Jenseits von Planung und Budgetierung Anforderungen an Controllingsysteme in Krisenzeiten Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper

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1 Jenseits von Planung und Budgetierung Anforderungen an Controllingsysteme in Krisenzeiten Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper Ludwig-Maximilians-Universität München

2 Jenseits von Planung und Budgetierung Anforderungen an Controllingsysteme in Krisenzeiten 1. Aktualität der Fragestellung 2. Herausforderungen für das Controlling 3. Anforderungen an das Controlling 4. Gestaltung der Controllingsysteme 5. Beyond Budgeting oder marktorientierte Steuerungssysteme?

3 3 1. Aktualität der Fragestellung Finanz- und Wirtschaftskrise seit 2007 Überwindung von Planung und Budgetierung durch Better Budgeting? Beyond Budgeting?

4 4 1. Aktualität der Fragestellung Finanz- und Wirtschaftskrise seit 2007 Versagen der Informationssysteme Makulatur von Plänen und Budgets Neues Controlling?

5 5 1. Aktualität der Fragestellung Überwindung von Planung und Budgetierung durch Better / Beyond Budgeting? Unternehmenskultur und -struktur 1. Gemeinsame Werte und Self- Governance Anpassungsfähiger Führungsprozess 7. Relative Zielvorgaben 2. Empowerment dezentraler Manager 8. Rollierender Strategieprozess 3. Dezentrale Ergebnisverantwortung 9. Früherkennung und rollierende Prognose 4. Netzwerkorganisation 10. Flexible Ressourcenallokation 5. Marktähnliche Koordination 11. Selbstkontrolle 6. Coaching und Challenging 12. Relative, teambasierte Vergütung

6 6 2. Herausforderungen für das Controlling in Krisen 2.1. Merkmale von Krisen(zeiten) generell? Historische Krisen: Energiekrise der 70er Jahre Zusammenbruch von Kommunismus und Osthandel nach 1990 Platzen der New Economy Blase 2000 Immobilien-, Finanz- und Wirtschaftskrise ab 2007

7 7 2. Herausforderungen für das Controlling in Krisen 2.1. Charakteristika dieser Krisen (Relativ) überraschend Kaum Andeutungen, keine Erwartungen Zeitlich feste Ereignisse der Auslösung Bedeutung politischer Anstöße

8 8 2. Herausforderungen für das Controlling in Krisen 2.1. Merkmale von Krisen(zeiten) generell? Historische Einschnitte ohne Ausbruch von (umfassenden) Wirtschaftskrisen: Kuwaitkrieg September 2001 Afghanistan ab 2001 Irakkrieg 2003

9 9 2. Herausforderungen für das Controlling in Krisen 2.1. Typologie von Unternehmenskrisen Ansatzpunkte / Bedeutung Ursache / Auslöser Stadium / Gefahr Problembereich / Herd

10 10 2. Herausforderungen für das Controlling in Krisen 2.2. Typologie von Unternehmenskrisen Strategie Ansatzpunkte Struktur Erfolg Liquidität Wertschöpf- Wachstum Technologie Modezyklen ungsstruktur Ursache

11 2. Herausforderungen für das Controlling in Krisen 2.2. Typologie von Unternehmenskrisen akut gefährdend Stadium akut beherrschbar latent potentiell Absatz Umsatz Produkte Produktion Prozesse Kosten Finanzierung Führung Problembereich 11

12 12 2. Herausforderungen für das Controlling in Krisen 2.3. Merkmale der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise Entstehung Weltweite Wirkungen Systemfrage: - Markt zu Regulierung - Managerverantwortung - Ethische Basis Hintergründe: - Technologie - Globalisierung...

13 13 2. Herausforderungen für das Controlling in Krisen 2.4. Erfahrungen des Controlling in der Krise Betroffenheit des Controlling Auswirkungen auf Aufgabenänderungen Kerntätigkeiten Einzelne Prozesse (= Tätigkeiten) Instrumente Abkehr von Planung und Budgetierung?

14 2. Herausforderungen für das Controlling in Krisen 2.4. Erfahrungen Aufgaben des Controlling Erwarten Sie mittel- bis langfristig ein verändertes Aufgabenspektrum im Controlling? geringe Krisenbetroffenheit mittlere Krisenbetroffenheit starke Krisenbetroffenheit ja 18% 29% 21% 23% 22% 29% 26% 41% 26% nein 82% 71% 79% 77% 78% 71% 74% 59% 74% Nov 2008 Apr 2009 Sep 2009 Nov 2008 Apr 2009 Sep 2009 Nov 2008 Apr 2009 Sep 2009 Quelle: Weber, J./Zubler, S. (2010): Controlling in Zeiten der Krise, S

15 2. Herausforderungen für das Controlling in Krisen 2.4. Erfahrungen Kerntätigkeiten des C. Prozentuale Verteilung der Arbeitszeit auf Controlling Kerntätigkeiten (Juli 2009) Kostenrechnung Projektarbeit 10% 12% 12% 13% Sonstige Beratung des Managements 13% 16% Starke Betroffenheit Geringe Betroffenheit Budgetplanung und - kontrolle 14% 16% Berichtswesen 20% 23% 0% 5% 10% 15% 20% 25% Quelle: Weber, J./Zubler, S. (2010): Controlling in Zeiten der Krise, S

16 2. Herausforderungen für das Controlling in Krisen 2.4. Erfahrungen Prozesse des Controlling Quelle: Horvath (2009): Controller in der Krise Aktuelle Benchmarks aus dem CFO Panel, S.14 16

17 17 2. Herausforderungen für das Controlling in Krisen 2.4. Erfahrungen Instrumente des C. November 2008 April ,8 3,3 Budgetplanung und -kontrolle 3,5 5,8 5,4 3,5 Investitionsplanung und -kontrolle 3,8 5,7 5,3 3,4 Sonstige Beratung des Managements 3,7 5,6 5,3 3,4 Mittelfristplanung und -kontrolle 3,2 5,4 4,8 3,3 Strategische Planung und Kontrolle 3,2 5 4,3 2,4 Berichtswesen 2,8 4,6 4,2 2,4 Projektarbeit 2,9 4,6 3,3 2,1 Kostenrechnung 2,4 3,9 7 6 sehr stark gar nicht Geringe Betroffenheit Starke Betroffenheit gar nicht sehr stark Quelle: Weber, J./Zubler, S. (2010): Controlling in Zeiten der Krise, S. 69

18 18 3. Anforderungen an das Controlling in Krisen 3.1. Grundlegende Funktionen des Controlling Koordinationsfunktion Zielausrichtung Servicefunktion Anpassung und Innovation

19 3. Anforderungen an das Controlling in Krisen 3.2. Ausbau der Funktionen des Controlling Koordinationsfunktion Flexibilität und Reagibilität Zielausrichtungsfunktion Kritische Erfolgsgrößen Servicefunktion Beratungsfunktion Anpassungsfunktion Frühwarnfunktion 19

20 4.1. Kennzeichnung wichtiger Controllingsysteme Planungssystem Kontrollsystem 4. Krisenbezogene Gestaltung der Controllingsysteme Personalführungssystem Controlling Organisation Informationssystem Controlling Prof. Dr. Hans-Ulrich Küpper Institut für Produktionswirtschaft und Controlling 20

21 4. Krisenbezogene Gestaltung der Controllingsysteme 4.2. Erweiterung des Informationssystems Früherkennungssystem Konzeption der schwachen Signale Wichtige Frühindikatoren: Auftragseingang, Umsatz, Kapazitätsauslastung, Ergebnis, Zahlungsziele Value at Risk - Maße Frequenz des Reporting 21

22 22 4. Krisenbezogene Gestaltung der Controllingsysteme Früherkennung wichtiger Entwicklungen auf den Absatz- und Faktormärkten Wirtschaftlicher Bereich - Marktpotential Technologischer Bereich - Entwicklungen Soziologischer Bereich - Verbrauchergewohnheiten. Politischer Bereich - gesetzl. Regelungen Absatzmarkt A Absatzmarkt B Lieferanten Mitarbeiter Kapital

23 23... Indikatoren der Früherkennung Ideenvorrat 9 Innovation 8 Kunden 7 Betriebsergebnis 6 Umsatz 5 Kosten 4 Liquidität 3 Kreditfähigkeit 2 Insolvenz 1 Haben Sie neue Geschäftsideen? Haben Sie neue Produkte/ Dienstleitungen? Haben Sie genug neue Kunden gewonnen? Ist Ihr Betriebsergebnis wirklich gut? Steigt Ihr Umsatz? Haben Sie Ihre Kosten im Griff? Reicht Ihr flüssiges Geld aus? Gibt Ihnen die Bank noch Geld? Vermeiden Sie erfolgreich die Insolvenz? 4. Krisenbezogene Gestaltung der Controllingsysteme Früherkennung Späterkennung Sehr Späterkennung Quelle: BMWi, Krisenmanagement, Gründerzeiten Nr. 22, 2008

24 24 4. Krisenbezogene Gestaltung der Controllingsysteme 4.3. Flexibles Planungs- (und Kontroll-) System Ursachenanalysen Abweichungsanalysen Risikoplanung Risikoanalyse Simulative Risikoanalyse...

25 25 4. Krisenbezogene Gestaltung der Controllingsysteme 4.3. Flexibles Planungs- (und Kontroll-) System Flexibilisierung der Planung Szenarioplanung Schubladenpläne Flexible Investitionsplanung Flexibilisierung der Planungsprozesse Planungsrhythmen Gewicht der Top-Down-Planung

26 26 4. Krisenbezogene Gestaltung der Controllingsysteme ( Wachsames ) Kontrollsystem Bezug zur Früherkennungssystem Außenorientierung von Kontrollinformationen Prämissenkontrolle Konzentration auf kritische Faktoren Permanenz der Kontrolle und Abweichungsanalysen Kontroll-Rhythmus

27 27 4. Krisenbezogene Gestaltung der Controllingsysteme 4.4. Flexible Organisationsstruktur Matrixorganisation Prozessorganisation Netzwerkorganisation

28 28 4. Krisenbezogene Gestaltung der Controllingsysteme 4.5. Krisenbewusste Personalführung Krisenbewusstsein der Manager Wahrnehmungsfähigkeit und Sensibilität der Manager Bedeutung von Netzwerken Einbau in Anreizsysteme?

29 29 5. Beyond Budgeting oder marktorientierte Steuerungssysteme? Zentrale Forderungen des Beyond Budgeting: Unternehmenskultur und -struktur Anpassungsfähiger Führungsprozess 1. Gemeinsame Werte und Self-Governance 7. Relative Zielvorgaben 2. Empowerment dezentraler Manager 8. Rollierender Strategieprozess 3. Dezentrale Ergebnisverantwortung 9. Früherkennung und rollierende Prognose 4. Netzwerkorganisation 10. Flexible Ressourcenallokation 5. Marktähnliche Koordination 11. Selbstkontrolle 6. Coaching und Challenging 12. Relative, teambasierte Vergütung Spektrum von der zentralen Planung zur Marktorientierten Koordination und Steuerung

30 5. Beyond Budgeting oder marktorientierte Steuerungssysteme? Ökonomische Lenkungssysteme U N T E R N E H M U N G Zentralistische Führung Budgetierung Zielsysteme Verrechnungspreise Personalführung Zentrale Planwirtschaft Organisation Planung Kontrolle Freier Markt Informationssystem 30

31 31 5. Beyond Budgeting oder marktorientierte Steuerungssysteme? Vorteile marktorientierter Systeme Notwendigkeit eines Mix von Systemen aus Planung, Budgets, Zielvorgaben/-vereinbarungen, Verrechnungspreisen Mehrdimensionalität der Systeme

32 ORGANISATION Prozess Matrix Funktional Zentral. Führung ssystem STEUERUNG Indiv. Ziele Umfeld Information Ergebnisse Alternativen Geschäftsbereich Budgetvorgabe Lenkungspreise Zielvorgabe Ressourcen Variablen Ökon. Ziele Preise KOORDINATION 31

33 33 5. Beyond Budgeting oder marktorientierte Steuerungssysteme? Notwendigkeit der Dezentralisierung Unerlässlichkeit der Marktausrichtung Strategische Bedeutung von Koordination und einheitlicher Führung Bedeutung dynamik- und krisenorientierter Unternehmenskultur

34 Back Up 34

35 1. Aktualität der Fragestellung Unternehmensweite Informationssysteme und rollierende Prognose Shareholder Value Konzepte Customer Relationship Management dezentraler Manager Benchmarking Activity-Based Management Balanced Scorecard 35