Studie Unternehmerische Verantwortung in der Praxis 2010

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1 Studie Unternehmerische Verantwortung in der Praxis 2010 Auszüge aus Berichtsband Studie der concern GmbH in Koopera:on mit der Universität Bayreuth - Veröffentlichung nur mit Genehmigung der concern GmbH -

2 Agenda I. Kurzvorstellung Studie III. Allgemeine Studienergebnisse V. Fazit 2

3 Ziel der Studie war die Erfassung des Status Quo zur Umsetzung von Corporate Responsibility (CR) im deutschsprachigen Raum Studien- Steckbrief und Methodik Angeschrieben wurden 778 Ansprechpartner in 502 Firmen aus DAX, MDAX, TecDAX, ATX, SMI sowie den 250 größten Familienunternehmen Persönliche Kontaktaufnahme zu 663 Ansprechpartnern (85 %) Telefoninterviews mit 187 Ansprechpartnern (24 %), darunter 176 CR- Experten aus 158 Firmen, (32% der Unternehmen bzw. 60% auf DAX- Ebene Funk:on der Ansprechpartner: Abteilungsleiter, Referenten, Bereichsleiter, Geschäbsführer (>20 Interviews mit Vorständen / Geschäbsführern) Leifaden- gestützte Interviews mit quan:ta:ven & qualita:ven Fragen (Ʃ 29) Durchschnikliche Dauer der Interviews ca. 41 Minuten Möglichkeit für Dialog und offene Kommentare wurde intensiv genutzt Sehr umfassende und aussagefähige Ergebnisse 3

4 Zwei DriRel der Unternehmen haben einen Jahresumsatz über 1 Mrd. ; 53% der Unternehmen sind börsenno[ert Verteilung der Teilnehmer nach Umsatz in (in Prozent) Inhaber- Struktur (in Prozent) < 100 Mio Mio. inhabergeführt 501 Mio. - 1 Mrd. > 1 Mrd. börsenno:ert 4

5 Die Teilnehmer decken ein breites Branchenspektrum ab: das produzierende Gewerbe ist am stärksten vertreten Verteilung der Teilnehmer nach Branchen (in Prozent) Produzierendes Gewerbe Finanzdienstleistungen und Versicherungen Handel Chemie und Pharma Transport und Verkehr Wasser- und Energieversorgung IT und Telekommunika:on 7 Baugewerbe 5 Beratung und Dienstleistung Medien 1 4 Sons:ge 3 5

6 Die Mehrzahl der Ansprechpartner sind hauptberufliche CR- Experten auf Fachebene jeder achte ist Geschädsführer/ Vorstand Funk[on der Befragten (in Prozent) 58 Leiter CR- Abteilung Mitarbeiter CR- Abteilung CR- Referent (Einzelstelle) Geschäbs- Presse- führer/ sprecher/ Vorstand Public Affairs/ Investor Rela:ons Personal /HR Umwelt Compliance Sons:ge 6

7 Der Studie lagen zentrale Leigragen zur Umsetzung von CR in der Praxis in vier Bereichen zugrunde Gliederung anhand von Leigragen Inwieweit ist das Thema CR miklerweile vorstandskompa:bel geworden und was sind die Treiber für diese Entwicklung? Wo in der Unternehmensstruktur ist CR angesiedelt und wie wird es mit welchem Erfolg organisiert? Welche Erfahrungen werden mit CR Instrumenten gemacht und wie wirksam sind sie? Welche Perspek:ve hat die weitere Entwicklung von CR? Wo besteht Entwicklungsbedarf? Akzeptanz Organisa[on Instrumente Status Quo & Wünsche 7

8 Agenda I. Kurzvorstellung Studie III. Allgemeine Studienergebnisse V. Fazit 8

9 Für die CR- Ak[vitäten hat sich in den Unternehmen noch kein einheitlicher Name durchgesetzt Welchen Begriff verwenden Sie intern für Unternehmerische Verantwortung? (in Prozent, Mehrfachnennungen möglich) Akzeptanz Corporate Responsibility (CR) Sustainability Corporate Gesellschabliche Social Verantwortung Responsibility (CSR) Corporate Ci:zenship (CC) Compliance Sons:ge 9

10 Den stärksten Druck zum CR- Engagement üben Kunden und Öffentlichkeit aus von der Poli[k geht nur wenig Druck aus Wie intensiv ist der Druck zu CR- Engagement durch folgende Gruppen? (in Prozent) Akzeptanz hoch mikel niedrig Kunden Öffentlichkeit Investoren Poli:k / Behörden 10

11 Die Geschädsführung hat das Thema CR mehrheitlich akzep[ert die konkrete Unterstützung ist noch steigerungsfähig Wie beurteilen Sie die allgemeine Akzeptanz und die konkrete Unterstützung des Themas durch die Geschädsführung? (in Prozent) Allgemeine Akzeptanz Konkrete Unterstützung Akzeptanz sehr hoch sehr hoch hoch hoch mikel niedrig mikel niedrig 11

12 In inhabergeführten Unternehmen sind Akzeptanz und konkrete Unterstützung der Geschädsführung für CR deutlich höher Wie beurteilen Sie die allgemeine Akzeptanz und die konkrete Unterstützung des Themas durch die Geschädsführung? (in Prozent) Allgemeine Akzeptanz Konkrete Unterstützung Akzeptanz sehr hoch sehr hoch hoch hoch mikel niedrig mikel niedrig Inhabergeführte Unternehmen Börsenno:erte Unternehmen Inhabergeführte Unternehmen Börsenno:erte Unternehmen 12

13 Für eine weitere Akzeptanz- Steigerung werden erfolgreiche Business Cases sowie Kennzahlen- Systeme benö[gt Was wird allgemein für eine bessere Akzeptanz auf Geschädsführungs- Ebene benö[gt? (in Prozent, Mehrfachnennungen möglich) Seitdem CR- Elemente Bestandteil der variablen Vergütungssysteme geworden sind, ist die Vorstandsaufmerksamkeit deutlich ges:egen. Wenn CR- Verantwortliche darüber jammern, dass CR noch nicht im Unternehmen angekommen ist, ist das deren eigene Schuld, denn auch und gerade das ist Ihre Aufgabe. MA und Vorstand wollen wissen wie und warum. Wenn ein CR- Mitarbeiter diese Fragen nicht beantworten kann, dann hat er seine Aufgabe nicht voll erfüllt. Akzeptanz Erfolgreiche und anschauliche Business Cases Kennzahlen- Systeme Höhere Sensibilität auf Geschäbs- führungs- Ebene Mehr externer Druck Professionelle Arbeit durch CR- Beaubragte Bessere interne Organisa:on Langfris:gere Planungen in der Geschäbs- führung 13

14 Wenn CR Chefsache ist, gelingt auch die Umsetzung Wie zufrieden sind Sie mit dem...* Berichterstakung an die Öffentlichkeitsarbeit Berichterstakung direkt an die Geschäbsführung Organisa[on Unser weltweiter CEO ist da ein absoluter Überzeugungstäter mit tollen Ideen und Konzepten der deutsche Vorstand aber versteht das Thema kaum und traut sich hierbei nicht genug zu. Audi:ng Accoun:ng Repor:ng * Mikelwert einer Skala von 1-5, höhere Werte stehen für hohe Zufriedenheit 14 Umsetzungsgrad Werte bei allen Mitarbeitern

15 Status Quo: Aus Sicht der Unternehmen sollten insbesondere Kennzahlensysteme und die BerichterstaRung verbessert werden Wie zufrieden sind Sie mit dem Status Quo in den folgenden Bereichen? (in Prozent) vollkommen / sehr zufrieden zufrieden weniger / unzu- frieden Status Quo / Wünsche Compliance Corporate Ci:zenship Ökologie / Energieeffizienz Unternehmenswerte Lieferanten- Audi:erung CR- Repor:ng Accoun:ng / Kennzahlen 15

16 Inhabergeführte Unternehmen haben eine intaktere Werte- Kultur und nutzen deutlich weniger CR- Instrumente CR- Instrumente und Werte bei inhabergeführten und börsenno[erten Unternehmen (in Prozent) Umsetzung CR- Instrumente börsenno:erte Unternehmen inhabergeführte Unternehmen Wissen und Umsetzung Unternehmenswerte Status Quo / Wünsche Code of Ethics Code of Conduct CR- Report CR- Budget Ethik- Trainings hohes Wissen hohe Umsetzung der der Unternehmens- Unternehmens- werte werte 16

17 Unter der Oberfläche einer posi[v dargestellten CR- Landschad gibt es noch etliche Baustellen Wörtliche Zitate aus den Interviews Man muss sich fragen, was die GF für Hobbys hat und wo die Interessen liegen, und sich dann Projekte in diesen Bereichen suchen, so dass sie emo:onal abgeholt werden. Wir sind schon sehr ak:v in diesem Bereich, doch wenn man ehrlich ist, folgen wir hier immer nur externem Druck, intrinsisch mo:viert ist das nicht. Es muss ein Ende der Scheinheiligkeit im CR- Bereich geben: Je mehr CSR sich der Realität annähert, desto normaler kann man dann auch darüber reden, also ohne Gutmenschentum, Selbstmitleid oder Heuchelei. Es geht nur dort wirklich was, wo es die Komfortzone der Mitarbeiter nicht beeinträch:gt. Wenn die Geschäbsführung nicht dahinter steht, ist es schwierig. Dann helfen nur Sank:onen/Vorschriben oder nega:ve Kundenreak:onen. CR- Ra:ngs führen dazu, dass wir uns nur auf diese Kriterien fokussieren andere, vielleicht relevantere aber nicht abgefragte Aspekte, werden ignoriert. Die Geschäbsführung erzählt viel dazu und macht entsprechend heiße Lub, aber gehandelt wird nicht. Wären wir morgen nicht mehr da, dann fällt es keinem auf. CR ist eine große Umdeklarierung bereits längst besetzter Themen. 17

18 Agenda I. Kurzvorstellung Studie III. Allgemeine Studienergebnisse V. Fazit 18

19 Fazit: 5 Erfolgsfaktoren für gute CR- Arbeit 19

20 Fazit: Erfolgsfaktoren für gute CR- Arbeit CR an sich ist kein Alleinstellungsmerkmal mehr: die Umsetzung entscheidet. Vor allem große Unternehmen haben in den letzten 10 Jahren maßgeblich in den Au}au von CR- Strukturen inves:ert und entsprechend Personal aufgebaut. In Zukunb kommt es auf die unternehmensspezifische Ausgestaltung und glaubwürdige Umsetzung von CR an. Für eine erfolgreiche CR- Arbeit exis:eren 5 wesentliche Erfolgsfaktoren: 1. CR muss auf gelebten Unternehmenswerten basieren Nur wenige börsenno:erte Unternehmen nutzen das enorme Poten:al einer konsequent werteorien:erten Unternehmensführung. Dabei sind gerade Unternehmen mit einem konsequenten Wertemanagement in ihren CR- Ak:vitäten authen:scher und erfolgreicher 20

21 Fazit: Erfolgsfaktoren für gute CR- Arbeit 2. CR muss Chefsache sein Beim Au}au interner Organisa:onsstrukturen wird noch experimen:ert. Obmals wird das Wertemanagement getrennt von CR- Verantwortlichen und der Geschäbsführung organisiert. Konkretes Vorleben durch die Führungskräbe erhöht hingegen die CR- Akzeptanz der Mitarbeiter im Unternehmen. Entscheidend für den CR- Erfolg sind Aufmerksamkeit und Unterstützung durch die Geschäbsführung 3. CR muss Teil der Unternehmensstrategie sein Die strategische Bedeutung von CR wird auf Geschäbsführungs- Ebene noch nicht durchgängig erkannt. Es mangelt häufig an der konsequenten Umsetzung von CR- Strategien im Kerngeschäb bzw. entlang der Wertschöpfungskeke 21

22 Fazit: Erfolgsfaktoren für gute CR- Arbeit 4. CR muss messbar werden Mit Ausnahme ökologischer Kennzahlen sind die meisten Informa:onen noch wenig aussagefähig es fehlen verlässliche Messgrößen. Für eine stärkere Verankerung von CR im Kerngeschäb bzw. entlang der Wertschöpfungskeke von Unternehmen besteht ein großer Bedarf an pragma:schen Kennzahlensystemen. Sie machen den Status Quo transparent und den CR- Erfolg steuerbar 5. CR muss authen[sch kommuniziert werden Viele CR- Verantwortliche bekennen selbstkri:sch, dass die Aussagekrab ihrer Informa:onssysteme begrenzt ist. Kaum ein Unternehmen nutzt bislang die enormen Mul:plika:onspoten:ale von social media in der CR- Kommunika:on: im Vergleich zu unmikelbarer Berichterstakung mit Interak:onsmöglichkeiten z.b. über Social Networks und Blogs sind CR- Reports sta:sche Informa:onspakete, die schon aufgrund ihres Umfangs nur von einem Bruchteil der für die Unternehmen relevanten Öffentlichkeit wahrgenommen werden 22

23 Ihre Ansprechpartner für Unternehmen und Wissenschad Moritz Delbrück (Geschädsführender Partner) Prof. Dr. Dr. Alexander Brink (Partner; Professor Uni Bayreuth) Tel +49 (0) Tel +49 (0) concern GmbH Berrenrather Straße 188c Köln hrp:// 23