteil sind konkrete Aktivitäts- bzw. Antwortzeiten und der Shared Service Einheiten, die ebenso regelmäßiger Anpassung bedürfen wie Qualitätsanforderungen und Bedarfsprognosen der Abnehmer. Die Beschreibung des Leistungsniveaus inkludiert eine detaillierte Auflistung des Verrechnungspreiskonzepts. Dabei wird das Abrechnungssystem definiert und ein Preiskatalog angeführt. Zuständigkeiten Bezüglich der Zuständigkeiten sind Rechte und Pflichten der Leistungsabnehmers und der SSC Einheiten geregelt. Eine Festlegung der zu erbringenden (Teil-)Prozesse beider Vertragspartner ist in einem Service Level Agreement enthalten. Es umfasst eine genaue Angabe der von den Leistungsabnehmern zu erbringenden Informationen, die dem SSC zu Verfügung gestellt werden müssen. Rechtliche Vereinbarungen Rechtliche Vereinbarungen regeln das Verhalten bei Verstößen gegen die Leistungsvereinbarungen. Als Sanktionen kommen Behebung des Missstands, finanzielle Gegenleistungen und Kündigung in Betracht. Innerhalb der Rechtlichen Vereinbarungen finden sich Regelungen bezüglich der Möglichkeiten des Fremdbezugs von Dienstleistungen, sofern das SSC diese nicht Vereinbarungsgerecht erfüllt. Sie regeln auch die Möglichkeiten des Marktzugangs der vom SSC angebotenen Leistungen. Die Gültigkeitsdauer der getroffenen Vereinbarung ist hier geregelt. Anpassungen Die Leistungsvereinbarungen werden regelmäßig auf Marktaktualität überprüft und angepasst. Dies gilt insbesondere in der Anfangsphase dem Vertragsmodell eines SSC. Erst bei marktund wettbewerbsfähigen Varianten können Marktkriterien zur Leistungsüberwachung strikt angewandt werden. Maßnahmen der Leistungsüberwachung Unterschiedliche Maßnahmen der Leistungsüberwachung kontrollieren die Einhaltung der Vereinbarungen laufend. Key Performance Indicator 1 ist ein üblicher Kontrollmechanismus in einem Service Level Agreement. Anhand der in Service Level Agreement festgelegten Qualitätskriterien gelingt es, eine Grundlage für die Beurteilung der vom SSC erbrachten Leistung, aus Sicht des abnehmenden Kunden, zu erschaffen [vergl. (von Werder, et al., 2004a), S. 20f.]. Damit wird die Basis für eine objektive Verhandlung über Leistungsumfang und Preis ermöglicht. Dies ist eine notwendige Voraussetzung für ein internes Kunden Lieferanten Verhältnis [vergl. (Schimank, et al., 2002), S. 296]. Die Dokumentation des Leistungsaustausches erzeugt Transparenz und macht einen Vergleich mit externen Wettbewerbern möglich. Dadurch wird die Kundenorientierung gefördert [vergl. (Schimank, et al., 2002), S. 295]. Das SSC signalisiert damit, dass es fähig ist, die vorgegebenen Leistungsvereinbarungen zu erfüllen und stärkt das in sie gesetzte Vertrauen bei der Erfüllung [vergl. (Sterzenbach, 2010), S. 142]. 1 Vergl. Kapitel

35 Leistungsbeziehungen, SSC IT Prozesse Abbildung 6 veranschaulicht die wesentlichen Merkmale von SLA s graphisch. Abbildung 6: Wesentliche Inhalte von Service Level Agreements Quelle: (Wißkirchen, et al., 1999), S Key Performance Indicator Bei Key Performance Indicators (KPI) handelt es sich um messbare Größen, mit denen der Zielerreichungsgrad festgestellt wird. Sie konzentrieren quantitativ messbare Sachverhalte in Ziffern, die als Kenngrößen bei Vergleichen der SSC Leistungen mit vordefinierten Sollgrößen eingesetzt werden [vergl. (Schneider-Neureither, 2006), S.59]. Key Performance Indicators haben unmittelbaren Einfluss auf die Verrechnung der Dienstleistung. Bei Nichterreichen, der im Service Level Agreement angegeben Sollgrößen, können Vertragsstrafen resultieren, bei Übertreffung der Sollgrößen können dem SSC Prämien zugesprochen werden. Zusätzlich zur Messung der Qualität anhand des Outputs berücksichtigen Key Performance Indicators die Inputs in einem SSC und untersuchen den Leistungsgrad der Prozesse. Dazu werden drei Arten pro Geschäftsvorgang benötigt [vergl. (Schneider-Neureither, 2006), S. 60]: Input KPI messen die an das SSC übergebenen Daten hinsichtlich Qualität. Dabei wird überprüft ob die angegebene Mindestqualität erreicht wird, damit die im Service Level Agreement Vereinbarte Leistung erreicht werden kann. Output KPI messen die Qualität der erbrachten Leistung und ermöglichen einen Vergleich mit dem im Service Level Agreement spezifizierten Niveau. Prozess KPI untersuchen Geschäftsprozesse eines SSC hinsichtlich ihrer Qualität. 35

36 Leistungsbeziehungen, SSC IT Prozesse 3.2 Leistungsverrechnung Das folgende Unterkapitel betrachtet die in Frage kommenden Verrechnungspreise der angebotenen Leistungen eines SSC und ordnet sie der Entwicklungsstufe des Evolutionsmodells nach Schimank/Strobl zu [vergl. (Schimank, et al., 2002), S. 284] Kostenorientierte Verrechnungspreise Kostenorientierte Verrechnungspreise beschränken sich ausschließlich auf die angefallenen Kosten bei der Leistungserstellung. Sie werden auf der ersten Evolutionsstufe des SSC Modells angewandt. Eine Verrechnung nach marktorientierten Verrechnungspreisen sind zu diesem Initialen Entwicklungsstand noch nicht wirtschaftlich. Es werden die gesamt angefallenen Kosten berechnet. Die Prozesse müssen weiter standardisiert und konsolidiert werden, um Skaleneeffekte weiter ausnutzen und damit Kosten senken zu können Marktorientierte Verrechnungspreise Marktorientierte Verrechnungspreise werden auf den nächsten beiden Stufen des Evolutionsmodells von SSC zur Verrechnung der Leistungsbereitstellung benutzt. Die Orientierung an Marktpreisen ist zwingende Voraussetzung, um die angebotenen Leistungen auch am externen Markt anzubieten. Erst bei weitestgehender Standardisierung und Ausnutzung von Erfahrungskurven- sowie Kostensenkungseffekten ist eine Verrechnung mit marktorientierten Preisen möglich Verhandlungsorientierte Verrechnungspreise Verhandlungsorientierte entsprechen den exakten Marktverhältnissen und sind daher auf der letzten Stufe anzusiedeln. Sie werden bei wettbewerbsfähiger Dienstleistungserstellung eines Shared Service Centers angewandt und maximieren die Kundenzufriedenheit und damit insbesondere das interne Kunden Lieferanten Verhältnis. 36

37 Leistungsbeziehungen, SSC IT Prozesse 3.3 Aufbau von SSC IT Prozessen Das Folgende Unterkapitel beschreibt den Aufbau der Prozesse von SSC IT Leistungen. Es beginnt mit der Definition des Prozess Begriffs. Anschließend sind Prozesskategorien unterschieden und beschrieben. Eine Betrachtung von Shared Service Prozessen und speziell Shared Service IT Prozessen ist darauf folgend vorgenommen. Mit der Auflistung charakteristischer Kriterien von Shared Service IT Prozessen und der Beschreibung eines weit verbreiteten Standards für IT Service Prozesse endet dieses Unterkapitel Definition Prozess Der Begriff Prozess findet in der Literatur von unterschiedlichen Disziplinen verschiedene Definitionen. Der organisatorische Prozess lässt sich auf Überlegungen von Nordsieck, Kosiol und Gaitanides 1 zurückführen. Ein Prozess beschreibt die Transformation eines Objektes durch eine Folge von Aktivitäten. Die Folge ist zeitlich und inhaltlich abgeschlossen [vergl. (Kosiol, 1978), S. 68]. Das Ziel ist die Erreichung einer vorgegebenen Leistung [vergl. (Gaitanides, 1983), S. 65]. Zielt ein Prozess auf die Erreichung von Unternehmenszielen ab, wird er als Geschäftsprozess bezeichnet [vergl. (Staud, 2001), S. 7]. In dieser Arbeit ist mit Prozess stets Geschäftsprozess gemeint Prozesskategorien: Unterscheidung Kern- Unterstützungsprozess Geschäftsprozesse lassen sich kategorisch in Kernprozesse und Unterstützungsprozesse aufteilen. Kernprozesse zeichnen sich dadurch aus, dass sie aus Kernkompetenzen 2 abgeleitet werden können oder einen wesentlichen Beitrag zu ihrer Umsetzung beitragen. Osterloh/Frost leiten vier charakteristische Merkmale von Kernprozessen ab [vergl. (Osterloh, et al., 2006), S. 36 ff.] : Kernprozesse stiften den Kunden einen wahrnehmbaren Vorteil, für den die Kunden bereit sind zu bezahlen Kernprozesse sind durch hohe unternehmensspezifische Nutzung einmalig. Die Eigenschaften von Kernprozessen sind derart spezifisch, dass sie nur schwer zu imitieren sind. Es gibt keine leicht zu substituierende Problemlösungen für Kernprozesse. Unterstützungsprozesse weisen einen wesentlich geringeren strategischen Charakter als Kernprozesse auf. Sie stellen den geplanten Ablauf der Kernprozesse sicher und leisten keinen direkten Beitrag zum Kundennutzen [vergl. (Osterloh, et al., 2006), S. 38]. 1 Vergl. (Nordsieck, 1932), (Kosiol, 1962), (Gaitanides, 1983) 2 Vergl. (Prahalad, et al., 1991) für grundlegende Informationen zu Kernkompetenzen, vergl. (Macharzina, et al., 2005) für praktische Beispiele von Kernkompetenzen 37

38 Leistungsbeziehungen, SSC IT Prozesse Weiterhin arbeiten Osterloh/Frost zentrale Vorteile für Unternehmen durch die Aufspaltung und eigenständige Betrachtung von Unterstützungsprozessen heraus. Diese werden folgend aufgelistet: Die Aufspaltung bewirkt eine Komplexitätsreduktion in der Wertschöpfungskette, sofern die frei gewordenen Energien auf die Kernkompetenzen fokussiert werden. Die Komplexität der unterstützenden Prozesse wird durch die reduzierte Komplexität der Kernkompetenzen ebenso reduziert. Während ein Benchmarking für Kernprozesse durch einen hohen Individualisierungsgrad nur sehr begrenzt möglich ist, ist es bei Unterstützungsaufgaben einzeln betrachtet möglich. Dadurch wird eine Beurteilung der eigenen Leistung im Vergleich zu Anderen und damit das Aufdecken von Verbesserungspotenzialen ermöglicht. Werden die Unterstützungsaufgaben als Profit Center oder Kosten Center ausgestaltet, wird eine höhere Leistungs- und Kostentransparenz zwischen Kern- und Unterstützungsprozessen erreicht. Dies erleichtert die Vereinbarung von Service Level Agreements. Nur durch eine Unterscheidung in Kern- und Unterstützungsaufgaben können letzere identifiziert und ausgelagert oder in einem SSC zusammengefasst werden [vergl. (Osterloh, et al., 2006), S. 38 ff.] SSC Prozesse Grundsätzlich ist festzuhalten, dass Unterstützungsprozesse für die Überführung in ein Shared Service Center geeignet sind, Kernprozesse sind es nicht. Bei der Auswahl der zu überführenden Unterstützungsprozesse kommen die Bereiche Beschaffung, Controlling, Informationstechnologie, Personalverwaltung, Rechnungswesen und Vertrieb in Frage [vergl. (Wißkirchen, et al., 1999), S. 94]. Wißkirchen ordnet potentiell überführbare Prozesse fünf Kategorien zu: Accounting to Reporting beinhaltet Prozesse aus dem Berichts- und Rechnungswesen, die das Hauptbuch, die Finanzbuchhaltung, Konsolidierung, Management Reporting, Konzernverrechnung, Berichtswesen und Steuern betreffen. Order to Cash betrifft Prozesse der Bestellung und Bezahlung, die den Bestelleingang, die Fakturierung, Debitoren, Zahlungseingänge, Kreditüberprüfung, Mahnwesen, Finanzmitteldisposition, Devisenabsicherung und das Berichtswesen betreffen. Procurement to Pay enthält Prozesse der Bezahlung. Diese Prozesse wickeln den strategischen Einkauf, die Beschaffung und Bestandsführung, die Lieferantenpflege, das Analagevermögen, Kreditoren und Reisekostenabrechnung ab. Hire to Retire behandelt die Geschäftsvorfälle der Personalwirtschaft, Steuern, Lohnbuchhaltung, Sonderzahlungen, Erstattungen und Versicherungen sowie Renten und Relocation Services. Die letzte Kategorie Customer Management enthält die Geschäftsprozesse mit direktem Kundenkontakt. Das Kampagnenmanagement und Kundenpotentialeinschätzung wird dieser Kategorie ebenso zugeordnet wie Produktberatung, Verkauf, Beschwerdemanagement, IT- Service und eine allgemeine Kundenhotline. 38

39 Leistungsbeziehungen, SSC IT Prozesse Abbildung 7 veranschaulicht die fünf Kategorien von SSC Prozessen graphisch. Abbildung 7: Fünf Kategorien der SSC Prozesse Quelle: (Wißkirchen, et al., 1999), S. 97 Neben Unterstützungsprozessen aus den Bereichen Finanzen und Personalverwaltung sind insbesondere IT Unterstützungsprozesse in einem SSC gebündelt [vergl. (Kagelmann, 2001), S. 131 ff.]. Es handelt sich um Prozesse, die die Unternehmensinfrastruktur und die dafür notwendigen materiellen, informationellen und personellen Ressourcen bereitstellen. Die Prozesse sollten vor der Überführung in ein SSC mehrfach in den Fachabteilungen ausgeführt worden sein, damit nach der Überführung eine verbreitete Nachfrage sicher gestellt ist [vergl. (Campenhausen, et al., 2001), S. 84]. Insbesondere eignen sich Prozesse, die nicht zwingend ortsgebunden sind. Im besten Fall können die Leistungen dann ortsungebunden, an allen Unternehmensstandorten angeboten werden. Regionale Unterschiede, z.b. im Arbeits-, Sozial- oder Steuerrecht können Prozesse ebenso an den Standort binden, wie spezielles Know-How [vergl. (Sterzenbach, 2010), S. 86]. Sofern die Prozesse ein hohes Verbesserungspotenzial aufweisen, können die Shared Service Mitarbeiter die Qualität der angebotenen Leistungen verbessern und die Leistungen dann auch auf dem externen Markt anbieten. Sterzenbach weist auf die besondere Eignung von IT Prozessen hin. Durch Digitalisierung der Prozesse sind höhere Standardisierungen möglich, die weitere Flexibilisierungs-, Kundenorientierungs- oder Produktivitätseffekte bewirken können [vergl. (Sterzenbach, 2010), S. 87]. 39

40 Leistungsbeziehungen, SSC IT Prozesse Kriterien von Shared IT Service Prozessen In diesem Kapitel erfolgt eine Auflistung der Kriterien von Shared IT Service Prozessen. Die charakteristischen Eigenschaften sind zugleich notwendige Voraussetzung für eine Überführung der Prozesse in ein Shared Service Center [vergl. (von Glahn, 2007), S. 85 ff.]. Isolierbarkeit Die informationstechnische Isolierbarkeit beschreibt die Möglichkeit einen Prozess aus seinem bestehenden infrastrukturellen Umfeld herauszulösen. Der Prozess ist danach selbstständig existenzfähig und kann von anderen Prozessen klar abgegrenzt werden. Nur dann ist eine Beurteilung der Leistung möglich, die eventuell vorhandene Verbesserungspotenziale aufzeigt. (Isolierte) Shared IT Service Prozesse bestehen aus sog. IT-Komponenten [vergl. (von Glahn, 2007), S. 35]. Zur Verdeutlichung wird in Abbildung 8 die IT-Komponente Service Desk dargestellt. Abbildung 8: IT-Komponente Service Desk Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an (von Glahn, 2007), S. 92 Kategorisierbarkeit Kategorisierbarkeit ist eng mit Isolierbarkeit verknüpft. Isolierte IT Komponenten lassen sich übergeordneten Kategorien zuordnen. Das ist eine wesentliche Voraussetzung für Standardisierung. Eine Beurteilung der Leistungen auf Kategorie Ebene ist ebenso möglich wie auf Komponenten Ebene. Abbildung 9 zeigt die Kategorien Desktop, Rechenzentrum, Netzwerk sowie Sprachübertragung. Die vorher abgebildete Komponente Service Desk (Help-Desk) ist der Kategorie Desktop zugeordnet. 40

41 Leistungsbeziehungen, SSC IT Prozesse Abbildung 9: Kategorisierbarkeit von Shared IT Services Quelle: (von Glahn, 2007), S. 93 Standardisierbarkeit Standardisierbarkeit zielt darauf ab verschiedene IT Kategorien effizient und effektiv miteinander zu verbinden. Dazu müssen die Kategorien kompatibel zueinander sein [vergl. (Picot, et al., 2003), S. 182]. Standardisierbarkeit beschreibt dabei eine Vereinheitlichung der IT Komponenten, Prozesse und eingesetzter Verfahren der Erstellung [vergl. (Kleinaltenkamp, 1995), S. 2354]. Bei den in Frage kommenden Standards gilt es de facto und de jure Standards zu unterscheiden. Während letztere auf rechtsverbindlichen nationalstaatlichen Gesetzen und Verordnungen beruhen und offiziell festgelegt werden, stellen de facto Standards in der Praxis weit verbreitete und akzeptierte Spezifikationen ohne gesetzgebenden Charakter dar. Ein weit verbreiteter de facto Standard für IT Service Prozesse ist die Information Technology Infrastructure Library (ITIL) [vergl. Kap ]. Normierbarkeit Normierbarkeit zielt im Gegensatz zur Standardisierung nicht auf eine Vereinheitlichung der Komponenten, Prozesse und eingesetzten Methoden, sondern auf eine Vereinheitlichung der darunterliegenden Infrastrukturen ab, um Synergiepotenziale aufzudecken und zu nutzen. 41

42 Leistungsbeziehungen, SSC IT Prozesse Dazu werden starre IT Konfigurationen aufgelöst und Hardware, Applikationen sowie Daten vereinheitlicht zusammengeführt. Von Glahn unterteilt dabei kategorisch in drei Stufen [vergl. Abbildung 10; (von Glahn, 2007), S100 ff.]: Abbildung 10: Drei Normierungsstufen von Shared IT Services Quelle: (von Glahn, 2007), S. 101 Auf der ersten Stufe befindet sich eine Hardware- und Infrastruktur-Normierung und zielt auf eine effizientere Auslastung der eingesetzten Hardware sowie reduzierten administrativen Aufwand ab. Hierzu werden heterogene und standortverteilte Hardwarekomponenten, wie z.b. Server, Datenbanken und Speicher zusammengeführt und Infrastrukturlandschaften, z.b. um Schnittstellen reduzierte, leistungsfähigere Netzwerkarchitekturen verschmolzen. Bei der Applikations-Normierung auf der zweiten Stufe stehen im Unternehmen verteilte Anwendungen, wie z.b. Datenbank- oder Betriebssystemapplikationen im Fokus der Vereinheitlichung. Eine Reduzierung der Schnittstellen reduziert hierbei ebenfalls den administrativen Aufwand. An dritter und letzter Stelle des Modells befindet sich die Daten-Normierung. Diese vereinheitlicht ehemals redundant vorhandene, verstreute Datenbestände mit dem Ziel, diese wirtschaftlicher, flexibler und qualitativ hochwertiger auswerten zu können. Als weiterer Vorteil der Vereinheitlichung ist eine erhöhte Datenaktualität, -korrektheit und besonders -konsistenz zu nennen. Modularisierbarkeit Standardisierte, isolier- und austauschbare IT Komponenten werden als Module bezeichnet [vergl. (von Glahn, 2007), S. 103]. Ziel der Modularisierung ist es IT Komponenten bei unterschiedlichen Shared IT Services zu nutzen. Module sind als unabhängig von- und kompatibel zueinander zu verstehen. Die so entstehenden Gestaltungsmöglichkeiten der IT Services sollen ein möglichst breites Spektrum an Leistungen verfügbar machen [vergl. (Schnäbele, 1991), S. 131]. Die Komplexität der verschiedenen Anwendungen wird dadurch ebenso reduziert, wie die damit verbundenen Kosten. Gleichzeitig steigt die Flexibilität hinsichtlich der angebotenen Leistungen. Vermarktbarkeit Vermarktbarkeit der Shared Service IT Prozesse stellt ein weiteres Kriterium dar. Erst wenn die angebotenen Leistungen im Vergleich mit externen Wettbewerbern gleich gut oder sogar 42

43 Leistungsbeziehungen, SSC IT Prozesse besser erfüllt werden, ist das SSC wettbewerbsfähig und kann vermeintlich ungenutzte Ressourcen weiter auslasten. Beherrschbarkeit Mit Beherrschbarkeit eines Prozesses ist eine geringe bis gar keine Abweichung von dem spezifizierten Verhalten gemeint. Eine Methode aus der Statistik mit dem Namen Six Sigma beschreibt eine Null Fehler Qualität. Diese Methode wird auch auf Prozesse übertragen, um Fehlerfreiheit zu erreichen. Erst wenn ein Prozess vollständig dokumentiert ist und bezüglich der erwarteten Parameter Zeit, Qualität und Kosten nicht oder nur sehr gering von einer vorgegeben Toleranzgrenze abweicht, sollte ein Prozess an ein SSC übertragen werden [vergl. (Bruhn, 2008), S. 74 ff.] Standards für IT Service Prozesse Abbildung 11: Ausschnitt aus der Welt des IT Service Managements Im Bereich des IT Service Managements gibt es zahlreiche Referenzmodelle und Methoden. Sie weisen teilweise unterschiedliche Schwerpunkte auf [vergl. Abbildung 11]. Für den Fokus dieser Arbeit erscheint eine Betrachtung von ITIL besonders geeignet. In dem folgendem Unterkapitel werden die Entstehung und die Idee von ITIL beschrieben. Quelle: (Olbrich, 2008), S Information Technology Infrastructure Library Die Information Technology Infrastructure Library (ITIL) entstand in den 1980er Jahren. Die englische Regierung gab Empfehlungen sog. best practices zur optimalen Vorgehensweise beim Management von IT Dienstleistungen heraus, die sich als de facto Standard durchsetzten. Die aktuelle Fassung v3 liegt seit 2007 vor. Sie orientiert sich stark an dem Lebenszyklus einer IT Service Dienstleistung und unterteilt diesen in die drei typischen Phasen [vergl. (Ißler, 2008), S. 57 ff.; (Olbrich, 2008), S. 143 ff., Abbildung 12]: 43

44 Leistungsbeziehungen, SSC IT Prozesse Abbildung 12: Drei Phasen des IT Service Lebenszyklus Dienstleistungs-Gestaltung (service design) Dienstleistungs-Inbetriebnahme (service transition) Dienstleistungs-Betrieb (service operation) Jede Phase wird von einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (continual service improvement) begleitet und setzt sich hinsichtlich Ihrer Aktivitäten aus der Strategie (service strategy) zusammen. Quelle: (Ißler, 2008), S. 58 ITIL fasst bewährte, in der Praxis umgesetzte Erkenntnisse, Modelle und Architekturen zu einem best practice Leitfaden zusammen. Es ist trotz der praxisnähe allgemein gehalten und gibt Aufschluss darüber was zum erfolgreichen Aufbau einer durchgängig abgestimmten professionellen IT Servicestruktur erforderlich ist. Es beschreibt zu definierende Prozesse, Rollen, Aufgaben und Abhängigkeiten. Wie die konkrete Umsetzung erfolgt ist dabei jeweils an den unternehmensspezifischen Anforderungen auszurichten [vergl. (Olbrich, 2008), S. 1]. ITIL Prozesse sind nicht als standardisierte Vorgehensmodelle sondern eher als Empfehlungen für jede Aktivität der Lebenszyklusphasen zu verstehen. Zusätzlich werden dabei die in den Phasen zu erzeugenden Dokumente beschrieben. ITIL enthält zahlreiche Erfahrungsberichte und warnt vor typischen Fehlern, die bei der Umsetzung der Empfehlungen in konkreten Dienstleistungs-Organisationen gemacht wurden [vergl. (Ißler, 2008), S. 57 ff.]. Kapitel 3 vervollständigt die erste Hälfte des theoretischen Fundaments, auf dem im folgenden Kapitel die Vorgehensweise beschrieben ist. Leistungsbeziehungen die Vereinbarungen des Leistungsaustauschs, deren Kontrollen sowie die Arten der Verrechnung des Austauschs sind beschrieben. Nach einer grundlegenden Definition von Geschäftsprozessen erfolgt eine Eingrenzung von möglichen SSC Prozessen. Der Bereich von IT-Leistungen ist besonders hervorgehoben und anhand eines Kriterienkatalogs für SSC IT Leistungen umrahmt. Abschließend erfolgt die Beschreibung eines Standards für das Management von IT Service Leistungen. 44

45 Formulierung der Vorgehensweise 4 Formulierung der Vorgehensweise Wißkirchen formulierte bereits 1999 eine allgemeingültige Vorgehensweise bei der Einführung eines SSC. Innerhalb der ersten drei Phasen findet eine stufenweise Konkretisierung des Vorhabens statt. In Phase 4 wird das SSC typischerweise mit wenigen exemplarischen Prozessen in Betrieb genommen und für eine Übernahme aller Prozesse in Phase 5 vorbereitet. In der letzten Phase wird eine kontinuierliche Verbesserung des SSC und der Prozesse durch entsprechende Kontrollmechanismen sichergestellt und garantiert eine konsequente Kundenorientierung. Als Schlüsselfaktoren mit strategischem Charakter hebt Wißkirchen die Standortwahl sowie die Anzahl der SSC, die Auswahl der Prozesse für ein SSC und Vereinbarungen in Form von SLA s vor. Abbildung 13 stellt die sechs Phasen graphisch dar: Abbildung 13: Typische Phasen bei Einführung eines SSC Quelle: (Wißkirchen) Das folgende Kapitel beschreibt die darin enthaltenen sechs Phasen und die zeitliche Abschätzung. Ergänzend wird innerhalb der Machbarkeitsstudie der Merkmalsraum von IT Leistungen sowie der Shared-IT-Service relevante Merkmalsraum von IT Leistungen in Anlehnung an von Glahn skizziert. Die vierte Phase das Implementierungskonzept wird durch die von von Glahn heraus gestellten Prämissen zur Transition von IT Leistungen vervollständigt. 45

46 Formulierung der Vorgehensweise Wißkirchen beschreibt zusätzlich zu den typischen logischen Phasen einen zeitlichen Ablauf innerhalb von drei Phasen, basierend auf seinen Erfahrungswerten. Er prognostiziert für die Einführung eines SSC im internationalen Umfeld eine Zeitdauer von 18 bis 30 Monaten [vergl. (Wißkirchen)]. Abbildung 14 stellt den zeitlichen Verlauf graphisch dar. Die wirkliche Zeitdauer des Projekts hängt jedoch im Wesentlichen von unternehmensspezifischen Aspekten ab und variiert dabei von Fall zu Fall. Die Unternehmensgröße und die Anzahl der Prozesse sind dabei besonders hervorzuheben. Auch die Ausgangslage bezüglich des Ergebnisses der Prozessanalyse kann im besten Fall eine deutliche Verkürzung verursachen. Sind das Unternehmen und die Anzahl der im SSC auszuführenden Prozesse relativ klein und die Prozesse zusätzlich gemäß der Kriterien in Kap bereits ohne weitere Anpassungen in ein SSC transformationsfähig verkürzt sich die Gesamtprojektdauer stark. Abbildung 14: Zeitbedarf von SSC Projekten Quelle: (Wißkirchen) 4.1 Mobilisierung Die erste Phase gibt den Anstoß des Projekts. Der Projektrahmen wird hier abgesteckt und die erste grobe Vorgehensweise zur Einführung eines SSC im Unternehmen erstellt. Die Geschäftsführung ist unmittelbar in diese Phase mit einzubeziehen, um eine uneingeschränkte Unterstützung sicher zu stellen. Das SSC muss mit der Unternehmensvision, der verfolgten Strategie und den daran gekoppelten Zielen übereinstimmen. Gegebenenfalls sind diese an die Neuerungen des SSC Konzepts anzupassen und auszurichten. Weiterhin wird das Projektmanagement in dieser Phase mit der Einteilung der verantwortlichen Projektteams beauftragt, deren Mitglieder aus internen und evtl. externen Mitarbeitern zusammengesetzt werden. Diese Phase sollte innerhalb von Wochen abgeschlossen sein. 46

47 Formulierung der Vorgehensweise 4.2 Machbarkeitsstudie Die zweite Phase definiert die SSC Geschäftsstrategie und umrahmt das angebotene Dienstleistungsspektrum. Innerhalb der Machbarkeitsstudie werden Aspekte des Change Management heraus gearbeitet. Diese beschreiben die notwendigen Änderungen und mögliche Widerstände der betroffenen Mitarbeiter, die es zu überwinden gilt. Eine Prognose der mitarbeiterbezogenen Projektkosten sowie Kosten aus einer Umstellung der Informations- und Kommunikationstechnik findet hier statt, um eine grobe Schätzung der SSC Gesamtkosten in Verbindung mit einer Amortisationsrechnung im Rahmen einer Kosten-Nutzen Analyse zu vollziehen. Auch die strategische Entscheidung über den Standort wird in Bezug auf rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen vorüberlegt. Auch diese Phase beansprucht in der Regel wenige Wochen [vergl. (Wißkirchen)] Auswahl der Prozesse zur Überführung in ein SSC Aufbauend auf einer durchgeführten Prozessanalyse werden bestehende Ist-Prozesse nach einer Bewertung für eine Überführung in zukünftige Soll-Prozesse ausgewählt. Abbildung 15 verdeutlicht die Eignung der Prozesse graphisch in einem Entscheidungsbaum. Prozesse die überflüssig sind können ebenfalls in der Analyse aufgedeckt und eliminiert werden. Die Eingrenzung möglicher Prozesse kann durch die Kriterien aus Kap und Kap ebenfalls erfolgen oder verfeinert werden. Durch die neu gestalteten SSC Prozesse soll ein internes Kunden Lieferanten Verhältnis mit marktähnlichen Bedingungen aufgebaut werden. Abbildung 15: Eignung der Prozesse für ein SSC Quelle: (Wißkirchen, et al., 1999), S

48 Formulierung der Vorgehensweise Diese Methode zur Überprüfung der Eignung von Prozessen für ein SSC ist sehr allgemein gehalten und hat keinen Bezug zu IT Prozessen. Eine Übersicht des IT-Service Merkmalraums und eine Lokalisierung von möglichen Shared IT-Service Prozessen nimmt von Glahn vor [vergl. (von Glahn, 2007), S. 76 ff.]. Diese wird folgend beschrieben und dargestellt Merkmalsraum IT-Leistungen Abbildung 16 spannt eine Matrix auf und ordnet IT-Leistungen in die vier Felder des so entstehenden Merkmalraums ein. An den Achsen befindet sich einerseits der Integrationsgrad der Transaktionsprozesse und andererseits der Immaterialitätsgrad des Transaktionsergebnisses. Abbildung 16: IT-Leistungen - der Merkmalsraum Quelle: (von Glahn, 2007), S

49 Formulierung der Vorgehensweise Feld I zeichnet sich auch durch einen hohen Integrationsgrad des Transaktionsprozesses aus, das Transaktionsergebnis weist einen hohen Materialitätsgrad auf. Es handelt sich hierbei um IT- Leistungen, die beispielsweise kundenindividuelle konzipierte und gefertigte Hardwarebestandteile bereitstellen. Feld II beinhaltet IT-Leistungen, die sich durch ein hohes bis ausschließliches Maß an immateriellen Transaktionsergebnisbestandteilen und Mitwirkung des externen Faktors auszeichnen. Beispielsweise ist die IT-Leistung einer IT-Beratung im Rahmen enger Zusammenarbeit mit dem Kunden genannt. Proprietäre Applikationen sind Anwendungen, die urheberrechtlich geschützt sind. Es handelt sich hierbei um speziell für einen Anwendungskontext entwickelte Software, die gewöhnlich in kontinuierlicher Zusammenarbeit zwischen Ersteller und Abnehmer entwickelt wird. Auch wenn beide Leistungen den gleichen Grad an immateriellen Bestandteilen hinsichtlich des Transaktionsergebnisses aufweisen, erfordert die IT-Beratung permanenten Austausch zwischen Kunden und IT-Berater, während der Austausch bei der Erstellung und Wartung von proprietären Applikationen in der Regel abnimmt und diese entsprechend des Integrationsgrads der Transaktionsprozesse unterhalb der IT-Beratung angesiedelt sind. In Feld III sind die IT-Leistungen gruppiert, die sich durch hohen Immaterialitätsgrad bezüglich des Transaktionsergebnisses und autonomen Bedingungen des Transaktionsprozesses auszeichnen. Neben Standardanwendungen die in unmittelbaren Kontakt mit einer Vielzahl von Benutzern stehen, sind Datenbank Dienste hier anzufinden. Da Letztere in der Regel für speziellere Zwecke eher auf eine bestimmte Anzahl an Benutzern begrenzt sind befinden sie sich unterhalb von Standardanwendungen, da sie weniger direkten Kundenkontakt erfordern. IT-Leistungen, die in Feld IV angesiedelt sind, lassen sich durch materielle Transaktionsergebnisbestandteile sowie autonome Produktionsprozesse charakterisieren. Beispielsweise ist industrielle Massenfertigung von Hardwarekomponenten eine IT-Leistung hier eingeordnet. Hardwarereparatur ist als IT-Leistung auch diesem Feld zugeordnet. Durch den notwendigen Austausch mit dem Kunden defekter Hardware ist es oberhalb von Hardwareerstellung positioniert. 49

50 Formulierung der Vorgehensweise Merkmalsraum Shared-IT-Service relevante IT-Leistungen IT-Leistungen aus Feld III sind besonders für eine Überführung in ein SSC geeignet. Aber auch IT- Leistungen aus den Feldern II und IV bergen Potential. Lediglich Leistungen aus Feld I können aufgrund des hohen Grades der Integration des Transaktionsprozesses und der Materialität des Transaktionsergebnisses für die Überführung in ein SSC ausgeschlossen werden. Abbildung 17 skizziert den für Shared-IT-Service Leistungen relevanten Merkmalsraum: Abbildung 17: IT-Leistungen - der exemplarische Shared-IT-Service-relevante Merkmalsraum Quelle: (von Glahn, 2007), S. 77 Von Glahn identifiziert die eigentliche Herausforderung aus Sicht eines SSC darin ein Portfolio von IT-Leistungen bereit zu stellen, das durch Kombination von niedrigem Integrations- und hohem Immaterialitätsgrad eine effektive und effiziente Produktion und Bereitstellung sicherstellt [vergl. (von Glahn, 2007), S. 77]. Die kategorische Aufteilung des Merkmalraums von IT-Leistungen und die Lokalisierung der für eine Überführung in ein SSC potentiell in Frage kommender Prozesse ermöglicht es eine Auswahl zu treffen. Die Auswahl der Prozesse zur Überführung in ein SSC ist dabei unternehmensspezifisch zu treffen. 50

51 Formulierung der Vorgehensweise 4.3 Designphase Innerhalb der dritten Phase der Einführung eines SSC werden die Überlegungen aus den beiden vorherigen Phasen final konkretisiert und über wesentliche Merkmale des zukünftigen SSC entschieden. Das Ergebnis dieser Phase ist ein detailiertes Konzept zur Implementierung des SSC in der vierten Phase. Die in Phase 2 zur Überführung ausgewählten Prozesse werden gestaltet. Die Leistungen werden dabei in Form von SLA s 1 vereinbart und garantiert. Innerhalb eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses werden die SLA s stetig überprüft und angepasst. Wißkirchen/Mertens verweisen auf die besondere Bedeutung der permanenten Verbesserung der Vereinbarungen und empfehlen als sog. Service-Controlling einen Planungs- Steuerungs- und Kontrollmechanismus. Dieser untersucht drei Bereiche auf jeweils unterschiedliche Aspekte, die folgend erläutert werden [vergl. (Wißkirchen, et al., 1999), S. 98]: Service Controlling Leistungs-Controlling fokussiert Mengen-, Zeit- und Kostenaspekte der vereinbarten Leistungen. Die Ermittlung der Ergebnisse des Leistungsaustausches wird durchgeführt und die Beanspruchung der Ressourcen für weitere Perioden geplant. Auf der Grundlage der Planung wird das Budget erstellt. Die Ergebnisse des Leistungsaustauschs werden im Rahmen eines Soll-Ist Vergleichs mit den geplanten Ergebnissen und einer Abweichungsanalyse überwacht. Abweichungen gilt es zu erklären und Lösungsvorschläge zur Behebung der Abweichung aufzuzeigen. Ebenso übernimmt das Leistungs-Controlling eine Unterstützung bei der Auswahl aus Lösungsvorschlägen und die Kontrolle bei der Umsetzung. Prozess-Controlling ist an dieser Stelle besonders hervorzuheben. Die permanente Überwachung und Verbesserung der vom SSC ausgeführten Prozesse wird vom Prozess- Controlling übernommen. Besonders vom IST-Zustand übernommene und erst im Nachhinein durch Standardisierung und Reengineering optimierte Prozesse bergen in der ersten Zeit nach der SSC Implementierung Verbesserungspotentiale, die durch dauerhaftes Prozess- Controlling aufgedeckt werden. Qualitäts-Controlling umfasst sowohl Leistungs- als auch Prozess-Controlling und dient Ihnen zur Unterstützung. Ersteres unterstützt es bei der Überwachung der vereinbarten Service Levels und bei Maßnahmen zur Behebung der Abweichung. Durch ständigen Kontakt zu abnehmenden Kunden werden ihre sich ändernden Leistungsanforderungen an Leistungsinhalte und qualität aufgedeckt und in den Verbesserungsprozess aufgenommen. In Verbindung mit Prozess-Controlling wird die Einhaltung von Standards 2 der Service Prozesse des SSC untersucht. Darüber hinaus übernimmt das Qualitäts-Controlling eine Untersuchung und daran gekoppelte Optimierung der Schnittstellen des SSC mit den abnehmenden Geschäftseinheiten. Dies stellt eine Ausrichtung an dem Kunden und die Pflege des Kunden- Lieferanten-Verhältnisses sicher. 1 Vergl Vergl. Kap und

52 Formulierung der Vorgehensweise Ein Hauptverantwortlicher des Service-Controlling, der unmittelbar der SSC Leitung untersteht und als erster Ansprechpartner der lokalen Geschäftseinheiten fungiert ist empfehlenswert, um ein positives Kunden-Lieferanten-Verhältnis zu erschaffen Standortfrage Eine strategische Schlüsselentscheidung ist die Anzahl und die Standorte von SSC. Diese Entscheidung hängt stark von der Unternehmensgröße und der Gesamtunternehmensstrategie ab. Direkt an die Standortwahl sind steuer- und rechtliche Aspekte gekoppelt, die es zu berücksichtigen gilt. Typischerweise konkurriert der Aufbau eines neuen Standortes mit der Nutzung bereits bestehender Einrichtungen, Räumlichkeiten und Infrastrukturen. Die Entscheidung über den Standort erfolgt über Kriterien, die anhand der Anforderungen aus den zu beliefernden Geschäftseinheiten gewichtet werden. Durch eine Bewertung der einzelnen Kriterien je Standort im Rahmen eines Scoring Modells entsteht eine Rangfolge. Abbildung 18 zeigt mögliche Kriterien: Abbildung 18: mögliche Kriterien für die Standortwahl eines SSC Quelle: (Wißkirchen) 52

53 Formulierung der Vorgehensweise 4.4 Implementierungskonzept In der vierten Phase der allgemeinen Vorgehensweise von Wißkirchen wird die Inbetriebnahme des SSC vorbereitet. Dazu müssen die notwendigen Räumlichkeiten, Einrichtungen und Infrastrukturen bereitgestellt werden. Ebenso gilt es die Mitarbeiter des SSC auszuwählen und zu schulen. Die Leistungsvereinbarungen in Form von SLA s werden unterzeichnet, Kontrollmechanismen werden errichtet. Üblicherweise werden nur wenige Prozesse als Pilotprozesse in dieser Phase überführt. Anhand der Erfahrungen mit diesen Pilotprozessen werden bei der Überführung der restlichen Prozesse mögliche Fehler vermieden, die zur Verzögerung führen können. Wenn die Tests mit den Pilotprozessen abgeschlossen sind wird die nächste Phase des Projekts und somit die komplette Überführung aller zukünftigen SSC Prozesse frei gegeben[vergl. (Wißkirchen)]. Von Glahn hebt die Prämissen zur Transition von IT-Leistungen hervor und unterscheidet dabei kategorisch vier Arten von Prämissen [verl. (von Glahn, 2007), S. 111 ff.]. Diese sind nachfolgend erläutert und in Abbildung 19 graphisch dargestellt: Prämissen zur Transition von IT-Leistungen Die Prämissen zur Transition von IT-Leistungen können in 4 Kategorien aufgeteilt werden. Es handelt sich hierbei um Prämissen zur Transformation von Shared-IT-Services Übernahme von Shared-IT-Services Übertragung von Shared-IT-Services Überführung von Mitarbeitern. Diese werden in den folgenden Unterkapiteln erläutert und in Abbildung 19 graphisch veranschaulicht. 53

54 Formulierung der Vorgehensweise Abbildung 19: Shared-IT-Services - die Transition von IT-Leistungen Quelle: (von Glahn, 2007), S Prämissen zur Transformation in Shared-IT-Services Transformation bedeutet in diesem Zusammenhang eine Veränderung der Gestalt, Form oder Struktur ohne Verlust ihrer wesentlichen Substanz. Bei der Betrachtung von Umformungen von IT-Leistungen unterscheidet von Glahn kategorisch in drei Erscheinungsformen einer Transformation. Diese werden folgend betrachtet [vergl. (von Glahn, 2007), S.113]: Eine verlustfreie Transformation liegt dann vor, wenn eine IT-Leistung ohne Einbußen ihrer zuvor bestimmten Effektivitäts- und Effizienzparameter umgewandelt und in ein SSC übertragen wurde. Verlustbehaftete Transformationen wandeln nicht alle qualitativen und quantitativen IT- Leistungsparameter einer IT-Leistung um. Dies ist nicht zwangsweise mit einer Effektivitätsund Effizienzbeeinträchtigung verbunden und bezieht sich nur einen einzigen Shared-IT- Service. Entweder werden ursprüngliche Bestandteile durch andere Shared-IT-Services übernommen oder sind nach der Transformation überflüssig. Eine sinnhafte Transformation bezeichnet eine Transformationsart, bei der die Beibehaltung wesentlicher ursprünglicher Inhalte einer IT-Leistung im Vordergrund steht. Veränderungen betreffen hierbei die Form bzw. Struktur und die Erstellung und Bereitstellung des transformierten Shared-IT-Services. Die Kriterien der SSC Prozesse aus Kap stellen gleichzeitig die Prämissen zur Transformation dar. Sie sind zielorientiert so zu kombinieren, dass eine erfolgreiche Shared-IT-Service spezifische Transformation erreicht wird. Kriterien wie Isolierbarkeit, Kategorisierbarkeit und Vermarktbarkeit 54

55 Formulierung der Vorgehensweise sind als grundlegende Voraussetzungen anzusehen, während die Kriterien Standardisierung, Normierung und Modularisierung im Rahmen der Transformation einen messbaren Erfahrungskurveneffekt erzielen [vergl. (von Glahn, 2007), S. 113 f.]. Abbildung 20 verdeutlicht den Erfahrungskurveneffekt graphisch: Abbildung 20: Shared-IT-Services - das Kostenreduzierungspotential bei der Erstellung Quelle: (von Glahn, 2007), S Prämissen zur Übernahme von Shared-IT-Services Bezüglich der notwendigen Prämissen zur Übernahme von Shared-IT-Services aus Sicht eines SSC kann in Bereitschaft und Kompetenz unterschieden werden [vergl. (von Glahn, 2007),S. 116 ff.]. Die Bereitschaft zur Übernahme von Shared-IT-Services hängt wesentlich von den Kriterien Leistungsumfang, Lieferdauer und Einflussnahme durch den Nachfrager ab. Diese stehen in einem Spannungsfeld. Der Leistungsumfang der IT-Leistung sollte entweder ein kritisches Mindestmaß übersteigen oder wird bereits in ausreichendem Maß für andere Einheiten bereitgestellt, so dass eine wirtschaftliche und damit konkurrenzfähige Bereitstellung der Leistung garantiert ist. Bezüglich der Lieferdauer ist das Bereitstellen der IT-Leistung für andere Einheiten innerhalb unkritischer Zielvorgaben zu definieren. Ebenso gilt es dem Nachfrager Grenzen hinsichtlich seiner einzuräumenden bzw. zu erwartenden Einflussnahme zu setzen, um einer Übernahme zuzustimmen. Es gilt den externen Faktor geschickt so mit einzubeziehen, dass eine gute Kooperation mit einem internen Kunden-Lieferanten-Verhältnis entsteht. Weder zu viel Einflussnahme durch den Nachfrager noch zu wenige bzw. gar keine ist einer erfolgreichen Übernahme förderlich und ist im Einzelfall abzuwägen. Die Kompetenz zur Übernahme von Shared-IT-Services betrifft die Erfüllung der kundenorientierten Anforderungen hinsichtlich der Übertragung, der Erstellung, des Betriebs 55

56 Formulierung der Vorgehensweise und der Betreuung der Shared-IT-Services durch das SSC. Eine qualitative Bewertung der erbrachten Leistungen ist mit einer risikobehafteten subjektiven Wahrnehmung verbunden, die bedingt durch die Immaterialität der informationstechnologischen Leistung erst während und nach der Erbringung vollzogen wird. Quantitative und zeitliche Anforderungen erfüllt ein SSC kompetent, wenn die zur Bereitstellung notwendigen Kapazitäten entweder bereits vorhanden sind oder innerhalb des garantierten Zeitrahmens bereitgestellt werden können, sodass die nachgefragte Shared-IT-Service Leistung termingerecht zur Verfügung gestellt wird Prämissen zur Übertragung von Shared-IT-Services Eine Betrachtung der Prämissen aus Sicht des SSC ist wichtig, reicht jedoch nicht für eine vollständige Untersuchung der notwendigen Prämissen aus. Prämissen aus Sicht der Unternehmenseinheiten, die die bisher ausgeführten Unterstützungsaufgaben an das SSC übertragen, werden wie Prämissen zur Übernahme aus Sicht des SSC ebenfalls in Bereitschaft und Kompetenz unterteilt [vergl. (von Glahn, 2007), S. 122 ff.]. Bereitschaft zur Übertragung von Shared-IT-Services liegt dann vor, wenn zusätzlich zu der Unternehmensführung auch die betroffene Unternehmenseinheit potentielle Vorteile mit potentiellen Nachteilen der Übertragung positiv gegenaneinander abgewogen hat. Die Unternehmenseinheit muss die feste Absicht haben die Erstellung der IT-Leistung nicht mehr selber vorzunehmen, sondern die Leistung stattdessen von einem SSC zu beziehen. Potentielle Risiken, die aus Sicht der Unternehmenseinheiten mit einer Übertragung verbunden sind, sind z.b. Verlust der Autonomie durch die Entstehung eines Abhängigkeitsverhältnisses gegenüber dem SSC, kommunikative und koordinative Zusatzbelastungen im Rahmen der organisatorischen Umstrukturierung oder der Verlust von individuell aufgebautem Wissen. Kompetenz zur Übertragung setzt die Fähigkeit der Unternehmenseinheit voraus, die notwendigen Aufgaben zur Realisierung der Transition der IT-Leistung und den darauf folgenden Shared-IT-Service Bezug zu bewältigen und sich an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen Prämissen zur Überführung von Mitarbeitern Die Prämissen zur Überführung von Mitarbeitern sind neben Beseitigung von Verlustängsten bezüglich Autonomie und Arbeitsplatz an rechtliche Faktoren gekoppelt. Diese betreffen u.a. das Kündigungsschutzgesetz, arbeitsrechtlichen Vorschriften des Bürgerlichen Gesetzbuchs und Rechtssprechungen des Europäischen Gerichtshofs sowie des Bundearbeitsgerichts. Für den Fokus dieser Arbeit ist eine vertiefende Betrachtung dieses Aspekts nur von geringer Bedeutung. Für die weitere Lektüre sei auf (von Glahn, 2007), S. 128 ff. verwiesen. 56

57 Formulierung der Vorgehensweise Nach der Diskussion der Prämissen zur Transition von Shared-IT-Service Leistungen sind in den folgenden Unterkapiteln Aspekte der Transformation von Mitarbeitern, Prozessen und IT Infrastruktur der allgemeinen Vorgehensweise von Wißkirchen beschrieben [vergl. (Wißkirchen)]: Transformation der Mitarbeiter Die Transformation der betroffenen Mitarbeiter ist besonders schwierig durchzuführen, da ein SSC Implementierungsvorhaben oftmals mit Verlustängsten bezüglich des Arbeitsplatzes oder Einflusses verbunden wird. Stattdessen muss ein Kunden-Lieferanten-Verhältnis von den beteiligten Personen in den lokalen Geschäftseinheiten angenommen und so aufgefasst werden und ein Kundendenken entwickelt werden. Es gilt alle Mitarbeiter in den Prozess des Servicedenkens mit Ressourcenorientierung einzubeziehen. Ferner findet eine Umorientierung von funktionaler zur Prozess-Organisation statt. Abbildung 21 veranschaulicht beispielhaft eine Ausgangssituation und die zukünftige Situation durch eine erfolgreiche Transformation der Mitarbeiter. Abbildung 21: Transformation der Mitarbeiter beim SSC Ansatz Quelle: (Wißkirchen, et al., 1999), S. 111 Die Unternehmensführung ist in den Transformationsprozess unmittelbar mit einzubeziehen. Sie bestimmt maßgeblich über den Erfolg und die zeitliche Beanspruchung des Vorhabens. Das Management hat dabei aktiv folgende Aufgaben zu übernehmen [vergl. (Wißkirchen, et al., 1999), S. 111]: Visionen zu entwerfen Mobilisierung durch Führungspersönlichkeiten zu erreichen interaktive Kommunikation aktiv zu fördern Anreizsysteme zu schaffen Individuelles Lernen und Schulungen zu forcieren 57

58 Formulierung der Vorgehensweise Sanierung und Erneuerung der Organisation durchzuführen Insbesondere durch die flache Hierarchie und die dadurch bedingten geringen Aufstiegsmöglichkeiten sind alternative Formen der Anreizgestaltung erforderlich. Wißkirchen/Mertens verweisen in diesem Zusammenhang in der Praxis auf den Erfolg des direkten Leistungsbezugs bei der Entlohnung. Auch die Entwicklung neuer Kompetenzfelder ist denkbar Transformation der Prozesse Die Transformation der Prozesse zielt darauf ab redundant ausgeführte Prozesse zentral in einem SSC auszuführen. Die Prozesse werden hierzu standardisiert. Kosten der Prozesse, die vor der Überführung evtl. nicht abgebildet wurden können nun abgebildet und verursachungsgerecht zugeordnet werden. Diese Transparenz ermöglicht eine Grundlage des Vergleichs und der Einschätzung der Produktivität und Effizienz der SSC Prozesse. Die Prozesse, die vorher neben den Kerngeschäftsprozessen in den Fachabteilungen ausgeführt wurden, werden zukünftig im SSC wertschöpfungsorientiert ausgerichtet und ausgeführt [vergl. (Wißkirchen, et al., 1999), S. 112]. Abbildung 22 veranschaulicht diese Aspekte der Transformation der Prozesse beim SSC Ansatz graphisch: Abbildung 22: Transformation der Prozesse beim SSC Ansatz Quelle: (Wißkirchen, et al., 1999), S. 112 Die Transformation der Prozesse durchläuft laut Wißkirchen/Mertens in der Regel drei Phasen [vergl. (Wißkirchen, et al., 1999), S. 112 f]. Diese werden nachfolgend aufgelistet und beschrieben: Standardisierung, vergl. Kap Konsolidierung, (Normierung) vergl. Kap Unterschieden werden kann hierbei zwischen einer Übernahme des Prozesses ohne und mit Technologie. 58

59 Formulierung der Vorgehensweise Reengineering, vergl. Kap Wesentliche Bestandteile sind die Eliminierung von unnötigen Aktivitäten und Schnittstellen sowie die Sicherstellung der optimalen Unterstützung der Prozesse durch Informations- und Kommunikationstechnologien. Innerhalb der Implementierungsphase muss über die Reihenfolge der Phasen der Transformation pro Prozess entschieden werden. Denkbar und in der Praxis umgesetzt sind drei Vorgehensweisen. Die Entscheidung für eine Vorgehensweise ist jeweils unternehmensspezifisch zu treffen und jeweils mit Vor- und Nachteilen behaftet. Abbildung 23 veranschaulicht die drei Vorgehensweisen graphisch. Abbildung 23: Standardisierung, Konsolidierung und Reengineering als Phasen der Transformation von Prozessen Quelle: (Wißkirchen, et al., 1999), S. 113 Faktoren, die über die Reihenfolge der Transformationsphasen eine Rolle spielen können sind folgend aufgelistet [vergl. (Wißkirchen, et al., 1999), S. 112]: Zeitpunkt der Auslagerung Unterscheidungsmerkmale der Prozesse und Technologien in den Geschäftseinheiten Möglichkeit der Übernahme bestehender Technologien in das SSC oder Notwendigkeit der Einführung neuer Technologien Akzeptanz des SSC bei den Mitarbeitern Notwendigkeit der Einstellung neuer Mitarbeiter oder Möglichkeit der Übernahme des vorhandenen Personals 59

60 Formulierung der Vorgehensweise Transformation der Infrastruktur Durch die Einführung von Shared Services wird eine Integration der Informationssysteme und -strukturen angestrebt. Für den erfolgreichen Ablauf der Services sind eine Reihe an Anforderungen an die IT Technologie gestellt[vergl. (Wißkirchen, et al., 1999), S. 116]: Einheitliche Plattformen Vernetzter Zugriff auf Daten innerhalb des gesamten Unternehmens Web-basierte Anwendungen Electronic Data Interchange (EDI), der Austausch von speziell strukturierten Geschäftsdaten Schnelle Implementierung von Anwendungen, insbesondere neuer Client/Server Anwendungen Einsatz von Standardanwendungen wie SAP Möglicher Einsatz von mobilen Computern Kosteneffektiv in Entwicklung und Administration Standort- und zeitunabhängige Kommunikation via und dem Einsatz von Groupware Sammlung und Verwaltung von Unternehmenswissen Konsistente Datenstrukturen Wartung und Support Abbildung 24 stellt ein Beispiel der Transformation der Infrastruktur beim SSC Ansatz graphisch dar: Abbildung 24: Transformation der Infrastruktur beim SSC Ansatz Quelle: (Wißkirchen, et al., 1999), S

61 Formulierung der Vorgehensweise 4.5 Roll-Out In der Roll-Out Phase werden alle Prozesse in das SSC überführt. Das SSC befindet sich in der ersten Phase der Etablierung. In dieser Phase findet ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess 1 der Prozesse durch laufende Kontrollen statt. Dies ermöglicht eine weitestgehende Transformation der Prozesse gemäß den Anforderungen aus Kapitel Postimplementierung In der Postimplementierungsphase wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess weiter verfolgt und die Prozesse dadurch weiter optimiert. Das interne Kundenlieferanten Verhältnis mit marktähnlichen Bedingungen wird weiter gefestigt und stellt eine konsequente Kundenorientierung sicher. In Kapitel 4 gelingt es anhand eines sechs-phasigen Modells zur Einführung eines SSC eine allgemeine Vorstellung zur Umsetzung des Konzepts zu vermitteln. Kombiniert mit der vorgenommenen Eingrenzung des Shared IT spezifischen Merkmalraums ist eine Auswahl in Frage kommender Prozesse zur Bereitstellung speziell von Shared IT Leistungen möglich. Ebenso ergänzt sind die allgemeinen Prämissen zur Transition von Shared Service Leistungen innerhalb der Implementierungsphase durch eine Hervorhebung der speziellen Prämissen zur Transition von Shared IT Leistungen. 1 Vergl. Kapitel

62 Fallstudie 5 Fallstudie In diesem Kapitel findet die im vorherigen Kapitel vorgestellte Vorgehensweise praktische Anwendung. Innerhalb des ersten Unterkapitels ist das untersuchte Unternehmen lokalisiert. Darauf folgt die Beschreibung der zum Zeitpunkt der Untersuchung analysierten Ausgangslage der untersuchten Prozesse. Die Prozesse werden anhand der Kriterien aus Kap analysiert und transformiert. Darauf aufbauend ist das Soll Szenario beschrieben. Es sind drei Prozesse exemplarisch modelliert und beschrieben. 5.1 Lokalisierung des Unternehmens Das untersuchte Unternehmen ist im sozialen Bereich angesiedelt und bietet Aus- sowie Weiterbildung zur beruflichen Rehabilitation an. Es handelt sich also um ein typisches Dienstleistungsunternehmen. Aus organisationsstruktureller Sicht ist das Unternehmen divisional aufgestellt. Das Unternehmen ist an vier Standorten im Großbereich Norddeutschlands sowie des Hauptsitzes und vier weiteren Tochtergesellschaften in Hamburg vertreten. Deutschlandweit sind 28 Einrichtungen innerhalb eines Netzes des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales organisiert. Es liegt somit im Bereich der Unternehmungen 1, die divisional organisiert und an zahlreichen Standorten vertreten sind. Es eignet sich dafür, die Möglichkeiten der Einführung eines SSC zu analysieren. Das Unternehmen hat zum Zeitpunkt der Untersuchung kein konkretes Bestreben die Möglichkeiten einer Einführung eines SSC zu analysieren. Diese Analyse erfolgte im Rahmen der Diplomarbeit auf rein theoretischer und hypothetischer Annahme. 1 Vergl. Kap

63 Fallstudie 5.2 Ausgangslage Innerhalb einer Untersuchung sind exemplarisch drei bestehende Prozesse untersucht worden. Diese sind nachfolgend beschrieben und anhand der Kriterien für Shared IT Service Prozesse untersucht und bewertet. Abschließend sind die Prozesse in die Merkmalsräume von IT und Shared-IT-Service relevanten IT Leistungen eingeordnet Verschrottung IT Equipment Die Verschrottung von defektem IT Equipment wurde zum Zeitpunkt der Untersuchung gar nicht vorgenommen. Wenige Mitarbeiter waren vor dem Zeitpunkt der Untersuchung Ansprechpartner dies bezüglich, wobei einer als Hauptansprechpartner galt. Dieser war in den Berufsruhestand übergetreten und der gesamte Prozess standortweit ausgesetzt. Das zwischenzeitlich ausgefallene IT Equipment wurde vertretungsweise von mehreren Mitarbeitern an verschiedenen Standorten gelagert. Der Prozess war nicht standardisiert und durch Unterschiedliche Ausführungsweisen auch nicht beherrschbar. Auch fand keine Dokumentation statt. In der Übergangszeit wurde Inventar an vielen verschiedenen Standorten gelagert oder zwischengelagert. Inventar wurde auch zwischen den Fachabteilungen ausgetauscht. Eine nachträgliche Zuordnung und Verbuchung in der Anlagenbuchhaltung war dadurch nicht vollständig möglich. Es bestand keine Transparenz über das Ausmaß bezüglich der Häufigkeit und Anzahl auszutauschender Geräte. Ein Quervergleich zu aufgegebenen Bestellungen von neuem IT Equipment war nicht möglich. Es herrschte keine Transparenz über Kosten von IT Equipment Beständen und deren Erneuerung. Der Prozess ist isolier- und kategorisierbar. Im IST Zustand ist der Prozess nicht standardisiert und normiert und gemäß Definition so weder modularisier-, vermarkt- und beherrschbar Service Desk Anfragen die Anwendungssoft und hardware betreffen, wurden zum Zeitpunkt der Untersuchung und werden noch bei Abgabe dieser Arbeit von zwei Abteilungen telefonisch oder per entgegen genommen und bearbeitet. Diese Abteilungen setzen sich aus dem betriebszugehörigem sog. IT- Service sowie eines sog. Service Desks eines externen Dienstleisters, jeweils bestehend aus ca. fünf Mitarbeitern, zusammen. Als zentrale Anlaufstelle für Erstanfragen ist der Service Desk verantwortlich. Hier werden Anfragen in einer Software 1 dokumentiert. Die Dokumentation erlaubt zahlreiche Auswertungen der Serviceanfragen und schafft somit Transparenz. Wenn möglich werden die Anfragen im Sinne eines 1st Level Supports gelöst und dem anfragenden User erklärt oder an die Zuständigen weiter geleitet, die eine Lösung für die Anfrage ausarbeiten. Verantwortlich für Softwareanfragen ist der lokale IT Service. Für eine gesondertes Projekt, die Einführung einer Enterprise Resource Planning (ERP) Software, ist im 1st und 2nd Level der Service Desk, im Bedarfsfall im 3rd Level ein weiterer Dienstleister verantwortlich. Anfragen die sich auf die 1 Ein sog. Ticketsystem 63

64 Fallstudie Hardware beziehen werden von einem Mitarbeiter einer Fachabteilung temporär ausgeführt. Alle Anfragen dies bezüglich werden vom SSC entgegen genommen und an ihn weiter geleitet. Das SSC wird über gelöste Anfragen informiert und kommuniziert die Lösung an den anfragenden Kunden. Durch die zentrale Erstbearbeitung und der strukturierten Arbeitsweise innerhalb des Service Desks ist dieser Prozess isoliert, kategorisiert, standardisiert und somit modularisierbar, vermarktbar und beherrschbar. Im Zuge der SAP Einführung befand sich dieser Prozess mitten in der Normierung Drucker Die Ausgangslage der Drucker war der Einsatz von vielen in den Fachabteilungen lokal eingerichteten Geräten. Insgesamt waren mit ca. 400 Geräten durchschnittlich mehr als ein Drucker pro Mitarbeiter im Einsatz. Es handelte sich um Geräte unterschiedlicher Ausstattung und Hersteller. Nur sehr wenige waren im Netzwerk einsetzbar. Es herrschte keine Transparenz über das Druckverhalten und somit über Kosten. Einsparpotenziale konnten so nicht aufgedeckt werden. Wartungsarbeiten wie das Auswechseln von Tintenpatronen wurden von den Fachabteilungen ausgeführt, bei Störungen wurden von der IT Abteilung behoben. Der Prozess war nicht beherrschbar bezüglich Reaktionszeiten bei Wartungs- oder Störungsfällen. Der Prozess lässt sich isolieren und kategorisieren. Er ist in der Ausgangslage weder standardisiert noch normiert und ist folglich weder modularisierbar noch vermarktbar. 64

65 Fallstudie Zusammenfassung Ausgangslage Zusammenfassend ist fest zu halten, dass alle untersuchten Prozesse mehrfach, auf unterschiedliche Weise und in einer großen Anzahl bzw. Häufigkeit in den jeweiligen Fachabteilungen ausgeführt werden und demnach den Kriterien von potentiell in ein SSC überführbaren Prozessen in Kap entsprechen. Sie entsprechen ebenfalls den Shared IT spezifischen Kriterien aus Kap Auch in den Merkmalsraum Shared-IT- Service relevanter IT Leistungen aus Kap lassen sich die drei untersuchten Prozesse grob einordnen. Während der Autonomiegrad als einer von zwei nötigen Aspekten bei allen Prozessen gegeben ist, ist lediglich das Transaktionsergebnis des Prozesses Service Desk fast komplett immateriell. Die Prozesse Drucker und Verschrottung von IT Equipment weisen einen hohen Materialitätsgrad des Transaktionsergebnisses auf. Abbildung 25 ordnet die untersuchten Prozesse in den Merkmalsraum von IT-Leistungen von von Glahn ein. Der Prozess Service Desk befindet sich in Feld III und grenzt an Feld IV und liegt wie Abbildung 26 zeigt in dem Shared-IT-Service relevanten Merkmalsraum von IT Leistungen. Der Prozess des Drucker-Managements weist genau wie der Prozess Verschrottung von IT-Equipment eines hohen Materialitätsgrads des Transaktionsergebnisses auf. Beide sind bezüglich des Integrationsgrads des Transaktionsprozesses autonom anzusehen. Folglich sind beide Prozesse in Feld IV angesiedelt und liegen an Grenzen des skizzierten Shared-IT-Service relevanten Merkmalraums. 65

66 Fallstudie Abbildung 25: Einordnung der untersuchten Prozesse in Merkmalsraum von IT-Leistungen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an (von Glahn, 2007), S

67 Fallstudie Abbildung 26: Einordung der untersuchten Prozesse in den exemplarischen Shared-IT-Service-relevanten Merkmalsraum von IT-Leistungen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an (von Glahn, 2007), S.76 67