JKU. Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel Johannes Kepler University Linz LIMAK Austrian Business School. WU Vienna, 15. Mai 2014

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1 Führung im Wandel IfU-Dialog zu Exzellenz durch eine dynamische Erfolgstriangel aus aktivem Bewahren, Werden lassen & Abschaffen von Überholtem schaffen Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel Johannes Kepler University Linz LIMAK Austrian Business School WU Vienna, 15. Mai

2 Institute of HR & Change Management LIMAK Austrian Business School 2

3 - HR & Change Management Leadership und Wandel sind unsere Kernthemen in Forschung, Lehre und Transfer. Forschung: Change, Learning, & Leadership!! Wandel- & Entwicklungsprozesse von Organisation!! Veränderungskompetenzen: Dynamic Capabilities & Managerial Dynamic Capabilities!! Organisationale Abwehrmechanismen!! Entscheidungsprozesse in widersprüchlichen Kontexten (z.b. Effizienz vs. Innovation) Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel Dr. Stefan Konlechner Dr. Barbara Müller Dr. Christian Garaus Mag. Irina Koprax Mag. Karin Link Beate Hörmanseder Barbara Schöfl Alexandra Birsan Lehre: Undergraduate, Graduate, & Postgraduate Programs!! Strategie-Organisation-Team-Individuum!! Führung!! Lernprozesse!! Veränderungsmanagement Transfer: Theorie-Praxis-Transfer!! Transferzeitschrift: Austrian Management Review!! Transferforen: Austrian Management Forum!! Strategic Learning Labs!! Executive Education & Beratung 3

4 LIMAK: Austrian Business School Die LIMAK Austrian Business School veredelt Führungskompetenzen um Führungskräfte fit für stürmische Zeiten zu machen. "! Älteste österreichische Business School (1989): Linzer Internationale Management AKademie (LIMAK) "! Top-level Executive Education "! 2 Geschäftsfelder: Offene Programme (u.a. MBAs) & Inhouse- Akademien # 250 TN (2011) auf 1050 TN (2013) "! Transferorientierung und große Performance-Verbesserungen durch die Arbeit in kleinen Gruppen zur Veredelung der Führungskompetenzen der Teilnehmer. 4

5 Führung im Wandel 5

6 Komplexität und Dynamik Unternehmen unterscheiden sich in ihrer Wettbewerbsfähigkeit warum? 6

7 Komplexität und Dynamik Kernkompetenzen sind strategisch wertvoll, rar, nicht-imitierbar und nichtsubstituierbar. Ihre Entwicklung erfolgt in organisationalen Lernprozessen. Kernkompetenzen... "! substanziellen Beitrag zur Strategieumsetzung & zum Kundennutzen "! einzigartig & rar "! schließen Imitation aus "! Leistung lässt sich nicht substituieren "! entstehen in organisationalen Lernprozessen (Pfadabhängigkeit) "! beinhalten kausale Ambiguität, soziale Komplexität und implizites Wissen 7

8 Komplexität und Dynamik Aus Kernkompetenzen können Kernrigiditäten entstehen. (Nov. 1997: $ 110; Nov. 2007: $ 22; Feb 2011: $ 0,3). "! Kernkompetenzen als zweischneidiges Schwert: Kompetenzen vs. Rigiditäten "! Effizienz & Nutzung bestehender Kompetenzen vs. Aufbau zukünftiger Potenziale "! Erfolgs- und Misserfolgsfallen: schwieriger Phasenwechsel 8

9 Komplexität und Dynamik Komplexität und Dynamik verstärken kausale Ambiguität. Obwohl Entscheidungen hochgradig unsicher werden, sind schnelle Entscheidungen notwendig. Bruch technologischer Pfade globale tektonische Verschiebungen Politische Un/mordnung M&A Wettbewerbsintensität Ausdifferenzierte Kundenwünsche 9

10 Komplexität und Dynamik Individuen entwickeln in organisationalen Gefüge einen Bezugsrahmen und Entscheidungsheuristiken im Umgang mit der Umwelt. Wahrnehmungen, Entscheidungen & Handlungen Kognitive Schemata & Entscheidungsheurisikten Kollektiver Bezugsrahmen & organisationale Regeln & Normen 10

11 Komplexität und Dynamik Komplexität entsteht dann, wenn Entscheidungsheuristiken im Umgang mit der Materie fehlen. Wissen lässt leicht lachen 11

12 Komplexität und Dynamik Turbulente und dynamische Entwicklungen führen dann zu Komplexität, wenn vertraute Entscheidungsheuristiken und kognitive Schemata nicht mehr greifen. Neuerungen entwerten Erfahrungen: je erfolgreicher in der Vergangenheit, desto eher wird dennoch daran festgehalten. 12

13 Komplexität und Dynamik Diskontinuierliche Entwicklungen erhöhen auch die Wahrscheinlichkeit, dass Irritationen im Team entstehen, da nicht mehr klar ist was gilt.? 13

14 Komplexität und Dynamik Diskuntinuierliche Entwicklung mit einer hohen Dynamik - z.b. neu entstehende Technologien - entwerten bestehende Entscheidungsheuristiken umso schneller. 14

15 EMENT Komplexität und Dynamik JOHANNES Organisationale Pathologien erschweren eine Anpassung in komplexen und dynamischen Umwelten auf organisationaler, Team- und individueller Ebene. strategische und organisationale Trägheit lernresistente Gruppennormen risikoaverse individuelle Entscheidungsheuristiken 15

16 Komplexität und Dynamik Etablierte Entscheidungsheuristiken führen dazu, dass Organisationen im Umgang mit Komplexität und Dynamik auf bewährte Strategien zurückgreifen. Organisationale Routinen Beobachtbares stabiles Verhalten in Organisationen Gruppennormen Individuelle Entscheidungsheuristiken 16

17 Führung im Wandel Führungskräfte müssen in ihren Entscheidungen den Trade-off zwischen Stabilität und Wandel bzw. zwischen Effizienz und Innovativität finden. Stabilität Effizienzforderung: Absorption des gobalen Wettbewerbsdrucks Transaktionales Führen: -! klare Erwartungen und Ziele -! Einhaltung etablierter Normen -! Leistung & Gegenleistung & Wandel Flexibilitäts- & Innovativitätsforderung: Absorption des Unsicherheitsdrucks Transformationales Führen: -! Führungskräfte als Vorbilder -! Sinnstiftung & Inspiration -! Förderung von Autonomie & Eigenständigkeit Paradoxien & Widersprüche 17

18 Führung im Wandel Der Umgang mit Dynamik und Komplexität benötigt bei Führungskräften auf konzeptioneller Ebene passende kognitive Schemata & Entscheidungsheuristiken. Konzeptionelle Kompetenz -! Ganzheitliches Denken -! Beherrschung von Komplexität Technische Kompetenz -! Theoretisches Wissen -! Methodisches Wissen -! Sachkenntnisse Soziale Kompetenz -! Fähigkeit zur Zusammenarbeit -!Ebenen: Vorgesetzte, Umfeld, Mitarbeiter, Kollegen Entscheidungen 18

19 Führung im Wandel Führungskräfte müssen sich ein Bild über die Anforderungen in einer bestimmten Situation machen und ihrem Team ein stimmiges Bild vermitteln. Sense-making: Reduktion der externen und internen Komplexität um strategische Entscheidungen treffen zu können: Informationsverarbeitung & individuelle Entscheidungsfindung konzeptionelle Kompetenzen Sense-giving: Ganzheitliches Ausrichtung des Teams an den strategischen Zielen: Kommunikation der Ziele als kollektiver Sinnstiftungsprozess 19

20 Führung im Wandel Transformationale Führung in Wandelprozessen kann versuchen auf die subjektive Wahrnehmung Einfluss zu nehmen: sense-making & sense-giving. sense-making Menschen sind bestrebt, ihr Tun als sinnvoll zu empfinden Wandelprozesse stellen das vorhandene Bild, den vorhandenen Sinn oft in Frage Orientierungslosigkeit löst Suche nach neuem Sinn aus Mentale Modelle beeinflussen Wahrnehmung & Interpretation Beeinflussungsstrategie: Transformation durch Sinnstiftung sense-giving Klärung und Vermittlung von Sinn wirkt motivierend und handlungsleitend Führungskräfte spielen bei der Vermittlung von Sinn eine zentrale Rolle Sinnstiftendes Verhalten wirkt auf die Motivation (subjektiv wahrgenommene/s Commitment, Autonomie und Kompetenz) der MA 20

21 Führung im Wandel Meta-Analysen zur Motivation (Deci et al., 1999) zeigen, dass wahrgenommene Verbundenheit, Autonomie und (Handlungs-)Kompetenz zu Verhalten motivieren. subjektiv wahrgenommene Verbundenheit: Kongruenz mit Werten & Normen subjektiv wahrgenommene Autonomie: lose Strukturen & internalisierte Regeln subjektiv wahrgenommene Handlungsfähigkeit: keine Über- oder Unterforderung intrinsische Motivation organizationale Routinen Verhalten: individueller Leistungsbeitrag zu organisationalen Aktivitäten monetäre Anreize: pay for performance 21

22 Führung im Wandel Besonders in turbulenten Zeiten ist der Einsatz konzeptioneller Kompetenzen von Führungskräften wichtig um die Selbststeuerungskräfte der Mitarbeiter anzuregen. Konzeptionelle Kompetenzen Analyse subjektiv wahrgenommene Bindung (Commitment) subjektiv wahrgenommene Autonomie subjektiv wahrgenommene Handlungsfähigkeit Aktivieren der intrinsischen Motivation eines Mitarbeiters Beeinflussung 22

23 Führung im Wandel Die Verletzung der Grundlagen der intrinsischen Motivation erklärt die in Wandelprozessen oft beobachtbaren Performance-Defizite. Stabile Ausgangssituation individuelle Performance Demotivation im Wandel Verletzung des Commitments Einschränkung der Autonomie Verunsicherung der Handlungsfähigkeit Zeit Zukunftsszenarien Wandel als Chance vs. Wandel als Bedrohung 23

24 Führung im Wandel Am Beginn von Wandelprozessen eröffnet die Unterbrechung von Sinnzusammenhängen (Mustern) Raum für Veränderung. Führungsaktivitäten zu Wandelbeginn -! bestehendes Commitment aufbrechen (multidimensional) -! Partizipation auch in der Analysephase -! Unterbrechen von Wahrnehmungs- und Handlungsmuster # als externes/internes Sense-breaking 24

25 Führung im Wandel Nach einer Musterunterbrechung kommt der Schaffung von Zukunftsbildern eine bedeutsame Rolle zu um die Neuausrichtung voranzutreiben. Führungsaktivitäten am Turning-Point -! neue Commitment-Angebote entwickeln (Visionen, Re-framing & Lösungen) -! Partizipation in der Visions-/Lösungsentwicklung (soziales Staffing; z.b. Leitbildentwicklung im Führungskreis) -! Stärkung der Handlungsfähigkeit (z.b. Management Development-Aktivitäten) # Sense-giving-Angebote schaffen 25

26 Führung im Wandel Selbstverstärkende Prozesse können die Neuausrichtung weiter festigen. Führungsaktivitäten nach dem Wandel -! Commitment zu neuen Lösungen stärken (Feedback-Mechanismen; Kommunikation) -! Autonome Adaptionen fördern; Freiraum einräumen/erklären (situatives Führen) -! Festigung der Handlungsfähigkeit (z.b. über erste Erfolge bzw. Erfolgsprojekte) # Sense-giving-Fokus verstärken 26

27 Führung im Wandel Radikale Wandelprozesse basieren auf der Fähigkeit von Führungskräften andere von ihren Sicht- und Handlungsweisen zu überzeugen. Von Fischer Ski zu FACC ( ff) Radikaler Wandel durch das Zusammentreffen aus: - Abilities: Technologievielfalt aufgrund hoher Investitionen in F&E (10% der MA) - Opportunity: schneearme Winter (Diversifizierungs- & Handlungsdruck) -! Motivation: Führungskraft, die ihre eigene Agenda Richtung Top-Management und Richtung Mitarbeiter setzt: Vision als Sinnangebot; Schaffung von Autonomiespielräumen & Nutzung vorhandener Kompetenzen # basierend auf sense-making (Situationsanalyse, Handlungsalternativen und Beeinflussungsstrategien) & sense-giving (Verkaufen von Situationsanalyse & Handlungsalternative) 27

28 Führung im Wandel EMENT JOHANNES Stürmische Zeiten brauchen Führungskräfte die Orientierung geben, situative Freiräume schaffen und die Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter stärken. Orientierung Autonomiespielraum Handlungsfähigkeit 28

29 Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel Johannes Kepler University Linz Institute of Human Resource and Change Management LIMAK Austrian Business School Altenberger Strasse 69 A-4040 Linz (Austria) & 29