Compliance in mittelständischen Unternehmen

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1 CARF Luzern 2018 Controlling.Accounting.Risiko.Finanzen. Konferenzband Konferenz Homepage: Compliance in mittelständischen Unternehmen Extended Abstract Prof. Dr. Kai Wiltinger Hochschule Mainz, Professur für ABWL, Rechnungswesen und Controlling, Abstract Unter Compliance versteht man das Einhalten von Gesetzen und internen Richtlinien durch Mitarbeiter und Management des Unternehmens. Während börsennotierte Unternehmen in vielen Ländern gesetzlich verpflichtet sind, Compliance Management Systeme aufzubauen - in Deutschland zum Beispiel über den Deutschen Corporate Governance Kodex-, ist die rechtliche Verankerung der Compliance in mittelständischen Unternehmen unschärfer. Trotzdem ist von einer Vorteilhaftigkeit von Compliance Management Systemen auch für mittelständische Unternehmen auszugehen. Durch ein Wirkungsmodell wird ein Bezugsrahmen entwickelt, dies theoretisch zu begründen und empirisch zu untersuchen. 1

2 CARF Luzern 2018 Konferenzband 1 Einleitung Der Diesel-Skandal im Volkswagen-Konzern hat Corporate Compliance in das Bewusstsein der Unternehmen, der Politik und der Öffentlichkeit gerückt. Er hat auch vielen mittelständischen Unternehmen verdeutlicht, welch drakonische Strafen US-amerikanische Behörden bei Missachtung von Gesetzen - einer sogenannten Non-Compliance - verhängen (vgl. FAZ 2018). Das Rechtsystem ist in vielen europäischen Ländern unternehmensfreundlicher. Trotzdem führt die Non-Compliance auch in Europa zu einem wirtschaftlichen Schaden für VW - zum Beispiel in Bezug auf Unternehmensimage oder Markenwert (vgl. Handelsblatt 2018). Zielsetzung des Forschungsprojektes ist, ein Wirkungsmodell zur Compliance im Mittelstand zu entwickeln, die dort verwendeten Konstrukte zu operationalisieren sowie Hypothesen über die Zusammenhänge zu entwickeln und empirisch zu testen. 2 Compliance und Mittelstand 2.1 Compliance Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) stellt eine Definition der Corporate Compliance zur Verfügung. Ziffer des DCGK formuliert wie folgt: Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin (Compliance) (DCGK 2017, 6, vgl. auch Schneider 2003, S. 646). Nun richtet sich Definition des DCGK an börsennotierte Aktiengesellschaften. Aber auch in der Unternehmenspraxis des Mittelstandes versteht man unter Compliance das Einhalten von Gesetzen und internen Richtlinien durch die Mitarbeiter und das Management. 2.2 Mittelstand Mittelständische Unternehmen wurden früher in Studien häufig ausschließlich über Größenkriterien definiert (vgl. Albach 1976, S. 688; Becker, Staffel & Ulrich, 2008). Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM 2015) zählt hingegen zum Mittelstand Unternehmen, bei denen eine Einheit von Eigentum und Führung vorliegt. Abb 1. zeigt eine derartige qualitative Typologie des Mittelstandes. Abbildung 1: Typologie des Mittelstandes (in Anlehnung an Hausch 2004, S. 90) 2

3 Controlling Die Definition des Deloitte Mittelstandsinstituts (DMI) kombiniert beide Vorgehensweisen. Zum Mittelstand zählt es: "alle eigentümergeführten Unternehmen und Familienunternehmen; Managementgeführte Unternehmen bis zu einer Mitarbeiterzahl von ca Mitarbeitern und/oder bis zu einer Umsatzgröße von ca. 600 Mio. Euro; Unternehmen die beide Definitionsmerkmale aufweisen" (Becker & Ulrich 2009, S. 3; vgl. auch Hippchen 2016, S. 34). 3 Grundlagen der Compliance im Mittelstand. Auch wenn der Begriff der Compliance vor 25 Jahren in Deutschland eingeführt und erst in den letzten Jahren bekannter wurde, Non-Compliance ist so alt wie Unternehmen selbst und daher weder neuartig noch einzigartig (vgl. z. B. Pape 2011, S. 18). Neuartig ist Non-Compliance nicht, da es beispielsweise bei VW bereits in den 90er Jahren Millionenverluste mit Devisengeschäften oder die Opernball-Affäre um den deutschen Ex-Kanzler Gerhard Schröder gab. Einzigartig ist sie nicht, da es in vielen Unternehmen Non-Compliance gibt. Siemens hatte 2006 eine Schmiergeld-Affäre, die deutsche Zucker-Industrie wurde 2016 für ein Gebietskartell bestraft. Die Betriebswirtschaftslehre definiert Unternehmen als offene, soziotechnische Systeme. Unter einem soziotechnischen System versteht man eine organisierte Menge von Menschen und mit ihnen verknüpfte Aufgaben, Technologien und Organisationstrukturen, die auf ein spezifisches Ziel hinarbeiten (vgl. Ulrich 1968, S. 105). Diese Definition verdeutlicht: Unternehmen sind die Summe des Verhaltens ihrer Mitarbeiter und damit ein Spiegel der Gesellschaft, in der sie operieren. Nicht nur Unternehmen, sondern letztlich alle offenen soziale Systeme wie Vereine, Verbände, NGOs oder Parteien kämpfen mit dem Fehlverhalten ihrer Mitglieder. Das systematische, staatlich organisierte Doping im Leistungssport oder bei der Vergabe von Aufträgen durch staatliche Stellen sind Beispiele. Es gibt viele Ansätze, als Unternehmen dem Fehlverhalten von Mitarbeitern entgegenzuwirken. Dies erfolgt durch den Aufbau eines Compliance Management Systems. Das DCGK definiert auch Compliance Management Systeme: Der Vorstand "soll für angemessene, an der Risikolage des Unternehmens ausgerichtete Maßnahmen (Compliance Management System) sorgen und deren Grundzüge offenlegen" (DCGK 2016, S. 6). Die Grundelemente eines Compliance Management System werden in einer Richtlinie des Institutes der Wirtschaftsprüfer in Deutschland Grundsätze ordnungsgemäßer Prüfungen von Compliance Management Systemen (IDW PS 980) wie folgt definiert: "Compliance-Kultur, Compliance-Ziele, Compliance-Risiken, Compliance-Programm, Compliance-Organisation, Compliance-Kommunikation, Compliance-Überwachung/-Verbesserung" (IDW 2011). 3

4 CARF Luzern 2018 Konferenzband Kernpunkt eines Projektes zum Aufbau eines Compliance Management Systems in einem mittelständischen Unternehmen ist es daher, gemeinsam mit Eigentümern, Führungskräften und Mitarbeitern die allgemeinen Grundelemente mit Leben zu füllen und auf die Besonderheiten anzupassen. Hilfreich für den Mittelstand ist, dass es inzwischen einen ganzen Baukasten von bewährten Compliance-Instrumenten gibt. Diese reichen von schnell umsetzbaren Instrumenten wie Whistle Blower-Hotlines bis zu langfristigen Veränderungen an der Unternehmenskultur durch eine Compliance-Kultur (vgl. z.b. Bürkle 2010, S. 141; Kopp 2014, 107ff.). Abbildung 2: Ein Wirkungsmodell im Compliance Management System Abbildung 2 zeigt den Entwurf eines Wirkungsmodells aus ausgewählten Grundelementen eines Compliance Management Systems. Modelle in der Literatur beschreiben viele Bestandteile eines Compliance Management Systems, ohne diese konkret zu operationalisieren und in einen Wirkungszusammenhang zu setzen. Ziel des vorliegenden Forschungsprojektes ist es, das Wirkungsmodell theoretisch zu begründen und die Grundelemente als Konstrukte zu operationalisieren, um schließlich eine empirische Untersuchung in mittelständischen Unternehmen durchzuführen. 4 Zusammenfassung und Ausblick Der vorliegende Extended Abstract zeigt das Spannungsfeld des Compliance in mittelständischen Unternehmen. Erstes Ergebnis ist, dass sich mittelständische Unternehmen intensiv mit Compliance auseinandersetzen müssen. Es fehlen allerdings Modelle, die die Wirkungszusammenhänge der Grundelemente eines Compliance Management Systems theoretisch begründen und empirisch überprüfen. Viele Studien sind deskriptiv oder untersuchen die Selbstwahrnehmung von Compliance Managern in Interviews. Hier sollte zukünftig deutlich mehr Arbeit in die Modellbildung und Operationalisierung der Konstrukte investiert werden. 4

5 Controlling Literaturverzeichnis Albach, H (1976), Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung. Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre, 46 (11): Becker, W.; Staffel, M.; Ulrich, P. (2008): Mittelstand und Mittelstandforschung. Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge 153, Mittelstandsforschung_BBB_153.pdf. Abgerufen am Becker, W.; Ulrich, P. (2009): Mittelstand, KMU und Familienunternehmen in der Betriebswirtschaftslehre. Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 38(1): 2-7. Becker, W./Ulrich, P. (2011): Mittelstandsforschung Begriffe, Relevanz und Konsequenzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart. Bürkle, J. (2010). Der Compliance-Beauftragte. In: Hauschka, E. (Hrsg.), Corporate compliance. Handbuch der Haftungsvermeidung im Unternehmen (2. Aufl.. C. H. Beck, München. DCGK (2017) Deutscher Corporate Governance Kodex in der Fassung vom , Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodes, Frankfurt, Abgerufen am Europäische Kommission (2006): Die neue KMU-Definition. ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_de.pdf. Abgerufen am FAZ (2018): Anklage gegen Winterkorn überrascht VW. Ausgabe vom 04. Mai 2018, S. 33. Hausch, K. (2004): Corporate Governance im Deutschen Mittelstand, Deutscher Universitäts-Verlag (DUV), Wiesbaden. Hippchen, M. (2016): Anleihefinanzierung im Mittelstand - Eine empirische Analyse zu Mittelstands- und Fananleihen, Josef-Eul, Lohmar/Köln. IDW (Institut der Wirtschaftsprüfer) (2011): Grundsätze Ordnungsmäßiger Prüfung von Compliance Management Systemen (IDW PS 980). WPg Supplement o.jg. (2), Tz. 8,9. IfM (2015): Mittelstandsdefinition. Abgerufen am Ulrich, H. (1968): Das Unternehmen als soziales produktives System - Grundlagen einer allgemeinen Unternehmungslehre, Haupt, Bern und Stuttgart. Kopp, R. (2014). Haftungsrisiken des Compliance Managers. In: Berufsverband der Compliance Manager (BCM) (Hrsg.), Berufsfeldstudie Compliance Manager Vermessung eines Berufsstandes Berlin: Helios Media. Pape, J. (2011). Corporate compliance. Rechtspflichten zur Verhaltenssteuerung von Unternehmensangehörigen in Deutschland und den USA. Berliner Wissenschafts-Verlag, Berlin. Roth, M. (2014). Compliance die ungeteilte Verantwortung. In: Bungenberg, A.; Dutzi, A.; Krebs, P.; Zimmermann, N. (Hrsg.), Corporate compliance und corporate social responsibility. Chancen und Risiken sanfter Regulierung. Nomos, Baden-Baden. Schneider, U. (2003). Compliance als Aufgabe der Unternehmensleitung. Zeitschrift für Wirtschaftsrecht, 24 (15),