Weder graue Maus noch hässliches Entlein Perspektiven einer zukunftsorientierten

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1 Weder graue Maus noch hässliches Entlein Perspektiven einer zukunftsorientierten Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung Birgit Beckermann, FHöV NRW Münster Fachforum Bocholt am 23. und 24. Januar

2 Weder graue Maus noch hässliches Entlein?... Wie sieht es aus mit der Personalentwicklung im Bereich der öffentlichen Verwaltung? 2

3 Agenda Ausgangssituation Gestaltungsfelder des Personalmanagements im öffentlichen Sektor Bedarfsplanung Gewinnung Beurteilung und Vergütung Führung von Mitarbeitern und Teams Neue Herausforderungen des Personalmanagements Fazit und Ausblick 3

4 Ausgangssituation 4

5 Ausgangssituation Der öffentliche Sektor hat sich mit tiefgreifenden Veränderungen auseinanderzusetzen und sie zu bewältigen Dr. Thomas Böhle, Personal- und Organisationsreferent der Stadt München in einem Interview Weg von der verzopften Behörde : Begriffe wie Demografie, interkulturelle Kompetenz und Diversity waren vor zehn Jahren buchstäblich Fremdwörter, heute dominieren sie das Personalgeschäft weithin. Kommune21 (2011): Interview Weg von der verzopften Behörde, 10/2011, Seite

6 Personalbestand im öffentlichen Sektor Personal im öffentlichen Dienst 1991: rund 6,7 Millionen Personen, 2011: nur noch 4,6 Millionen. Durch mehr Personal an Hochschulen und in Kindertagesstätten bis Mitte 2011 leichter Anstieg der Beschäftigten um rund Personen oder 0,4 % mehr als Dienstverhältnis Von 4,6 Millionen Mitarbeitenden 2011 rund 1,88 Millionen Beamte, 2,72 Millionen Tarifbeschäftigte. OeffentlicherDienst/ Personal/Aktuell.html. Abrufdatum

7 Personalbestand im öffentlichen Sektor OeffentlicherDienst/ Personal/Aktuell.html. Abrufdatum

8 Personalbestand im öffentlichen Sektor Anteil der Teilzeitbeschäftigten ist zunehmend gestiegen. Mitte 2010 waren 1,5 Millionen Personen in einem Teilzeitverhältnis beschäftigt, dies entsprach einem Anteil von 32% waren es noch 16%. U. a. hat der langfristig gestiegene Frauenanteil zur Erhöhung der Til Teilzeitquote it t geführt. füht OeffentlicherDienst/ Personal/Aktuell.html. Abrufdatum

9 Personalbestand im öffentlichen Sektor Altersstruktur Es ist ein deutlicher Anstieg des Durchschnittsalters zu beobachten. Das Durchschnittsalter aller Beschäftigten betrug 2010 rund 44 Jahre. OeffentlicherDienst/ Personal/Aktuell.html. Abrufdatum

10 Personalbestand im öffentlichen Sektor OeffentlicherDienst/ Personal/Aktuell.html. Abrufdatum

11 Personalbestand im öffentlichen Sektor Frauenanteil Frauenquote seit 1991 von 47% auf 54% in 2010 angestiegen. Frauenanteil von Aufgabenbereich zu Aufgabenbereich sehr unterschiedlich. Beispiele: Frauenanteil im Schuldienst 69%, im Bereich Kindertagesstätten sogar 97%, bei der Polizei nur 24%. OeffentlicherDienst/ Personal/Aktuell.html. Abrufdatum

12 Personalbestand im öffentlichen Sektor Interkulturelle Kompetenz Beschäftigte mit Migrationshintergrund Nur rund 9,9 % der Beschäftigten im öffentlichen Dienst haben einen Migrationshintergrund. Gemessen an ihrem Anteil an der Gesamtbevölkerung in Schulen, Kindergärten, Polizei und Verwaltung sind Migranten nach wie vor unterrepräsentiert. Bundeskanzlerin Angela Merkel (CDU) im Januar 2012 beim 5. Integrationsgipfel im Bundeskanzleramt: Es soll gezielt für Bewerber mit Migrationshintergrund im öffentlichen Dienst geworben werden Abrufdatum OeffentlicherDienst/ Personal/Aktuell.html. Abrufdatum

13 Personalbestand im öffentlichen Sektor Werben um Beschäftigte mit Migrationshintergrund - Praxisbeispiele Abrufdatum

14 Gestaltungsfelder des Personalmanagements im öffentlichen Sektor 14

15 Einflussfaktoren auf die Gestaltungfelder des Personalmanagements Behördeninterne Einflüsse Maßnahmen des Qualitätsmanagements Organisations- Behördenformen kultur Mitarbeitereinflüsse Personal- management Führung Wertewandel Arbeitsplatzanforderungen Ergonomie Entwicklungsziele Umfeld- und Gesellschaftseinflüsse Demografischer Wirtschaftliche Wandel Situation Rechtliche Politik Rahmenbedingungen Fischer, Torsten (Hrsg.), Beckermann, Birgit/Fischer, Torsten/Gaspers, Tanja/Pippke, Wolfgang et al. (2011): Personalmanagement. Seite

16 Gestaltungsfelder des Personalmanagements Bereiche des Personalmanagements Gestaltung der Personal- Führung von management-systeme Mitarbeitern und Teams Mitarbeiter- Belohnungs- Führung von Führung von flusssysteme systeme Mitarbeitern Teams Bedarfsplanung Beurteilung Gewinnung Vergütung Entwicklung Freisetzung Neue Herausforderungen des Personalmanagements Umgang mit älteren Führungskräften und Mitarbeitern Umgang mit weiblichen Führungskräften und Mitarbeitern Gesundheitsmanagement 16

17 Personalbedarfsplanung In Anlehnung an Berthel, Jürgen/Becker, Fred G. (2010): Personalmanagement. 17

18 Personalbedarfsplanung Politisches Verfahren Summarisch-empirische i i h Verfahren Zahl zu bildender d Stellen ergibt sich Zahl der zu bildenden d Stellen ergibt sich aus Zielvorstellungen verantwortlicher aus Orientierung an vergleichbaren Entscheidungsträger Organisationen, z. B. interkommunale Vergleiche, Erfahrungswerte, Schätzun- gen Beispiel: Beispiel: Als angemessen angesehene Relation von Straßenverkehrsamt t orientiert t sich an - Lehrern und Schülern Werten einer Kommune mit vergleich- - Polizisten und Bürgern barer Einwohnerzahl -Pflegepersonal und Anzahl der Patienten Annahme der Übertragbarkeit Orientierung an politischen, sozialen, oder pädagogischen Aspekten 18

19 Gestaltungsfelder des Personalmanagements Bereiche des Personalmanagements Gestaltung der Personal- Führung von management-systeme Mitarbeitern und Teams Mitarbeiter- Belohnungs- Führung von Führung von flusssysteme systeme Mitarbeitern Teams Bedarfsplanung Beurteilung Gewinnung Vergütung Entwicklung Freisetzung Neue Herausforderungen des Personalmanagements Umgang mit älteren Führungskräften und Mitarbeitern Umgang mit weiblichen Führungskräften und Mitarbeitern Gesundheitsmanagement 19

20 Personalgewinnung Schritte 1. Arbeitsmarktpotenzial erkunden Problem: geeignetes Personal gewinnen und halten 2. Werbestrategie 3. Personalauswahlentscheidung (Vergleich Soll/Ist), Berücksichtigung verschiedener Kompetenzbereiche, Methoden der Personalauswahl Personalmarketing Wo und wie wird das benötigte Personal beschafft? Personalauswahl Wie wird ddas am besten geeignete Personal ausgewählt? Personaleinstellung Zu welchen Konditionen wird das ausgewählte Personal beschäftigt? Fischer, Torsten (Hrsg.), Beckermann, Birgit et al. (2011): Personalmanagement. Seite

21 Personalgewinnung durch Employer Branding - Arbeitgebermarke Problem: Arbeitsplatzsicherheit als alleiniges Argument hat ausgedient Abrufdatum

22 Employer Branding mit Strategie Personal gewinnen Praxisbeispiel Stadt München Organisationsreferat/Arbeitgeber/ arbeitgebermarke.html. Abrufdatum

23 Employer Branding mit Strategie Personal gewinnen Kriterien des Employer Branding bei der Stadt München Sinnhaftigkeit Flexibilität Verlässlichkeit Gemeinschaft Vielfalt 23

24 Employer Branding mit Strategie Personal gewinnen Worauf ist beim Aufbau einer Arbeitgebermarke zu achten? Primäres Ziel des Employer-Branding-Prozesses: Arbeitgeber rufen sowohl bei aktuellen als auch potenziellen Mitarbeitern ein unverwechselbares, glaubwürdiges und griffiges Bild hervor. Das Bild ist nicht nur glaubwürdig, sondern auch eindeutig und emotional ansprechend: weder graue Maus noch hässliches Entlein! 24

25 I N T E N S I T Ä T D E R Employer Branding Arbeitgebermarke Instrumente des Employer Branding Persönliche Kommunikation (erlebnisorientiert) Persönliche Kommunikation (informationsorientiert) Praktika/Werkstudenten Kooperationsprojekte Kaminabende Empfehlung von Mitarbeitern Workshops Mentorenprogramme K O M M U N I K A T I O N Massenkommunikation (informationsorientiert) individuell Vorträge Hochschul-/Ausbildungsmessen Stellenanzeigen Recruiting-Website Imagekampagnen REICHWEITE DER KOMMUNIKATION Werbung für Produkte/ Dienstleistungen Internet Masse 25

26 Employer Branding mit Strategie Personal gewinnen Praxisbeispiel Landschaftsverband Westfalen-Lippe - LWL - Rekrutierung von Ärzten aus Griechenland 26

27 Gestaltungsfelder des Personalmanagements Bereiche des Personalmanagements Gestaltung der Personal- Führung von management-systeme Mitarbeitern und Teams Mitarbeiter- Belohnungs- Führung von Führung von flusssysteme systeme Mitarbeitern Teams Bedarfsplanung Beurteilung Gewinnung Vergütung Entwicklung Freisetzung Neue Herausforderungen des Personalmanagements Umgang mit älteren Führungskräften und Mitarbeitern Umgang mit weiblichen Führungskräften und Mitarbeitern Gesundheitsmanagement 27

28 Notwendigkeit von Personalentwicklung Personalentwicklung ist notwendig, weil die Halbwertzeit des Wissens sich stetig verkürzt und lebenslanges Lernen unverzichtbar macht. 28

29 Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung Aufgaben der Personalentwicklung stärker integrierte Förderung individueller, teamorientierter sowie ver- waltungsweiter Lernprozesse (selbstgesteuertes Lernen, organisationales Lernen) Verstärkung der on- und near-the-job-entwicklung Entwicklung auch über neue Technologien Integration von Personal- und Organisationsentwicklung Ausrichtung der PE-Programme auf kooperative oder delegative Führungskonzepte. Voraussetzung: ein entsprechender Reifegrad der Ver- waltung (Entwicklungskultur), der Personalarbeit, der Entwicklungskonzepte und -instrumente sowie der Führungskräfte und Mitarbeiter 29

30 Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung Aufgaben der Personalentwicklung Abbau von Dequalifizierungs- und Demotivationsprozessen Strategische Ausrichtung der Personalentwicklung Vermehrte Evaluation über Personalentwicklungs-Controlling und Selbstbeurteilung Organi- sationsentwicklung Teamentwicklung Personalentwicklung 30

31 Maßnahmen der Personalentwicklung Training... into the job Berufsausbildung Interne Ausbildung Trainee-Programm Einarbeitung on the job Qualifikationsfördernde Aufgabengestaltung, Handlungsspielraum Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, job-enrichment, job-enlargement, job-rotation, Stellvertretung etc. along the job Laufbahnplanung Karriereplanung Mentoring Coaching out of the job Ruhestandsvorbereitung Gleitender Ruhestand Sicherung der Arbeitsfähigkeit near the job Qualitätszirkel Projektarbeit off the job Externe Bildungsveranstaltungen Inhouse-Schulung Workshops In Anlehnung an Conradi (1983) und Wunderer (2011): Seite

32 Maßnahmen der Personalentwicklung Intensität in zeitlicher Abfolge Einführungsfortbildung f (into the job) Förderungsfortbildung (on/near/off the job) Anpassungsfortbildung (on/near/off the job) Out of the job Lebenskurve Zeit 32

33 Gestaltungsfelder des Personalmanagements Bereiche des Personalmanagements Gestaltung der Personal- Führung von management-systeme Mitarbeitern und Teams Mitarbeiter- Belohnungs- Führung von Führung von flusssysteme systeme Mitarbeitern Teams Bedarfsplanung Beurteilung Gewinnung Vergütung Entwicklung Freisetzung Neue Herausforderungen des Personalmanagements Umgang mit älteren Führungskräften und Mitarbeitern Umgang mit weiblichen Führungskräften und Mitarbeitern Gesundheitsmanagement 33

34 Leistungsorientierte Bezahlung - Erfahrungen (nicht nur) aus dem öffentlichen Bereich nur schwache Motivations- wirkung der Prämie Leistungsorientierte Bezahlung Leistung starke Motivationswirkung der Veränderungen, die durch die Einführung von LOB angestoßen werden Nicht die Tatsache einer neuen Prämie motiviert die Mitarbeiter, sondern die Veränderungen, die notwendig werden, wenn eine leistungsorientierte i ti t Vergütung eingeführt wird. Die Einführung leistungsbezogener Vergütung öffnet ein Fenster für die Umsetzung von nachhaltigen Verbesserungen. OECD Paying for Performance, Mai

35 Wie moderne leistungsorientierte Vergütungs- instrumente funktionieren... Geld allein motiviert nicht! Leistungsorientierte Vergütung muss mehr verändern: Bessere Führung (Lob, Anerkennung, professioneller Umgang mit Fehlern ) Klare Ziele und Prioritäten statt operativer Hektik Für einige Dinge klar verantwortlich sein, als für alle ein bisschen Die Diskussion über Leistung fängt erst an: In den seltensten Fällen existieren Leistungskenngrößen schon vor der Einführung leistungsorientierter Bezahlung Leistungskriterien werden von Führungskräften und Mitarbeiter/-innen gemeinsam definiert Alle Mitarbeiter/-innen innen einbeziehen: Das System lebt nicht von den Eliten, sondern davon, dass alle Mitarbeiter/-innen über ihre Leistung nachdenken 35

36 Ziele der Einführung von leistungsorientierter Bezahlung Transparenz über Leistungserwartungen und erbrachte Leistungen Motivation für alle Mitarbeiter/-innen verbessern, Leistungsanreize schaffen und Leistung belohnen Feedback für Mitarbeitende, gemeinsam mit Mitarbeiter/-innen ungenutzte Potenziale nutzen Modernes und effizientes Führungsinstrument schaffen 36

37 Das Leistungsentgelt nach TVöD Systematik des Leistungsentgelts nach 18 TVöD Volumen des Leistungsentgelts Start 2007 mit 1% der ständigen Monatsentgelte des Vorjahrs Auszahlung des Leistungsentgelts Leistung wird auf Basis der individuellen oder Teamleistung, gemessen Systematische Leistungsbewertung Zielvolumen von 8 % der ständigen Monatsentgelte Zielvereinbarung Ein Budget von zunächst 1%, später 8% des Jahresentgeltvolumens l wird leistungsorientiert ausgezahlt Zur Leistungsmessung werden systematische Leistungsbewertungen und/oder Zielvereinbarungen genutzt Die genaue Regelung erfolgt durch eine Dienstvereinbarung 37

38 Zwei Instrumente zur Leistungsmessung Problem: Erwartete Leistung definieren, erbrachte Leistung überprüfen Leistungsbewertung Periodische Bewertung der erbrachten Leistung anhand festgelegter Leistungskriterien Zielvereinbarung Periodische, gemeinsame Festlegung eines zu erreichenden Ziels Kombinierte Verfahren 38

39 Leistungsorientierte Bezahlung - Praxisbeispiele Die Stadt Münster hat 2013 als Beitrag zur Haushaltskonsolidierung die leistungsorientierte Bezahlung für Beamte eingestellt. Der LWL hat die leistungsorientierte Bezahlung für Beamte erst gar nicht eingeführt. Problem: Leistungsorientierte Bezahlung für Beamte fällt häufig dem Rotstift zum Opfer 39

40 Gestaltungsfelder des Personalmanagements Bereiche des Personalmanagements Gestaltung der Personal- Führung von management-systeme Mitarbeitern und Teams Mitarbeiter- Belohnungs- Führung von Führung von flusssysteme systeme Mitarbeitern Teams Bedarfsplanung Beurteilung Gewinnung Vergütung Entwicklung Freisetzung Neue Herausforderungen des Personalmanagements Umgang mit älteren Führungskräften und Mitarbeitern Umgang mit weiblichen Führungskräften und Mitarbeitern Gesundheitsmanagement 40

41 Einflussfaktoren Führungserfolg Führungskraft Qualifikation durch formale, personale und funktionale Autorität, Eigenschaften, Menschenbild, Verhalten, Disposition und Kondition Führungserfolg Führungssituation Aufgabeninhalte, Aufgabenstrukturen, Arbeitsplatz, Arbeitszeit, Organisation, Arbeitsklima, Organisation etc. Mitarbeiter als Einzelne/r und in der Gruppe Fähigkeiten, Eigenschaften, Einstellung, Verhalten, Disposition und Kondition Jung, Hans (2011): Personalmanagement. Seite 419 und Olfert, Klaus (2008): Personalmanagement. Seite 275 ff. 41

42 Führungsfunktionen Zur Erfüllung der Führungsaufgabe und damit zur Sicherstellung des Führungserfolgs ist eine Reihe von Funktionen der Mitarbeiterführung wahrzunehmen Führungsfunktionen Mitarbeiter- auswahl und -integration Delegation, Zielverein- barungen und Kontrolle Mitarbeiterbeurteilung, Mitarbeiter bestätigen oder korrigieren Mitarbeiterpotenziale einschätzen und entwickeln Änderungs- Prozesse durchführen und mit Mitarbeiterwiderständen umgehen Auf Besonderheiten von Mitarbeiter- gruppen eingehen (Diversity-Management) Maßnahmen zur Steuerung der Mitarbeiterführung z.b. Management-by-Konzepte, Führungsgrundsätze, Führungsmodelle In Anlehnung an Lieber, Bernd (2007): Personalführung. Seite

43 Instrumente der Personalführung und -entwicklung eine Auswahl Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen Führungsfeedback Ideenmanagement Leistungsorientierte Bezahlung Führungskräftenachwuchsförderung Problem: Vieles wurde begonnen, ausprobiert und wird teilweise nur halbherzig fortgeführt 43

44 Gestaltungsfelder des Personalmanagements Bereiche des Personalmanagements Gestaltung der Personal- Führung von management-systeme Mitarbeitern und Teams Mitarbeiterflusssysteme Bedarfsplanung Gewinnung Entwicklung Freisetzung Belohnungssysteme Beurteilung Vergütung Führung von Mitarbeitern Führung von Teams Problem: Viele Lösungsansätze und Handlungskonzepte stecken noch in den Kinderschuhen Neue Herausforderungen des Personalmanagements Umgang mit älteren Führungskräften und Mitarbeitern Umgang mit weiblichen Führungskräften und Mitarbeitern Gesundheitsmanagement 44

45 Fazit und Ausblick 45

46 Weder graue Maus noch hässliches Entlein?... Wie sieht es aus mit der Personalentwicklung im Bereich der öffentlichen Verwaltung? 46

47 Fazit und Ausblick In der öffentlichen Verwaltung sind in den letzten Jahren unter - vor allem im kommunalen Bereich - finanziell schwierigen Rahmenbedingungen vielfältige Anstrengungen g unternommen worden, um eine zukunftsorientierte Personal- entwicklung auf den Weg zu bringen. Zentrale Handlungsfelder werden zukünftig Fragen der Personalgewinnung, - bindung und -erhaltung, der Nachwuchsrekrutierung, des Gesundheitsmanagements und der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sein bzw. bleiben. Ein zeitgemäßes Personal-Marketing, das insbesondere im Web 2.0 erfolgreich platziert ist, ist ein wesentlicher Baustein einer zukunftsfähigen Personalentwicklung. Die öffentliche Verwaltung ist auf dem Weg zu einer zukunftsorientierten Personalentwicklung, hat aber noch so manchen Stein aus dem Weg zu räumen. 47

48 Haben Sie Fragen? Birgit Beckermann Dozentin an der FHöV NRW, Münster, Öffentliche Betriebswirtschaftslehre, Verwaltungsmanagement, Organisation und Personalmanagement nrw Dann sprechen Sie mich gerne an! 48