Geschäftsprozesse, KPI, Berichtswesen , Andreas Böttcher und Matthias Uhlig

Transkript

1 Geschäftsprozesse, KPI, Berichtswesen , Andreas Böttcher und Matthias Uhlig

2 Einordnung in das Projekt Inhaltlicher Rahmen Ist-Zustand Personalmanagement Bedarfsanalyse Ausbildungsprogrammanalyse Führungskräfteanalyse Schulungsbedarf Personalbedarf Aufbau Struktur Personalmanagement Aufbau Prozessentwicklung Unterstützung Ausbildungsprogramm Führungskräfte- Entwicklung (Seminare etc.) Mediation (SAP) und Transferkontrolle Veranstaltungen, Workshops und Kamingespräche zum Thema Personalmanagement, Ausbildung und Führung 2 außerhalb des Projekts Mitarbeiterschulung

3 Ergebnisorientierung des HR Managements Worum geht es? Komplexe strategische Ziele, schwierig auf operative Ebene zu bringen Zahlen helfen, sind aber nicht alles Kausale Verkettung der Zusammenhänge nicht immer ersichtlich Entwicklung und Auswirkung von Maßnahmen benötigen Zeit: Wann wird also gemessen? Was ist genau zu messen? Besser: Was will ich wissen und was will ich damit tun? Definitionen eindeutig und verbindlich für wen? Wer misst? Konflikt im Controlling? Führungskräfte, Inhaber Wird die Sau vom Wiegen und Messen fetter? What You Can't Measure, You Can't Manage

4 Kennzahlen Worum geht es? Kennzahlen + Hebelwirkung = Key Performance Indicators + Kommentare/Erläuterungen = Berichtswesen 4

5 Kennzahlen Funktionsprinzipien Personalbezogene Kennahlen sind Elemente der umfassenden HR Management Funktion: Management personalbezogener Risiken Management der wertschöpfenden Funktionen des Personalmanagements Aufmerksamkeitsfokussierung und Koordinierung 5

6 Kennzahlen Nutzen und Eignung von Kennzahlen Nutzen Gibt Auskunft über Wertschöpfung des Personals Macht weiche Faktoren messbar Gibt Position im operativen Bereich an Zeigt Handlungsbedarf bei Abweichung Auskunft über die Arbeit des Personalmanagements Geeignete Kennzahlen Müssen sich auf die Personalstrategie beziehen und somit auch auf Unternehmensstrategie Grad der Zielerreichung muss messbar gemacht werden Kennzahlen müssen immer auf gleiche Weise im Zeitverlauf erhoben werden, um Vergleichbarkeit zu gewährleisten 6

7 Kennzahlen Was ist im Allgemeinen unter Kennzahlen zu verstehen? Können sowohl harte als auch weiche Faktoren messbar machen Sind Maßgrößen mit Informationsfunktion Informieren schnell und präzise Sind Impulsgeber für die Identifikation von Problemen in Planungsprozessen Können durch kontinuierliche Erfassung im Zeitablauf miteinander verglichen werden Ziel uns Aufgabenstellungen können durch sie operationalisiert werden 7

8 KPIs als besondere Kennzahlen Der Key Performance Indicator (KPI) stellt eine Kennzahl dar, anhand derer man den Fortschritt oder den Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation messen und/oder ermitteln kann. 8

9 Beispiel: Key Performance Indicator (KPI) Leistungskennzahlen erfassen: bezogen auf in Übereinstimmung mit Rollen- /Funktionsprofil Wirkung / Erreichung Definierte Zielsetzungen innerhalb der Organisation Beispiele: Besetzungszeit, Kosten/Besetzung Mitarbeiterzufriedenheitsquote Anzahl realisierter Verbesserungsvorschläge Anzahl Weiterbildungsstunden pro Mitarbeiter Quick & Dirty und nur tief und gründlich wo wirklich erforderlich Problem: Fokussierung auf einen oder wenige Aspekte des Leistungsprozesses Vorteil: bei laufenden Erhebungen sind Trends zu erkennen, konsequent nutzen

10 Kennzahlen Strategische Verankerung im HR System Unternehmensstrategie Personalstrategie Strategische Erfolgsfaktoren Arbeitgeberattraktivität Qualität und Verfügbarkeit des Personals Steigerung der Führungsqualität Optimierung interner Prozesse Mitarbeiterzufriedenheit Kundenzufriedenheit 10

11 Kennzahlen Risiko- und Wertschöpfungsbezogene Verankerung im HR Rollensystem weiche Faktoren Employee Champion/ Coach und Entwickler Change Agent Strategisch (Zukunft) Administrativer Experte Strategischer Business- Partner harte Faktoren 11 Quelle: HR-Rollenmodell nach Dave Ulrich (1997)

12 Rollen des Personalwesens Coach HR-Bereich verantwortlich für Karriere- und Laufbahnberater Weiterbildungsmaßnahmen (Leistungs- und Potenzialmanagement) Förderung lebenslangen Lernens Intensivierung der Berufsausbildung KPI: Mitarbeitergespräche Wirken positiv auf Mitarbeitermotivation, Leistungspotenzial, Einarbeitungszeit bei Arbeitsplatzwechsel, Matching Qualität im Sinne eines Ansprechungsgrades der Vorgesetzten und Konsequenz bei der Durchführung (regelmäßige Feedback Gespräche) 12

13 Rollen des Personalwesens Change Agent HR-Bereich verantwortlich für OE Anpassung der Unternehmenskultur an demographischen Wandel Schaffung neuer Strukturen und Prozesse Diversity Management (Generationenmanagement, Internationalität) KPI: Altersstruktur KPI: Durchschnittsalter der Belegschaft Gender Diversity (Steigerung der Frauenquote) KPI: Frauenquote im Hinblick auf Gesamtbelegschaft oder Führungskraft Verfügbarkeit von Talenten (Employer Branding) KPI: Interne Talentgenerierungsstärke 13

14 Rollen des Personalwesens Change Agent Ermittlung der Marken- bzw. Imagestärke Anzahl Initiativbewerbungen Wirksamkeit Kampagnen Platzierung in Imagerankings KPI: Employer Brand Strength 14

15 Rollen des Personalwesens Strategischer Businesspartner HR-Bereich in Strategieentwicklung involviert Personalplanung als integraler Bestandteil der Gesamtplanung Megatrends mit Personalbezug identifizieren, analysieren, nutzbar machen Systematische Analyse von Kapazitätsrisiken Planung der Personalkosten für den Planungszeitraum KPI: Qualität der Personalkostenplanung 15

16 Rollen des Personalwesens Administrativer Experte HR-Bereich verantwortlich für Lohn- und Gehaltsabrechnung, Bescheinigungswesen, Rekrutierung Zielsetzung: Prozess bei guter Qualität und minimalen Kosten Outsourcing Kosten des Personalbereichs und Personalkosten Eignet sich für Benchmarking KPI: HR-Kostenquote KPI: HR-IT-Kostenquote KPI: Kosten pro Personalabrechnung oder Rekrutierung KPI: Betreuungsquote KPI: Time-To-Fill (Dauer des Rekrutierungsprozesses, von Bedarfsermittlung bis erster Arbeitstag) 16

17 Coach Darstellungsbeispiele 17

18 Change Agent Darstellungsbeispiele 18

19 Change Agent Darstellungsbeispiele 19

20 Strategischer Business-Partner Darstellungsbeispiele 20

21 Administrativer Experte Darstellungsbeispiele 21

22 Administrativer Experte Darstellungsbeispiele 22

23 Grundmodell der Balanced Scorecard Finanzen Welche Erwartungen haben unsere Gesellschafter an unser finanzielles Ergebnis? Kunden Welche Leistungen sollten wir für unserer Kunden erbringen, um die Strategie zu verwirklichen? Vision und Strategie Geschäftsprozesse Wie müssen wir die Geschäftsprozesse optimieren, um Gesellschafter und Kunden zufrieden zu stellen? Innovation und Lernen Wie erhalten wir die Fähigkeit zum Wandel, zu Verbessern und zu entwickeln, um Innovations- Potenzial und Strategieverwirklichungskompetenz zu steigern? 23

24 Steuerungselement Balanced Scorecard in der Personalarbeit Finanzperspektive Benchmark Personalkosten Unternehmensebene Kostenkennzahlen Personalbereiche Kundenperspektive Grade Kundenzufriedenheit: Produkte und Qualitäten Attraktivität als strategischer Partner Bindeglied Ziel-Perspektive Aus Strategie und Zielen des Unternehmens abgeleitete Ziele, Strategie und Leitbild des Personalbereiches Prozessperspektive Dauer Rekrutierungsprozess Fehlerquote Gehaltsabrechnungen Potenzialperspektive Anteil eigener Potenzialträger Bindungsstrategie und Fehlzeiten Anzahl neuer Instrumente/Produkte 24

25 Benchmarking Von den Besten lernen Stellt einen Referenz- /Vergleichswert für Produkte, Prozesse und Unternehmen dar, mit dem Ziel Wirkungselemente zu vergleichen, um Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln Geeignetes Vergleichsobjekt ermitteln Definition von geeigneten Zielwerten (Validität) Ursache Wirkungsrelation sicherstellen (Reliabilität) Benchmarking ist erst dann sinnvoll, wenn man seine eignen Zahlen klar hat! 25

26 Kennzahlenvorschlag Funktionale Verankerungen: Struktur/Ereignisse/Risiken/Personalaufwand Funktionsbereiche Personalstruktur Personalbedarf Kennzahlen Anzahl MA gesamt Vollzeit/Teilzeit Auszubildende Durchschnittl. Betriebszugehörigkeit (Jahre) Durchschnittl. Lebensalter (Jahre) Anteil m/w (real, %) Verhältnis FK zu MA (real, %) Verhältnis Personaler zu MA (real, %) Durchschnitt. Zuwachsrate (real, %) 5 Jahre Personalbeschaffung Frühfluktuationsrate (%) Durchschnittl. Stellenbesetzungsdauer (real) Durchschnittl. Stellenbesetzungskosten (real) 26 Personalerhaltung Fluktuationsrate (real, %) Krankheitsrate (real, %)

27 Kennzahlenvorschlag Personalentwicklung Vorschlagwesen Durchschnittl. Weiterbildungsausgaben pro MA (real) Durchschnittl. Weiterbildungsbudget je MA (real) Anteil Weiterbildungsausgaben an Personalkosten gesamt (real, %) Übernahmequote (%) Anteil FK aus eigenen Reihen (real, %) Anteil Stellenbesetzung aus eigenen Reihen (real, %) Anzahl Vorschläge (real) Realisierungsquote (real, %) Mitarbeiterführung Zufriedenheit Einbeziehung in Entscheidungen (%, Befragung) Zufriedenheit mit der Informationspolitik (%, Befragung) Durchschnittl. Anzahl Vorschläge (real) Gesamtzufriedenheit mit Unternehmen (%, Befragung) 27 Personalkosten Durchschnittl. Personalkosten je MA (real)

28 28

29 29

30 30

31 31

32 Quellen

33 33 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

34 AGW Minden Ringstraße 9a Minden 34