Leseprobe. Personalplanung. Horsch PERSONALMANAGEMENT. Studienbrief HDL HOCHSCHULVERBUND DISTANCE LEARNING. 3.

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1 Leseprobe Horsch Personalplanung PERSONALMANAGEMENT Studienbrief Auflage 2013 HOCHSCHULVERBUND DISTANCE LEARNING

2 Impressum Verfasser: Prof. Dr. Jürgen Horsch Fakultät Ressourcenmanagement HAWK Hochschule für angewandte Wissenschaft und Kunst Hildesheim/Holzminden/Göttingen Der Studienbrief wurde auf der Grundlage des Curriculums für den Studienschwerpunkt Personalmanagement verfasst. Die Bestätigung des Curriculums erfolgte durch den Fachausschuss für das modulare Fernstudienangebot Betriebswirtschaftslehre, dem folgende Mitglieder angehören: Prof. Dr. Arnold (FH Gießen-Friedberg), Prof. Dr. Götze (FH Stralsund), Prof. Dr. Heger (HTW Berlin), Prof. Dr. Hofmeister (FH Erfurt), Prof. Dr. Nullmeier (em.; HTW Berlin), Prof. Dr. Pumpe (Beuth Hochschule für Technik Berlin), Rosemann M. A. (Ostfalia Hochschule), Prof. Dipl.-Ök. Schindler (HS Merseburg), Prof. Dr. C.-D. Witt (em.; HS Wismar), Prof. Dr. Schwill (FH Brandenburg), Prof. Dr. M. Strunz (HS Lausitz), Prof. Dr. H. Strunz (Westsächsische HS Zwickau), Prof. Dr. Tippe (TH Wildau (FH)). 3. Auflage 2013 ISBN Redaktionsschluss: März 2013 Studienbrief by Service-Agentur des Hochschulverbundes Distance Learning. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung und des Nachdrucks, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form ohne schriftliche Genehmigung der Service-Agentur des reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Service-Agentur des (Hochschulverbund Distance Learning) Leiter: Dr. Reinhard Wulfert c/o Agentur für wissenschaftliche Weiterbildung und Wissenstransfer e. V. Magdeburger Straße 50, Brandenburg Tel.: kontakt-hdl@aww-brandenburg.de Fax: Internet:

3 Inhaltsverzeichnis Einleitung...5 Literaturempfehlung Grundlagen der Personalplanung Bedeutung der Personalplanung Ziele der Personalplanung Bereiche der Personalplanung Theoretische Einordnung Integration der Unternehmens- und Personalplanung: Anspruch und Wirklichkeit Planungszeiträume Hemmnisse bei der Einführung einer Personalplanung Notwendige Informationsbasis für eine Personalplanung Arbeitsrechtliche Vorschriften im Kontext der Personalplanung Personalbedarfsplanung Notwendigkeit der Personalbedarfsplanung Einflussfaktoren beim Personalbedarf Vorgehensweise bei der Personalbedarfsplanung Personalbestandsplanung Methoden zur Bestimmung des Personalbedarfs Schätzverfahren und Expertenbefragung Stellenplanmethode Kennzahlenmethode Arbeitszeitstudien Monetäre Methoden Ermittlung des Reservebedarfs Ermittlung des Nettopersonalbedarfs Ersatzbedarf Zusatzbedarf Planung der sonstigen personalwirtschaftlichen Funktionen Personalbeschaffungs- und Personalauswahlplanung Personalfreisetzungsplanung Personalentwicklungsplanung Personaleinsatzplanung Grundsätze der Personaleinsatzplanung Hilfsmittel der Personaleinsatzplanung Personalkostenplanung... 56

4 4 Personalplanung 4 Zusammenfassung...61 Antworten zu den Kontrollfragen Literaturverzeichnis Sachwortverzeichnis... 70

5 5 Einleitung Langfristig kann ein Unternehmen nur dann erfolgreich sein, wenn es den Interessen der Anteilseigner, der Kunden und der Mitarbeiter Rechnung trägt, denn die Produkte sind im Hinblick auf ihre Marktchancen der Schlüssel zum Erfolg und somit die Basis für wettbewerbsfähige Renditen. Insofern ist allein die Vorstellung absurd, dass eine Unternehmung, die mit guter Produktidee, mit ergiebigem Markt und leistungsfähigen materiellen Ressourcen ausgestattet ist, nicht über ausreichend qualifiziertes Personal verfügt. Gleichwohl sind die standortbedingten Kosten zu berücksichtigen, die den Faktor Arbeit belasten und ihn häufig in den Brennpunkt der Debatte um Standortnachteile rücken. Daher geht es auch um eine Überlebensfrage der Hochlohnkostenstandorte. Zur entscheidenden Aufgabe künftiger Unternehmensführung wird deshalb zunehmend, diese Nachteile durch die Leistungsentfaltung der Mitarbeiter wettzumachen. Spitzenunternehmen beziehen ihre Kraft und Dynamik aus ihrem Humankapital, insbesondere den Wettbewerbsvorsprüngen ihrer Mitarbeiter. Bei jeder Personalentscheidung muss bewusst werden, dass in der Regel über ein Humankapital von mehreren hunderttausend Euro entschieden wird. Folglich bedarf ein flexibles, kundenorientiertes Unternehmen einer vorausschauenden Personalplanung. Im Rahmen des Studienbriefs werden, ausgehend von den Grundlagen der Personalplanung (Kapitel eins), insbesondere der Bedeutung, der Zielsetzung und dem Zusammenhang zwischen Personal- und Unternehmensplanung, alle relevanten Bereiche der Personalplanung vorgestellt, praktikable Lösungsansätze aufgezeigt und Handlungshilfen für den problem- und ergebnisorientierten Einsatz personalwirtschaftlicher Instrumente gegeben. Für eine effiziente Personalplanung sind sechs Bereiche von Belang, von denen die Personalbedarfsplanung eindeutig im Mittelpunkt steht. Die übrigen, nämlich die Personalbeschaffungs- und auswahlplanung, die Personalfreisetzungsplanung, die Personalentwicklungsplanung, die Personaleinsatzplanung und die Personalkostenplanung, werden in Kapitel drei vergleichsweise kurz präsentiert.

6 21 sonalbedarf sowie über die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen, rechtzeitig und umfassend zu unterrichten und sich mit ihm zu beraten. Dem liegt der Gedanke zugrunde, dass bereits im Planungsstadium vonseiten des Arbeitgebers Entscheidungen getroffen werden, die sich unter Umständen belastend auf einzelne Arbeitnehmer auswirken (vgl. Oechsler, 2011, S. 170). Zu beachten ist auch, dass der Betriebsrat nach 92 Abs. 2 BetrVG Vorschläge zur Einrichtung und Durchführung einer Personalplanung einbringen kann, jedoch keinen Anspruch auf Einführung einer Personalplanung hat. Darüber hinaus sind mit dem Betriebsrat weitgehend Art und Umfang der erforderlichen Maßnahmen sowie die Vermeidung von sozialen Härten zu beraten. K 1.1 K 1.2 Worin bestehen die wesentlichen Ziele der Personalplanung aus der Sicht der Unternehmensleitung? Welche Zeiträume sind bei der Personalplanung zu unterscheiden? Kontrollfragen 2 Personalbedarfsplanung Nach dem Studium des zweiten Kapitels wissen Sie, warum eine Personalbedarfsplanung notwendig ist, welche Einflussfaktoren den Personalbedarf beeinflussen, wie Sie methodisch vorgehen, um den zukünftigen Personalbestand und Personalbedarf ermitteln zu können, warum bei der Personalbedarfsplanung zwischen einem Einsatz- und einem Reservebedarf unterschieden werden sollte, die unterschiedlichen Personalbedarfsarten und die Zusammenhänge zwischen ihnen zu erläutern. Studienziele 2.1 Notwendigkeit der Personalbedarfsplanung Die Personalbedarfsplanung stellt eine der wichtigsten Aufgaben des Personalmanagements eines Unternehmens dar und gilt als das Kernstück eines Personalplanungssystems (vgl. Jonas, 1998, S. 19; Jung, 2011, S. 113; Nicolai, 2006, S. 22), zumal sie die wichtigste Nahtstelle zu den anderen Bereichen der Unternehmensplanung darstellt (vgl. Bontrup, 1998, S. 315; RKW, 1996, S. 19). Außerdem ist die Personalbedarfsermittlung aus ökonomischer Sicht sehr relevant, weil Quantität und Qualität der zu besetzenden Stellen sowohl das betriebliche Leistungsprofil als auch die Personalkosten bestimmen (vgl. Hentze/ Kammel, 2001, S. 235). Daher ist der Personalbedarfsplan die Grundlage für alle anderen Teilpläne der Personalplanung. Ohne Kenntnis des Personalbedarfs ist weder eine Beschaffungs- noch eine Einsatz- oder Entwicklungsplanung möglich. Merksatz

7 22 Personalplanung Planungsfehler in dieser Phase sind deshalb besonders schwerwiegend. Dabei hat die Personalbedarfsplanung einerseits die Aufgabe der Rationalisierung des Personaleinsatzes durch die genaue Abstimmung von Bedarf und verfügbarem Mitarbeiterpotenzial sowie der Vermeidung kostenträchtiger Personalüberhänge, die dann abgebaut werden müssen. Andererseits soll die Personalbedarfsplanung gewährleisten, dass ausreichend Personal für das geplante Produktions- und Dienstleistungsprogramm des Unternehmens bereitsteht und dem Unternehmen nicht durch Personalengpässe Verluste entstehen (vgl. RKW, 1996, S. 43). Wird Personal zu knapp bemessen, kann dies vor allem folgende Konsequenzen haben (vgl. ebenda, S. 85): Das Unternehmen verliert an Reaktionsgeschwindigkeit und erwirbt sich den Ruf, schwerfällig zu sein. Das Potenzial teurer Anlagen wird nicht voll ausgeschöpft. Kunden werden durch lange Wartezeiten abgeschreckt und das Unternehmen verliert Aufträge. Durch die Überlastung der Beschäftigten kommt es zu Ausschluss- und Qualitätsproblemen. Es verbleibt zu wenig Zeit zur Personalentwicklung der Mitarbeiter, was sich beispielsweise in einer geringeren Produktivität und Qualitätsmängeln auswirken kann. Zusammenfassung Zusammenfassend stellt die Personalbedarfsplanung ein mehrdimensionales Problem dar, das vier Aspekte enthält (vgl. Horsch, 2000, S. 19): qualitativ: Welche Qualifikationen werden benötigt? quantitativ: In welchem Ausmaß werden diese Qualifikationen benötigt? zeitlich: Zu welchem Zeitpunkt werden die Qualifikationen benötigt? räumlich: Wo, das heißt in welchen Funktionsbereichen bzw. Standorten, werden diese Qualifikationen benötigt? Zur Ermittlung des Personalbedarfs reicht es nicht aus, lediglich den zu leistenden Arbeitsumfang zu planen. Vielmehr müssen auch die Arbeitsanforderungen als die von den Mitarbeitern erwarteten Kenntnisse (Wissen), Fertigkeiten (Tun) und Erfahrungen berücksichtigt werden (vgl. Huber, 2010, S. 77). Als Hilfsmittel für eine qualitative Personalbedarfsplanung eignen sich vor allem Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile. Beispiel B 2.1 In vielen Unternehmen wird gerne davon gesprochen, dass das Personal für den Unternehmenserfolg sehr wichtig ist. Allerdings spielt das Personal aus strategischer Sicht häufig nur eine untergeordnete Rolle. Wie sonst ist zu erklären, dass Unternehmen in der Aufschwungphase über personelle Engpässe klagen, insbesondere im Ingenieurarbeitsmarkt. Zur Linderung sollen von staatlicher Seite die Studierendenzahlen erhöht werden oder die Zuwanderung hoch qualifizierter Fachkräfte erleichtert werden. Unabhängig von der Wirksamkeit solcher Vorschläge fehlt bzw. mangelt es in die-

8 23 sen Unternehmen an einer längerfristigen Personalbedarfsplanung und einer dazu komplementären Personalentwicklungsstrategie (vgl. Kriegesmann u. a., 2008, S. 86). 2.2 Einflussfaktoren beim Personalbedarf Der Personalbedarf wird von einer Vielzahl von unternehmensexternen und internen Faktoren beeinflusst (siehe auch Abschnitt 1.7). Externe Faktoren, die rechtlich, wirtschaftlich, politisch oder technologisch bedingt sein können, wirken sich unmittelbar oder mittelbar auf den Personalbedarf aus. Dies können beispielsweise Veränderungen im Sozial- und Tarifrecht durch Reduzierung der Arbeitszeit, die aktuelle Branchenentwicklung oder die Verfügbarkeit von Prozessinnovationen sein. Aufgabe der Personalplanung ist es, solche Entwicklungen zu verfolgen und Trends in ihrer Konsequenz einzuschätzen. Interne Einflussfaktoren sind unternehmensbestimmt. Dies gilt vorwiegend für Faktoren, die sich aus den Unternehmenszielen ableiten lassen: Erweiterung oder Reduzierung der Produktion, Umstellung auf neue Produkte, Start neuer Entwicklungsvorhaben, Kooperation/Joint Venture mit anderen Unternehmen, Übernahme anderer Unternehmen, Verlagerung des Unternehmens oder Teile davon an andere Standorte im In- und Ausland, Umstrukturierung des Unternehmens (Veränderung der Auf- und Ablauforganisation), Outsourcing (Übertragen von Aufgaben, die bislang im eigenen Unternehmen erledigt wurden, an andere Firmen). 2.3 Vorgehensweise bei der Personalbedarfsplanung Im Rahmen der Personalbestandsplanung (Abschnitt 2.4) wird zunächst der gegenwärtige Personalbestand stichtagsbezogen ermittelt. Anschließend wird der ermittelte aktuelle Personalbestand in die Zukunft fortgeschrieben, wobei nur als gesichert geltende Informationen berücksichtigt werden. Dies sind insbesondere bereits feststehende personelle Einzelmaßnahmen (Personalbeschaffung, anpassung und entwicklung) sowie statistisch ermittelte Vergangenheitswerte wie beispielsweise die Fluktuationsrate (Projektionsfunktion der Personalbedarfsplanung). Letztlich ist der Bruttopersonalbedarf für jede Mitarbeitergruppe (z. B. Außendienstmitarbeiter, Firmenkundenbetreuer, Sekretärinnen) als Soll-Wert hinsichtlich der Anzahl der zur Durchführung der betrieblichen Aufgaben not-