Friede, Freude, Eierkuchen? Konfliktmanagement in Projekten

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1 Friede, Freude, Eierkuchen? Konfliktmanagement in Projekten Präsentation / Handout tekom-regionalgruppe Bodensee Ravensburg, 16. Oktober 2014 Frank Fleury MKI GbR,

2 Agenda 1. Einleitung 2. Erkennen und Verstehen von Konflikten 3. Bewältigen und Lösen 4. Vorbeugen 2

3 Konfliktmanagement und Projektmanagement Klassisches hartes Projektmanagement (Hard Skills): Planung + Organisation von Prozessen, Methoden und Dokumenten Führt allein noch nicht zu erfolgreichen Projekten + Weiches Projektmanagement (Soft Skills): Wahrnehmung + Kommunikation + Motivation + Teamverhalten + Selbstmanagement + Führung + Konfliktmanagement Ursprünglich nur Randthema der Ausbildung, in der Praxis sind Soft Skills DAS zentrale Thema Menschen sind keine Roboter, Soft Skills are Hard Facts = Erfolgreiches Projektmanagement (PMF / RKW / GPM) 3

4 Projekt - Definition DIN : Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Beispiele: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation. 4

5 Eigenschaften von Projekten Einmaligkeit Die zu bewältigende Aufgabe erscheint relativ komplex Der Lösungsweg ist in Teilen noch unbekannt Zielrichtung und Zeitrahmen Und/oder bereichs-/fachübergreifende Zusammenarbeit Risiko des Scheiterns Komplexität der Aufgabe, beispielsweise: Vielzahl von Lösungswegen, deren Erfolg zu Projektbeginn unbekannt ist Ziel enthält widersprüchliche Teilziele Involvierte Parteien folgen unterschiedlichen Sachlogiken Zwischen den einzelnen Maßnahmen zur Zielerreichung bestehen vielfältige Wechselwirkungen 5

6 Mögen Sie Konflikte? 6

7 Extreme Conflicting Konflikte hat man nicht, und wenn man sie hat, spricht man nicht darüber, und wenn man darüber spricht, dann nur Zuhause, in der Kneipe, beim Friseur oder beim Anwalt. Wer Konflikte hat und sie nicht selbst lösen kann, ist inkompetent, unfähig (Aus dem Internet) Was alle angeht, können nur alle lösen! Friedrich Dürrenmatt, 21 Punkte zu den Physikern, Punkt 17 7

8 Welche beruflichen Konflikte hatten Sie bisher? Wie haben Sie sich verhalten? 8

9 Was ist ein Konflikt? Definitionen Berlew: Ein Konflikt ist gegeben, wenn man untereinander eine Uneinigkeit hat Zusammenfassend nach Glasl: Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion, - bei der es Unvereinbarkeiten gibt, - die als Beeinträchtigung erlebt werden Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Ein Konflikt besteht, wenn sich mindestens eine Person durch das Handeln einer anderen Person oder Institution in ihren Bedürfnissen verletzt fühlt oder die Verletzung ihrer Bedürfnisse befürchtet. Lat. conflictus = Zusammenstoßen, Aneinanderschlagen 9

10 Merkmale Mindestens zwei Parteien Gemeinsames Konfliktfeld Unterschiede im Wahrnehmen, Denken, Fühlen, Vorstellen, Wollen Unterschiedliche Handlungsabsichten Erlebnis der Beeinträchtigung Gegenseitige Beeinflussungsversuche (auch über Dritte) oder Resignation In Projekten werden Konflikte meist als Störungen wahrgenommen, die den Handlungsablauf unterbrechen oder lähmen und belastend wirken. Die Parteien sind sich in der Bewältigung der Situation uneins und entwickeln dabei negative Gefühle. Ein Konflikt ist auch dann ein Konflikt, wenn er nur für eine Partei ein Konflikt ist 10

11 Konfliktrahmen Intrapersonal Interpersonal Intraorganisational Interorganisational Streitbeteiligte Eine Person Mehrere Personen, auch innerhalb von Gruppen, auch mehrere Gruppen Konflikt-Gegenstand Sichtbares Konfliktziel Lösungsstrategie Konkreter Konfliktgegenstand Entscheidung treffen Innere Klarheit schaffen und Entscheidungsfähigkeit wiederherstellen Konkreter Konfliktgegenstand Eigene Forderungen durchsetzen Bedürfnisse hinter den Forderungen finden und ihre Erfüllung vermitteln Interkulturell Mehrere Gruppen Zuschreibungen ohne konkreten Konfliktgegenstand Von Abgrenzung bis Vernichtung Kennenlernen ermöglichen und dadurch Vorurteile und Ängste abbauen (Straube) 11

12 Konfliktmanagement in Projekten - Definition Aufgabe des Konfliktmanagements ist es, Konflikte im Projekt durch geeignete Vorsorgemaßnahmen zu vermeiden, Symptome und Warnzeichen von Konfliktpotenzialen im Projektverlauf frühzeitig zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren sowie entstandene Konflikte kreativ und kooperativ zu lösen. (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) Konfliktmanagement Erkennen / Verstehen Bewältigen / Lösen Vorbeugen Abgrenzung zum innerbetrieblichen Konfliktmanagement 12

13 Probleme, Konflikte und Krisen in Projekten Problem Konflikt Krise Projektzustand Klar Klar? Nächstes Ziel Einigkeit?? Weg zum Ziel??? Verfahren Lösungsprozess Konfliktlösungs- Verfahren, z.b. Mediation Reaktivierung durch Coaching / Supervision, dann Lösungsprozess (Straube) 13

14 Konfliktarten auf Projekte umgebrochen (Straube) Konfliktarten Beschreibung Typische Ursachen Ziel- und Richtungs-Konflikte Beurteilungs- und Wahrnehmungs- Konflikte Besitz- und Verteilungs-Konflikte Rollen- und Erwartungs-Konflikte Veränderungs- und Sicherheitskonflikte Beziehungs- und Status-Konflikte Ziele werden von den Beteiligten unterschiedlich bewertet Der Weg zur Zielerreichung wird von den Beteiligten unterschiedlich bewertet Über die Zuteilung knapper Ressourcen bestehen zwischen den Beteiligten unterschiedliche Auffassungen Über die Aufgaben bestehen zwischen den Beteiligten unterschiedliche Auffassungen Das individuelle Bedürfnis nach Sicherheit wird nach dem Empfinden der Beteiligten unterschiedlich erfüllt Das individuelle Bedürfnis nach Anerkennung und Akzeptanz wird nach dem Empfinden der Beteiligten unterschiedlich erfüllt Unterschiedliche, konkurrierende Zielvorstellungen Mangelnde Absprachen und Koordination Mangelnde Information Unterschiedlicher Kenntnisstand Unterschiedliche Vorstellungen der Situation Ungerechte Verteilung von Ressourcen Empfindung, dass Ressourcen ungerecht verteilt werden Übernahme zu vieler Rollen durch eine einzelne Person Unklare Rollendefinition Erwartungshaltung an eine Rolle (zu) unterschiedlich Risikoscheu Eingefahrene Routine Unterschiedliche Wertesysteme Allgemeine Antipathien Unterschiedliche Wahrnehmungsund Verhaltensmuster 14

15 Risiken von Konflikten, beispielsweise Verursachen Stress und Unzufriedenheit Demotivieren das Team, gefährden den Projekterfolg Verschwenden Ressourcen Stören Kommunikation und Kooperation Stören den allg. Organisationsablauf Binden Ressourcen und Energie 15

16 Chancen von Konflikten, beispielsweise Weisen auf Probleme hin, decken Missstände auf Stoßen Klärungsprozessen an, helfen klare Entscheidungen und Verhältnisse schaffen Brechen festgefahrene Strukturen auf Schärfen das Problembewusstsein der Beteiligten Bieten Anlass, die Kommunikation zu verbessern, intensivieren Liefern Energie für Verstehen, Entwicklung und Veränderung Steigern Lösungskompetenz und Handlungsspielräume der Beteiligten Verbessern durch gemeinsames Erlebnis einer konstruktiven Lösungsfindung die Beziehung zwischen Beteiligten Motivieren Mitarbeiter, ihre Standpunkte, Arbeitsinhalte, Berufsperspektiven zu überdenken 16

17 Konflikte und Projektergebnisse Neuere Sichtweise Qualität der Projektergebnisse Problematisch sind nicht die Konflikte an sich, sondern der Umgang mit ihnen Traditionelle Sichtweise Anzahl und Schwere von Konflikten 17

18 Agenda 1. Einleitung 2. Erkennen und Verstehen 3. Bewältigen und Lösen 4. Vorbeugen 18

19 Mögliche Konfliktsignale Plötzliches Desinteresse an bestimmten Themen Fehlender Blickkontakt Lauter werden bzw. schweigen Emotionale Reaktion (Wut, Depression) (Hemmrich) Destruktive Mitarbeit, Fehlinfos, Vorenthalten von Informationen Sich aus dem Weg gehen, Unerreichbarkeit Resignation, innerer Rückzug, Dienst nach Vorschrift, höherer Krankenstand Verletzten der aufgestellten Spielregeln Wiederkehrende Streitereien, Unfreundlichkeit, Aggressivität, Vorwürfe, sarkastische, zynische Bemerkungen, Killerphrasen Erhöhte Fehlerquote, schlechte Ergebnisse, Terminüberschreitungen Cliquenbildung und Abgrenzung (Team im Team) 19

20 Der Konflikt-Eisberg Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei letzterer den Ersten bestimmt. (Watzlawick) Sachebene Blockade oder Beeinträchtigung der Interessendurchsetzung Konflikt-Symptom Hr. Blau ist der Verursacher der Störung und verstärkt sie dauernd! K Hr. Grün ist der Verursacher der Störung und verstärkt sie dauernd! Konflikt-Ursache Gestörtes Verhältnis Beziehungsebene 20

21 Selbstausdruck und Hinwendung zu anderen Menschen Bewusst- Authentischer Selbstausdruck Hinwendung zu anderen Menschen heit (Ballreich) 21

22 Die Bewusstseinsfunktionen im Dialog Selbstausdruck: Bewusstsein für die Subjektivität der eigenen Sichtweise Wahrnehmen Hinwendung: Die Situation aus der Perspektive der Anderen sehen können Selbstausdruck: Die eigenen Gedanken ohne Druck auf die Anderen artikulieren Denken Hinwendung: Verstehen wollen, was die Anderen meinen die Gedanken der anderen verstehen Bewusstheit Präsenz Gute Kommunikation Selbstausdruck: Eigene Gefühle spüren und ohne Angriffe ausdrücken Fühlen Hinwendung: Die Gefühle der Anderen empathisch erfühlen Selbstausdruck: Eigene Bedürfnisse spüren und klar kommunizieren (Ballreich) Wollen Hinwendung: Die Bedürfnisse der Anderen erfragen und verstehen Selbstausdruck: Besonnenheit, situativ handeln Reiz - Besinnung - Reaktion Handeln Hinwendung: Grundlegende Toleranz und Akzeptanz des Anderen 22

23 Verhalten Aktives Eintreten für die eigenen Bedürfnisse Konfliktentwicklung Nicht verstehen, Gefühllosigkeit zeigen Tot stellen geschehen lassen Verzagen, verstummen runterschlucken fliehen Reizen, sticheln, provozieren, drohen, beleidigen, angreifen, gewalttätig werden Angst Emotionen Selbstvertrauen Herausforderung Eu-Stress Ohnmacht Überforderung Dis-Stress Sekundärgefühle Zufriedenheit Glück, Lust Entspannung Anspannung Mangelerlebnis Frustration Bedrohung Angst Primärgefühle Bedürfnisse Wahrnehmungen Interpretationen Physiologische Bedürfnisse Nahrung, Flüssigkeit Luft zum Atmen, Wärme Schlaf, Erholung, Gesundheit Sexualität Sicherheitsbedürfnisse Schutz vor körperlichen und seelischen Bedrohungen Geborgenheit, Angstfreiheit, Vertrauen Soziale Bedürfnisse Kontakt, Nähe, Intimität In-Beziehung-Sein Zuwendung, Liebe Zugehörigkeit, Vertrauen Wertschätzung, Bestätigung Respekt Verständnis Unterstützung Gerechtigkeit Die umgebende Situation: Äußere Ereignisse und Gegebenheiten Das Verhalten anderer Menschen Ich-Bedürfnisse Autonomie, Selbstentfaltung Selbstachtung, Selbstwert Stärke, Leistung, Kompetenz Gestalten können, Einfluss nehmen Identität Unabhängigkeit, Freiheit Distanz, Rückzug, eigener Raum Orientierung, Ordnung Wissen, Verstehen, Sinn (Ballreich / Glasl / Maslow) 23

24 Neurobiologische Effekte und psychosoziale Basismechanismen Stressreaktion Psychologischer Nebel Biologisches Notfallprogramm (Gefahr!) Reiz-Reaktions-Verhalten Verlust der Selbststeuerung Eskalationstreiber Projektionen Streitpunktlawine und Simplifizierungen Zunehmende Soziale Komplexität und Personifizierung Pessimismus Teufelskreise und Spiegelverhalten Person A Eingeengte Wahrnehmung Fixiertes Denken Selbstbezogenes Fühlen Egozentrischen Wollen Handeln ohne Verantwortungsübernahme Dämonisierte Zone Kräfte wirken, die der Selbststeuerung entzogen sind Systemische Kräfte Teufelskreise, Verstrickungen Psychische Kräfte Projektionen, Schattenanteile Person B Eingeengte Wahrnehmung Fixiertes Denken Selbstbezogenes Fühlen Egozentrischen Wollen (Hüther / Glasl / Ballreich) 24

25 Kommunikationspsychologische Effekte und Basismechanismen Handelt Person A Erlebt Gesamtwirkung - gewollte Wirkung - ungewollte Wirkung Macht B für alles verantwortlich Handelt Person B Erlebt Gesamtwirkung - gewollte Wirkung - ungewollte Wirkung Macht A für alles verantwortlich Handelt Erlebt Gesamtwirkung Einschränkung und Verzerrung der Kommunikation Jeder ergänzt und konstruiert seine Wirklichkeit Beteiligte entfernen sich immer mehr (Schulz v. Thun, Glasl) 25

26 Beziehungsebene: Konflikt-Syndrom Kommunikationsstil Nicht offen und aufrichtig Irreführend, vorenthaltend, verheimlichend, bis hin zu bewusster Täuschung Drohungen und Druck statt Diskussion Einstellung Misstrauen und Argwohn Verdeckte und offene Feindseligkeit Abnehmende Bereitschaft zu helfen Zunehmende Bereitschaft, auszunutzen, bloßzustellen, herabzusetzen Wahrnehmung Unterschiede und Unähnlichkeiten bis hin zur Unvereinbarkeit Versöhnliche Gesten als Täuschungsversuche Absichten als feindselig und bösartig Verhalten einseitig und verzerrt Arbeitsstil Individuelles Für-sich-Arbeiten, bis hin zum Aufzwingen der eigenen Lösung Kein Verlassen auf anderen Vermeiden von Abhängigkeit durch Arbeitsteilung 26

27 Modell der Konflikteskalation nach Glasl Kooperation > Konkurrenz 1. Verhärtung Ziel: Gemeinsame 2. Debatten Lösung Selbstheilungskräfte intakt Guter Wille, klare Verfahren -> Konstruktive Bearbeitung Kooperation = Konkurrenz Kooperation < Konkurrenz 3. Taten 4. Images, Koalitionen 5. Gesichtsverlust 6. Drohstrategien Ziel: Durchsetzen gegen die Gegenpartei Nur noch Konkurrenz 7. Begrenzte Vernichtung 8. Zersplitterung Ziel: Den Gegner nicht gewinnen lassen 9. Gemeinsam in den Abgrund Verengung des Wahrnehmungswinkels (Glasl) 27

28 Stufe Merkmale der Konfliktstufen Merkmale 1. Verhärtung 2. Debatten 3. Taten 4. Images, Koalitionen 5. Gesichtsverlust Stimmung verschlechtert sich Keine offene Konfliktaustragung Affektive Beteiligung statt Humor, Austausch im Freundeskreis Argumentationskarussell, Kreisen um die Themen, Rechthaben Standpunkt des Anderen nicht sachlich betrachtet Aneinander vorbei reden, nicht zuhören Vermeidung, Abwehrhaltung Öffentliche missbilligende Kommentare Bewusstes Vorenthalten von Informationen Lästern im Kollegenkreis Gezielte Sympathisantengewinnung zur Selbstbestätigung Selektive Wahrnehmung ins Bild passender Elemente Der Gegner wird als Person in Frage gestellt, Psychologisieren Bewusste, öffentliche Diffamierung 6. Drohstrategien Offen ausgesprochene Drohungen 7. Begrenzte Vernichtungsschläge Umsetzung mit Denkzettel-Charakter 8. Zersplitterung (Edmüller, Glasl) Bewusste Schadenszufügung Gezielte Vernichtung des Gegners 9. Gemeinsam in den Abgrund Schadenszufügung um jeden Preis 28

29 Heiße und kalte Konflikte Deutlich sichtbar Parteien wollen den Konflikt regeln (auf ihre Weise, nach ihren Idealen) Keine Hinterfragung eigener Ideale Tendenz, einzelne Personen als Anführer, Sprachrohr herauszubilden Mithilfe Dritter wird abgelehnt Gegner soll überzeugt werden, muss das doch einsehen Wenig Aktivität, kaum sichtbare Eskalation, Leugnung der Konfliktsituation Frustration und Desillusionierung Selbstwertgefühl geschwächt Gefühl, dass eigenes Handeln nichts bewirkt Indirekte Konfrontation Hilfe Dritter wird abgelehnt Ziel: Blockierung der anderen Seite 29

30 Agenda 1. Einleitung 2. Erkennen und Verstehen 3. Bewältigen und Lösen 4. Vorbeugen 30

31 Konfliktlösungsverhalten Stil Beschreibung Durchsetzen Vermeiden Nachgeben Kompromiss Kooperieren Erzwingen, Drohung und Macht einsetzen, Gesetz Flucht, Vermeidung, Rückzug, nichts tun, unter den Teppich kehren Nachgeben, sich unterwerfen, auf eigene Ziele verzichten, Meinungsverschiedenheiten nicht hochspielen, Auseinandersetzungen aus dem Weg gehen Jeder gibt einen Teil seiner Interessen auf Gemeinsames Problemlösen, kreative Zusammenarbeit, eine beiderseits optimale Lösung finden Die Lösung eines Konfliktes ist, dass die Gegner einen Modus finden, in dem der Gegensatz soweit verschwunden ist, dass die Handlungsfähigkeit nicht weiter beeinträchtigt, sondern wiederhergestellt wird. Es gibt Gewinner und Verlierer. Anzustreben ist, dass alle Konfliktparteien Gewinner sind. 31

32 Sog. echte informelle Verfahren Konfliktlösungsverfahren Verhärtung Debatten Taten Images, Koalitionen Gesichtsverlust Drohstrategien Begrenzte Vernichtungsschläge Zersplitterung Gemeinsam in den Abgrund Eigene Gespräche, Moderation Prozessbegleitung Soziotherapeutische Prozessbegleitung Mediation, Vermittlung Schlichtung Machteingriff (Glasl u.a.) 32

33 Konfliktlösungsverfahren Verhärtung Eigene Gespräche, Moderation Debatten Taten Images, Koalitionen Gesichtsverlust Drohstrategien Begrenzte Vernichtungsschläge Zersplitterung Gemeinsam in den Abgrund Eigene Gespräche - (Selbstheilungskräfte wirken lassen) Für kleine Gruppen Frühe Eskalationsphasen + Lösungen werden von allen getragen + Einfach, schnell, preiswert - Rhetorische Fähigkeiten spielen große Rolle - Kann scheitern - P: Unterschiedliche Hierarchie- / Machtstufen - Verschärfung, wenn die Parteien sich im Gespräch bekämpfen (Glasl u.a.) 33

34 Konfliktlösungsverfahren Verhärtung Eigene Gespräche, Moderation Debatten Taten Images, Koalitionen Gesichtsverlust Drohstrategien Begrenzte Vernichtungsschläge Zersplitterung Gemeinsam in den Abgrund Moderation (Moderator hat keine Macht, steuert Gespräch, unterstützt Begriffsklärungen) Alle Gruppengrößen Bevorzugt Konflikte in früher Eskalationsphase + Üblicher und anerkannter Weg - Ergebnis hängt von Qualität des Moderators ab - Kann scheitern - Vorbereitung notwendig - Fortgeschrittene Eskalationsstufe kann zur Zweitverschwendung führen (Glasl u.a.) 34

35 Konfliktlösungsverfahren Verhärtung Prozessbegleitung Debatten Taten Images, Koalitionen Gesichtsverlust Drohstrategien Begrenzte Vernichtungsschläge Zersplitterung Gemeinsam in den Abgrund Prozessbegleitung (Prozessbegleiter arbeitet an fixierten Rollen und Beziehungen. Erst Einzelgespräche, dann Wechselspiel zwischen Konfrontation und Zusammenführung) Alle Gruppengrößen Konflikte in früher bis mittlerer Eskalationsphase + Aufbrechen und Neudefinition von Rollen und Beziehungen - Ein ausgebildeter Prozessbegleiter ist nötig - Kann scheitern - Vorbereitung notwendig - Hohe Motivation der Beteiligten notwendig (Glasl u.a.) 35

36 Konfliktlösungsverfahren Verhärtung Soziotherapeutische Prozessbegleitung Debatten Taten Images, Koalitionen Gesichtsverlust Drohstrategien Begrenzte Vernichtungsschläge Zersplitterung Gemeinsam in den Abgrund Soziotherapeutische Prozessbegleitung (Prozessbegleiter arbeitet an Selbstbewusstsein und Kontrolle, Feindbildern, fixierten Rollen und Beziehungen) Alle Gruppengrößen Konflikte in mittlerer Eskalationsphase + Aufbrechen und Neudefinition von Rollen und Beziehungen - Ein ausgebildeter Prozessbegleiter ist nötig - Kann scheitern - Zeitfaktor, Vorbereitung - Hohe Motivation der Beteiligten notwendig (Glasl u.a.) 36

37 Konfliktlösungsverfahren Verhärtung Mediation Debatten Taten Images, Koalitionen Gesichtsverlust Drohstrategien Begrenzte Vernichtungsschläge Zersplitterung Gemeinsam in den Abgrund Mediation (Mediator leitet ein strukturiertes Verfahren zur konstruktiven, kreativen und verbindlichen Beilegung des Konflikts) Alle Gruppengrößen In vielen Konfliktphasen sinnvoll + Anerkannter, erfolgreicher und wissenschaftlich abgesicherter Weg + Einsatz vieler Kommunikations- und Verhandlungstechniken + Rechtliche Anerkennung möglich, günstig, schnell - Ein ausgebildeter Mediator ist nötig - Kann (selten) scheitern (Glasl u.a.) 37

38 Konfliktlösungsverfahren Verhärtung Debatten Taten Images, Koalitionen Gesichtsverlust Drohstrategien Schlichtung Begrenzte Vernichtungsschläge Zersplitterung Gemeinsam in den Abgrund Schlichtung (Entscheidung durch eine Dritte Instanz) Späte Eskalationsphasen Wenn aufgrund der Schwere entschieden werden muss + Einfach, schnell, preiswert - Lösungen basieren eventuell auf falschen Annahmen, werden nicht von allen getragen - Konflikt besteht weiter - Geringe Nachhaltigkeit, Umsetzungskontrolle - Wenn Instanz zu nah (z.b. direkter Vorgesetzter), eventuell nachhaltige Verstimmung (Glasl u.a.) 38

39 Konfliktlösungsverfahren Verhärtung Debatten Taten Images, Koalitionen Gesichtsverlust Drohstrategien Begrenzte Vernichtungsschläge Zersplitterung Gemeinsam in den Abgrund Machteinsatz Machteinsatz (Entscheidung durch eine Dritte Instanz) Späte Eskalationsphasen Wenn aufgrund der Schwere entschieden werden muss + Maßnahmen werden gesetzt + Durchsetzung der Entscheidung - Maßnahmen werden gegen die Betroffenen durchgesetzt - Konflikt besteht weiter - Evtl. neuer Konflikt wegen der Entscheidung (Glasl u.a.) 39

40 Angemessenes Verhalten von Projektmanagern und mitarbeitern nach der National Competence Baseline (NCB3.0) der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement Angemessenes Verhalten Ist in der Lage, Angelegenheiten mit dem Team zu besprechen; vermittelt, debattiert und ist sich aufkommender Konflikte bewusst. Ist zugänglich, hat bei Konflikten und Krisen genug Zeit zuzuhören, arbeitet mit dem Team und anderen betroffenen interessierten Parteien und Umwelten zusammen. Nimmt Unsicherheit als Herausforderung an. Ist in Krisen und Konflikten für den Umgang mit widersprüchlichen Interessen offen. Verhält sich bei Konflikten und Krisen positiv, reagiert gelassen auf persönliche Angriffe, ist nicht nachtragend. Erscheint zuversichtlich und positiv, behandelt alle Beteiligten mit Respekt für ihre Funktion und ihre Person. Setzt Konflikte zum Nutzen des Projekts ein. Verbesserungswürdiges Verhalten Ignoriert aufkommende Konflikte, weiß nicht, was auf informeller Ebene geschieht, verursacht Unstimmigkeiten. Ist bei Konflikten und Krisen beschäftigt und isoliert, hält nur formelle Besprechungen ab. Hat kein informelles oder soziales Verhältnis zum Team. Lässt die Ansammlung von Risiken und Problemen zu. Wird zum aktiven Bestandteil der Verursachung von Meinungsverschiedenheiten im Team, die zu Konflikten oder Krisen führen. Ist bei Konflikten und Krisen gekränkt oder empört, reagiert auf unkontrollierte Art und Weise oder greift an, ist nachtragend. Ist arrogant, erscheint verletzlich, manipuliert andere Teammitglieder. Vernachlässigt potentielle oder latente Konflikte, ist nicht bereit, das Projekt bis in die letzte Konsequenz zu verteidigen. 40

41 10 Goldene Regeln für den konstruktiven Umgang mit Konflikten: 1. Behalten Sie die Kontrolle Überlassen Sie sie nicht Ihren Emotionen 2. Schenken Sie Ihrem Gegenüber Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit 3. Nehmen Sie die Perspektive Ihres Gegenübers ein 4. Sprechen Sie die Tatsachen an 5. Ergründen Sie die Bedürfnisse und Interessen aller Beteiligten 6. Betonen Sie bestehende Gemeinsamkeiten 7. Konzentrieren Sie sich auf das Finden einer Lösung nicht eines Schuldigen 8. Übernehmen Sie Verantwortung für Ihren Anteil am Konflikt 9. Sagen Sie Ich, wenn Sie Ich meinen, statt Du -Botschaften 10. Gehen Sie Konflikte an, denn sie lösen sich nicht von selbst 41

42 Unabhängig vom Verfahren Genereller Ablauf Eskalation stoppen Neutralität sichern Im Verfahren Nach dem Verfahren Vereinbarung überprüfen Ursachen suchen Interessen und Bedürfnisse ergründen Nicht alle Konflikte lassen sich im Konsens lösen Lösungsoptionen finden Lösungen auswählen Vereinbarung treffen (Fisher, Glasl, Hertel) 42

43 Agenda 1. Einleitung 2. Erkennen und Verstehen 3. Bewältigen und Lösen 4. Vorbeugen 43

44 Konfliktvorbeugung Gründe: Je weiter eskaliert und je länger unbehandelt ein Konflikt ist, desto höher ist der Aufwand für die Konfliktlösung Eskalierende Konflikte binden Ressourcen und Energien Am besten werden Konflikte früh behandelt oder treten gar nicht erst auf Ganz vermeiden lassen sich Konflikte jedoch nicht Konfliktvorbeugung spart Zeit, Nerven und Geld 44

45 Fehlende Konfliktvorbeugung Gründe: (Straube) Mangelnde finanzielle oder zeitliche Ressourcen Überraschender Projektstart Man glaubt nicht an Konfliktpotenzial ( Alles liebe Menschen ) Niemand weiß vorher, welche Konflikte es geben wird Konfliktvorbeugung im Projektmanagement hat nichts mit dem gezielten Vermeiden oder Unterdrücken konkreter Konflikte zu tun, sondern mit der Gestaltung konfliktvorbeugender Rahmenbedingungen, d.h. mit der Schaffung eines geeigneten Arbeitsumfeldes. Die Konflikte, die trotz Vorbeugung entstehen, sind die, die wichtige Hinweise geben und Chancen bieten. 45

46 Häufige Konfliktursachen in Projekten Keine, mangelhafte oder unklare Ziele Nicht akzeptierte Ziele Schwacher, wenig entscheidungsfreudiger Projektmanager Fehlende Unterstützung des Projekts durch das Management Ungenügende Planung Ungenügende Ressourcen Zusammenstellung des Projektteams passt nicht Aufgaben-/Rollenverteilung im Projektteam funktioniert nicht Kein gezielter Projektteamaufbau, keine expliziten Verhaltensund Kommunikationsregeln im Projektteam 46

47 Typische destruktive Verhaltensregeln Verhaltensvorschriften, die allgemeine Wertvorstellungen und Normen widerspiegeln, aber bei der Konfliktvorbeugung im Weg stehen: Man spricht nicht über Gefühle Stimmungen sind etwas intimes, man zeigt nicht mit dem Finger drauf Harmonie, selbst wenn nur an der Oberfläche, ist mit das Wichtigste Man soll persönliche Gefühle etc. dem Streben nach Resultaten unterordnen (Edmüller, Rosenberg) 1. Ändern der Norm 2. Herantasten an die Grauzone, in der Ansprache vielleicht ungewöhnlich, aber noch erlaubt. Gewöhnungseffekt nutzen, dann Rahmen ausweiten. 47

48 Die Beste Möglichkeit, Konflikten vorzubeugen Bewusst- Authentischer Selbstausdruck Hinwendung zu anderen Menschen heit Gutes Gespräch Kritikkultur: Ansprechen, Aussprechen, Annehmen 48

49 Kritik aussprechen S ituation schildern Beobachtungen statt Interpretationen. Z.B.: Mir ist aufgefallen, dass A uswirkungen beschreiben Z.B.: Für mich bedeutet das Ich-Botschaften statt Du -Zuweisungen G efühle und Bedürfnisse benennen Z.B. Ich fühle mich E rfragen, wie der andere die Situation sieht Z.B.: Wie sehen Sie das? S chlussfolgerungen gemeinsam ziehen Z.B.: Wie könnte eine Lösung aussehen?, Ich wünsche mir, dass (Abgewandelt und basierend auf Rosenberg, Fisher) 49

50 Checkliste: Reduzierung des Konfliktpotenzials in Projekten Definition und Kommunikation von abgestimmten Zielen (Unternehmensziele, Projektziele, persönliche Ziele) Präzise Projektdefinition und Auftragsklärung Schaffen eines Klimas der gegenseitigen Anerkennung und des gegenseitigen Vertrauens Aufbau eines Beschwerdesystems (mit Rückkoppelungsmechanismen) Verringern der Abhängigkeiten durch Reduzierung von Schnittstellen oder Vorarbeiten Dritter Klären und Minimieren von Ressourcenengpässen Erhöhen der Kritik- und Konfliktfähigkeit im Projektteam Bereitstellen ausreichender Informationen 50

51 Teammeetings nutzen Regelmäßige Teambesprechungen zur Klärung der Stimmung im Team: 1. Was ist gut gelaufen? 2. Was könnte besser laufen? 3. Was müssen wir ändern? Zum laufenden Projekt (zu Beginn des Meetings) oder zum Meeting selbst (zum Ende des Meetings) Regelmäßige Team-Reviews zum Verhalten des Teams 51

52 Checkliste: Vorbeugendes Verhalten Selbst beherzigen oder anregen: 1. Entwickeln Sie wenn möglich das Projektziel mit dem Team 2. Veröffentlichen Sie projektintern den Rahmen, innerhalb dessen das Ziel erreicht werden darf 3. Sorgen Sie für ein klares Rollenverständnis bei Ihren Teammitgliedern 4. Schaffen Sie eindeutige funktionale Zuständigkeiten innerhalb des Projektteams 5. Sorgen Sie für moderierte Besprechungen und für klare, gemeinsam erarbeitete Verhaltensregeln 6. Sorgen Sie für transparente ungeschriebene Gesetze 7. Verhindern Sie, dass Ihre Teammitglieder jegliche Bedürfnisbefriedigung aus der Arbeit ziehen 8. Geben Sie die Erlaubnis für Störungen und institutionalisieren Sie Formen der Störungsverarbeitung 9. Sorgen Sie dafür, dass im Team jeder sein Befinden artikulieren kann 52

53 Unternehmenskultur Fördern Sie eine offene und konstruktive Vertrauenskultur, in der Probleme oder Konflikte offen angesprochen werden können Üben Sie Kritikgespräche im Team. Ermitteln Sie die Kritikfähigkeit Schaffen Sie Raum für vorbeugende Gespräche mit Ihren Teammitgliedern Nehmen Sie auch weiche Faktoren (Kommunikation, Team- Stimmung) in Ihre Zielvereinbarung auf Schaffen Sie einen möglichst klaren, öffentlichen Rahmen für Ihr Projekt, indem Sie wesentliche Dinge schriftlich fixieren oder direkt ansprechen 53

54 Literaturnachweise Ballreich = Rudi Ballreich, Psychische Wandlungen in der Konfliktarbeit (DVD), Auditorium Netzwerk, Müllheim/Baden 2013 Berlew = Berlew, D.E., Conflict, an under-utilized resource. Nive-najaarsdag 1997, Den Haag 1977 Edmüller = Andreas Edmüller, Heinz Jiranek, Konfliktmanagement, Haufe, München 3. Auflage 2010 Fisher = Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Das Harvard-Konzept, campus. Frankfurt 24. Auflage 2013 Glasl = Friedrich Glasl, Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, Freies Geistleben, Stuttgart 11. Auflage 2013 Hemmrich = Angela Hemmrich, Horst Harrant, Projektmanagement. In 7 Schritten zum Erfolg, Hanser Wirtschaft, München 3. Auflage 2011 Hertel = Anita von Hertel, Professionelle Konfliktlösung: Führen mit Mediationskompetenz, campus, Frankfurt 3. Auflage 2013 Hüther = Gerald Hüther, Neurobiologische Aspekte der Entstehung und Bearbeitung von Konflikten, in: Mediation und Konfliktmanagement, Nomos, Baden-Baden 2013 Maslow = Abraham H. Maslow, Paul Kruntorad (Übers.), Motivation und Persönlichkeit, rororo, Reinbek 12. Auflage 1981 PMF = Projektmanagement - Fachmann, RKW-Edition, herausgegeben vom Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft e.v. (RKW) und der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.v. (GPM), Wissenschaft & Praxis, Sternenfels 10. Auflage 2011 Rosenberg = Marshall B. Rosenberg, Gewaltfreie Kommunikation, Junfermann, Paderborn 11. Auflage 2013 Schulz v. Thun = Friedemann Schulz von Thun, Miteinander reden: Bd. 1. Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation. rororo, Reinbeck 50. Auflage 2013 Straube = Roland Straube, Hans Leuschner, Petra Müller, Konfliktmanagement für Projektleiter, Haufe-Lexware, München 2008 Watzlawick = Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien, Hans Huber, Bern 12. Auflage

55 Neugierig auf mehr? Kontaktieren Sie mich! Frank Fleury Mediator und Unternehmensberater Mitgliedschaften: (i.v.) MKI GbR Zollstockgürtel 61, Köln, DE