Inhaltsverzeichnis VII

Transkript

1 Inhaltsverzeichnis 1 Irrtum 1: Umsatz ist die wichtigste Kennzahl Was ist Umsatz? Die Möglichkeiten der Ermittlungen des Umsatzes Problematiken der reinen Umsatzbetrachtung Umsatzkennzahlen und wichtige Kombinationen Umlaufvermögensstruktur (in Prozent) Umlaufvermögensänderung (in Prozent) Umschlagsdauer der Vorräte (Lagerumschlagsdauer) (in Tagen) Debitorenlaufzeit (Kundenziel) (in Tagen) Produkt-Umsatzanteil (in Prozent) Kunden-Umsatzanteil (in Prozent) Umsatzanteil nach Regionen (in Prozent)/ Exportumsatzanteil Umsatz-Altersstruktur (in Prozent) Stammkunden-Umsatzanteil (in Prozent) Verkaufsflächenumsatz (in Euro pro qm) Personaleffizienz (in Euro pro Beschäftigten) Absoluter Marktanteil (in Prozent) Relativer Marktanteil (in Prozent) Deckungsbeitrag/Produkt-Deckungsbeitrag (in Euro) Deckungsbeitrags-Umsatzverhältnis (DBU) (in Prozent) Kunden-Deckungsbeitragsanteil (in Prozent) Deckungsbeitrags-Altersstruktur (in Prozent) Cashflow-Rentabilität (Cashflow-Umsatzrate) (in Prozent) Break-even-Point (Gewinnschwelle) Umsatzrentabilität (in Prozent) Abschreibungsquote (in Prozent) Personalaufwandsquote (in Prozent) VII

2 VIII Inhaltsverzeichnis 2 Irrtum 2: Aus der Bilanz kann man alles herauslesen, was der Unternehmer braucht Erfolgreiches Kostenmanagement Kostenarten und Kostenstellen gut gegliedert und leicht lesbar gemacht So können Sie die Kostenarten Ihres Unternehmens gliedern So können Sie bei der Bildung von Kostenstellen vorgehen So gehen Sie vor beim Aufbau eines Kostenstellenplans Kostenverantwortung von Anfang an unterstützen Varianten von Kostenstellen Ein Schnellkurs: So gehen Sie bei der Verrechnung der Kosten vor Betriebsabrechnungsbogen (BAB) und Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) So gewinnen Sie die richtigen Kennzahlen schnell aus der Kosten- und Leistungsrechnung Kostenrechnung mit System Ziel: die Kostenplanung Die Istkostenrechnung Die Normalkostenrechnung Die Plankostenrechnung Grenzkostenrechnung Grenzistkostenrechnung Grenzplankostenrechnung Prozesskostenrechnung Profit-Center-Rechnung Kostenträgerrechnung Kalkulation Die Vorkalkulation Die Nachkalkulation Kurzfristige Erfolgsrechnung Break-Even-Analyse Deckungsbeitragsrechnung Target Costing Mindestgewinn Kostenkontrolle durch Budgetierung Irrtum 3: Es reicht, wenn der Steuerberater einmal im Jahr rechnet Controlling: Systematische Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen Abgrenzung Strategisches und Operatives Controlling Das Vorgehen und die Einsatzgebiete von Controlling für Unternehmer

3 Inhaltsverzeichnis IX 3.2 Unternehmenssteuerung mittels Kennzahlen Arten von Kennzahlen Kennzahlen-Bereiche mit Quelle Jahresabschluss Die Fristigkeit von Kennzahlen Die gängigsten Kennzahlen welche sind wichtig für Sie? Auswahl der wichtigsten und gebräuchlichsten Bilanzkennzahlen und Kennzahlen für die Beurteilung der Ertragslage Gründe für Kennzahlen-Änderungen und Gegensteuerungsmaßnahmen Irrtum 4: Da gibt es bestimmt gute Software das reicht Software Möglichkeiten und Grenzen Physikalische Grenzen Kontextspezifische Grenzen Programm- bzw. programmiertechnische Grenzen Software zur Unternehmenssteuerung Input und Output Software und Intelligenz Bedarf und Auswahl Bedarfsklärung Standard- versus Individualsoftware Auswahlkriterien Fazit Irrtum 5: Viel hilft viel Wildwuchs Ursachen für Wildwuchs Der Sammelwahn Der Kontrollwahn Die Macht der Gewohnheit Die Natürlichkeit der Unordnung Den Wildwuchs in den Griff bekommen Kennzahlen auf dem Angebots-/Nachfrage-/Bedarfs-Prüfstand Kennzahlen auf dem Kosten-/Nutzen-Prüfstand Wirksamkeit von Kennzahlen Bedeutung der Wirksamkeit von Kennzahlen Wirkungslose Präsentationen Vom passiven Reporting zur aktiven Steuerung Fazit

4 X Inhaltsverzeichnis 6 Irrtum 6: Systematik killt Kreativität und Spontanität Kennzahlensysteme Dimensionen von Kennzahlensystemen Systeme von Kennzahlensystemen Der ROI-Baum (DuPont-Kennzahlensystem) ZVEI-Kennzahlensystem RL-Kennzahlensystem Wertorientierte Kennzahlensysteme Discounted Cash Flow (DCF) Economic Value Added (EVA; Shareholder Value) Performance-Measurement-Systeme Irrtum 7: Vergangenheitsorientierte Finanzkennzahlen interessieren nicht Wer nutzt Finanzkennzahlen wofür? Wie läuft die Finanzanalyse üblicherweise ab? Der Ablauf der Finanzanalyse Überblick über die verwendeten Finanzkennzahlen Bestandsorientierte Strukturkennzahlen Kennzahlen zur Vermögensstruktur Kennzahlen zur vertikalen Kapitalstruktur Kennzahlen zur horizontale Bilanzstruktur Stromgrößenorientierte Kennzahlen Erfolgskennzahlen Aktivitätskennzahlen Beurteilung der stromgrößenorientierten Finanzkennzahlen Schlussfolgerungen Beurteilung der Finanzkennzahlen bei interner und externer Betrachtung Finanzkennzahlen als Spielregeln Irrtum 8: Mein Unternehmen ist einzigartig Vergleichbares gibt es nicht Die SWOT-Analyse Aufgaben der Marktforschung Arten der Marktinformationen Datenquellen im Rahmen der Feldforschung Die Entscheidung zwischen Eigen- und Fremderhebung Marketing-Mittel Kundenbefragung Datenquellen im Rahmen der Schreibtischforschung Marktforschung durch Patentinformationen

5 Inhaltsverzeichnis XI Mehr Markt für Dienstleister eigene Trendforschung notwendig Marktanalyse Krisenvorsorge-Management Krisenursachen Krisen-Diagnose/Früherkennung/Betriebsvergleiche/ Benchmarking Arten von Betriebsvergleichen Benchmarking Innenrevision Wege aus der Krise Irrtum 9: Zahlen lügen nicht weiche Kennzahlen und Bilanzpolitik sind Sozial-Chichi Harte Kennzahlen weiche Kennzahlen Bilanzpolitik ist Chefsache Instrumente der Bilanzpolitik Deutsche Normbilanzierung (nach Küting) Progressive Bilanzpolitik Konservative Bilanzpolitik Unternehmensführung mit Balanced Scorecard Der Grundgedanke der Balanced Scorecard Notwendigkeit der Datenerhebung Mit den Kennzahlen wachsen Warum führen mit Balanced Scorecard? Erste Binsenweisheit: Ein Unternehmen lebt von, für und mit seinen Kunden Zweite Binsenweisheit: Ohne zufriedene und motivierte Mitarbeiter läuft nichts Verantwortungsdelegation ist BSC-systemimmanent BSC verändert die Führungsaufgabe Leistungsreserven mobilisieren Wissensmanagement-Planung mit BSC Für welche Unternehmensgröße eignet sich BSC? Dreifach ausgewogen mit fünf Absichten dahinter Der Weg zu Balanced Scorecard Schritt Nr. 1: Entwicklung einer Unternehmensstrategie Schritt Nr. 2: Die Identifikation und Ermittlung der Kennzahlen Schritt Nr. 3: Die Einbindung der Kennzahlen in Ursache-Wirkungsketten

6 XII Inhaltsverzeichnis 10 Irrtum 10: Für Controlling ist mein Unternehmen zu klein Controlling: Systematische Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen Abgrenzung Strategisches und Operatives Controlling SWOT-Analyse Operatives Controlling Das Vorgehen und die Einsatzgebiete von Controlling für kleine und mittelgroße Unternehmen Zukunftscontrolling Trendanalysen Szenario-Technik Irrtum 11: No risk no fun Der Lagebericht Die vier zentralen Risikokategorien Typische Fehler, die zu einer Krise führen können Kommunikation in Krisensituationen Die Informationspolitik als zentraler Faktor eines erfolgreichen Krisenmanagements Die Entwicklung von Strategien zur Bewältigung von Risiken Einleitung von Sofortmaßnahmen im Notfall Besonderer Risikofaktor: Keine Stellvertreterregelungen Die Unternehmensorganisation muss ungeplante Ausfälle verkraften können Change-Management die Gestaltung des Unternehmenswandels Art der Veränderung Ursachen für das Scheitern von Veränderungsprozessen - und wie Sie diese beseitigen können Die Ursachen von Widerständen Die 11 wichtigsten Kennzahlen Gewinnverwendung, Investition, Wachstum Produktive Gewinnverwendung I (in Prozent) Produktive Gewinnverwendung II (in Prozent) Unproduktive Gewinnverwendung (in Prozent) Performance (für ein Jahr) Market Value added (MAV) Economic Value added (EVA) EBIT/EBITDA Return on Invested Capital (ROIC)

7 Inhaltsverzeichnis XIII 12.2 Forschung und Entwicklung Personal Altersstruktur qualifizierter Mitarbeiter Fluktuation qualifizierter Mitarbeiter (in Prozent) Sachverzeichnis

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