Inhaltsverzeichnis Vorwort Einführung 1. Kapitel Vortest 2. Kapitel Klärung der Begriffe 3. Kapitel Controlling in funktionaler Hinsicht

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1 Inhaltsverzeichnis 6 Vorwort 10 Einführung Kapitel Vortest Kapitel Klärung der Begriffe Controlling und Controller Operatives Controlling Strategisches Controlling Übungen und Tests zu Kapitel Kapitel Controlling in funktionaler Hinsicht Das zielorientierte Unternehmen Die Aufgabenstellung des Controllers Übungen und Tests zu Kapitel Kapitel Anforderungen an den Controller Anforderungsprofil des Controllers Übungen und Tests zu Kapitel Kapitel Controlling in institutioneller Hinsicht Einordnung des Controllers in die Unternehmungshierarchie Controlling in Stab- oder Linienfunktion? Unternehmensgröße und Controlling Abgrenzung Controlling von Finanz- und Rechnungswesen und Revision Musterstellenbeschreibung Controller Übungen und Tests zu Kapitel Kapitel Einführungsstrategie des Controlling Ablauforganisation bei der Einführung bzw.verbesserung des Controlling Welche Fehler müssen bei der Installation von Controller-Systemen vermieden werden? Verkaufsargumente für das Controlling Übungen und Tests zu Kapitel Kapitel Das Instrumentarium des Controllers Informationssystem im Controlling Planung und Budgetierung im Controlling Der Einfluß der Unternehmenszielsetzung auf die Planung Die Koordination der Planung Formen der Unternehmungsplanung Der Soll-Ist-Vergleich Planungsgrundsätze 133

2 7.2.6 Zwischentest zum Lehrabschnitt Planung und Budgetierung Das Berichtssystem im Controlling (Reporting) Das Kennzahlensystem des Controllers Das Kostenrechnungssystem im Controlling Notwendigkeit, Ziele und Aufgaben der Kostenrechnung Woher kommen die Daten für die Kosten- und Leistungsrechnung? Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung als Basis jedes Kostenrechnungssystems Die neuen Kostenrechnungsverfahren Wesensunterschiede Vollkostenrechnung und Teilkostenrechnung Formen der Teilkostenrechnung Warum ist die Vollkostenrechnung für die Zwecke des Controlling ungeeignet? Der höhere Informationsgehalt der Teilkostenrechnung für den Controller Die Prozeßkostenrechnung Target Costing Die Profit-Center-Organisation Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung Investitionsrechnung Nutzwertanalyse / Punktverfahren / Multifaktorentechnik Schwachstellenanalyse und Kostensenkung durch Controlling Die Notwendigkeit von Schwachstellenanalysen und Kostensenkung Leitlinien für Kostensenkungsprogramme Was sind Kostensenkungsmöglichkeiten? Phasen der Kostensenkung/Schwachstellenanalyse Grundlagenanalyse ABC-Analyse XYZ-Analyse Wertanalyse (Value analysis) Die Schwachstellenanalyse (Organisations-Klimauntersuchung) Nutz- und Leerkostenanalyse Übungen und Tests zu Kapitel Kapitel Frühwarnsysteme im Controlling / Unsicherheitsanalysen Strategisches Controlling 8.1 Sensitivitätsanalyse Risikoanalyse Multiple Diskriminanzanalyse Strategische Lücke/GAP-Analyse (Ziellücke)

3 8.5 Strategische Bilanz Portfolioanalyse Begriff Portfolio Das 4-Felder-Portfolio Das Neun-Felder-Portfolio Wesentliche Kriterien der Marktattraktivität Wesentliche Kriterien der Wettbewerbsvorteile /Geschäftsfeldstärke Das Strategische Geschäftsfeld (SGF) Konkurrenzanalyse Produktanalyse Produktpolitik Lebenszyklus und Lebenszykluskostenrechnung (Total lifecycle costing) Kostenerfahrungskurve Die Artikelerfolgskontrolle Swot-Analyse Die 7-W-Analyse Kontrolltechniken Indirekte Kontrolle Prüfmatrix Analogiemethode Arbeiten mit Checklisten (Checklisten-Technik) Problemspeicher/Schwächen sichtbar machen Benchmarking Übungen und Tests zu Kapitel Kapitel Schlußbetrachtung 296 Lösungen Lösungen zu Kapitel 1:Vortest 298 Literaturverzeichnis 336 Stichwortverzeichnis 343

4 3. Kapitel Controlling in funktionaler Hinsicht (S. 27) 3.1 Das zielorientierte Unternehmen Man muß sich zunächst der Tatsache bewußt werden, daß Controlling nur funktionieren kann, wenn es sich an Zielen orientiert. Unternehmen, Menschen, die keine Ziele haben, für die gilt der Ausspruch Senecas: Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger!" Das Planen, Steuern, Regeln, kann nur in Verbindung mit vorher festgelegten Zielen erfolgen, d.h., Controlling verlangt von der Unternehmensleitung eine klare, verbindliche und erreichbare Zielsetzung, durch eindeutige Zielformulierung. Dies ist in der Praxis nicht nur bei Kleinund Mittelbetrieben sondern auch bei Großbetrieben nicht immer feststellbar, aber zwingend notwendig. Der Controller soll die Zielsetzungen der Unternehmung durch das Controller- Instrumentarium realisieren helfen, d.h. aber nicht, daß er diese Ziele selbst aufstellen soll, sofern nicht im Klein- und Mittelbetrieb der Unternehmer selbst Controlling-Funktionen übernimmt, was in bestimmten Betriebsgrößen sogar als wünschenswert erscheint. Mit den Zielen werden gewissermaßen die Spielregeln für den Controller festgelegt und die Bandbreite seines Bewegungsfreiraumes abgesteckt. Diese aufgestellten Ziele müssen vom Controller als verbindliche Vorschriften aufgefaßt werden (die allerdings im Zeitablauf verändert werden können). Deshalb ist es eine Mindestvoraussetzung, daß diese Ziele realistisch sein müssen. Die Zielerwartungen der Unternehmensleitung, die in das Controller-Zielsystem eingehen, müssen erreichbar sein! Nichts ist entmotivierender, als aufgestellte Ziele, die von Haus aus nie erreicht werden konnten. Die Unternehmenszielsetzung prägt Aufbau und Ablauf des Controlling, weshalb an diese Zielsetzung Mindestanforderungen gestellt werden müssen, damit Controlling überhaupt lebensfähig ist. Controlling ist nicht nur von einer konkreten Zielsetzung abhängig, entscheidend ist die klare Fixierung von Unternehmungs-Zielhierarchien. Sicherlich ist damit ein gewisser

5 Formalismus und Verwaltungsaufwand verbunden, den Kleinund Mittelbetriebe scheuen, aber es dürfen nicht Globalfloskeln wie etwa Streben nach Rentabilität" oder Produktivitätsverbesserung" in die Zielformulierung eingehen, sondern es müssen konkrete Sachziele definiert werden, die am besten durch Kennzahlen oder durch Prozentangaben konkretisiert werden. Beispiele für konkrete Zielformulierungen wären: 15% cash flow, 10% ROI, 5% mehr Marktanteil bei Produkt XY, 2% Umsatzsteigerung gegenüber Vergleichsperiode, Pro-Kopf-Wertschöpfung ,,DBU von 25%, Kostensenkung von , Eigenkapitalrendite von z.b. 36% (Vorgabe der amerikanischen Mutter- für die deutsche Tochtergesellschaft usw. Weitere Beispiele: Sicherung des Erbes meiner Vorfahren." (Ziel formuliert vom adeligen Eigenheimes eines Konzernes bestehend aus Industrieunternehmen und landwirtschaftlichen Gütern.)