Werkzeugmaschinenlabor der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen. Lehrstuhl für Produktionsmanagement Prof. Dr.-Ing. A.

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1 Werkzeugmaschinenlabor der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen Lehrstuhl für Produktionsmanagement Prof. Dr.-Ing. A. Kampker Fabrikplanung Standortplanung I Vorlesungsverantwortlicher: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. D. Kupke Steinbachstr. 53B Raum 512 Tel.: D.Kupke@wzl.rwth-aachen.de Standortplanung I Ü3/4 S. 0

2 Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis Seite 1 Glossar Seite 2 Übung Aufgabe 1: Nutzschwellenanalyse Seite 7 Aufagbe 2: Nutzschwellenanalyse mit Rabatt Seite 12 Aufgabe 4: Argumentenbilanz Seite 17 Standortplanung I Ü3/4 S. 1

3 Glossar: Betriebsgröße Umfang des von einem Unternehmen koordinierten gesamten Produktionsmitteleinsatzes. Diversifikation Konzeption einer gezielten Unternehmenspolitik, unter Berücksichtigung der Produktions- und Absatzstruktur mit neuen Produkten an neue Märkte heranzutreten. Dabei wird i. A. das Ziel der Positionssicherung und der Risikominimierung verfolgt. Fertigungstiefe siehe: Leistungstiefe. Kapazität Mögliche Leistungsfähigkeit einer Maschine oder eines Betriebes; sie ist abhängig vom Maschinenpark, vom Personal und von organisatorischen Voraussetzungen. Kernkompetenz Dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert. Kompetenz Die mit einer bestimmten hierarchischen Position verbundene Anordnungs-, Weisungs- oder Entscheidungsbefugnis. In den letzten Jahren eine zunehmende Verschiebung der Bedeutung in Richtung eines Synonyms für Qualifikation. Leistungsbreite Auch: Produktionsbreite; Spektrum der verschiedenen Aktivitäten auf einer Wertschöpfungsstufe: Fähigkeit der Unternehmung, aufgrund ihrer Ausstattung mit Produktionsmitteln nebeneinander (Parallelproduktion) oder nacheinander (Wechselproduktion) verschiedene Produkte ohne große Umstellung des Produktionsapparates herstellen zu können. Leistungsintensität Ausprägung der unternehmensinternen Aktivitäten auf einer bestimmten Wertschöpfungsstufe. Leistungstiefe Auch: Produktionstiefe, Fertigungstiefe; Grad der Vollständigkeit, mit der ein Betrieb die für die Herstellung seiner Endprodukte erforderlichen aufeinander folgenden Bearbeitungsvorgänge bzw. Wertschöpfungsstufen selbst durchführt. Standortplanung I Ü3/4 S. 2

4 Glossar: Make-or-Buy Entscheidungsproblem, ob ein (Vor-) Produkt selbst hergestellt oder fremdbezogen werden soll. Kriterien der Entscheidung sind strategische wie auch kostenorientierte Aspekte. OEM Original Equipment Manufacturer. Outsourcing Kunstwort aus outside resource using. Verlagerung der Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens auf Zulieferer; meist mit dem Ziel der Fixkostenminimierung. Produktionsbreite siehe: Leistungsbreite. Produktionsprogramm Auch: Fertigungsprogramm; Der Plan über Art und Menge der in einem Zeitraum zu erzeugenden Güter. Produktionstiefe siehe: Leistungstiefe. Rückwärtsintegration Vertikale Integration von im Wertsystem vorgelagerter Wertschöpfungsstufen. Standardisierung Vereinheitlichung des Produktionsprogramms nach bestimmten Mustern durch Normung und Typisierung von Teilen und Baugruppen zur Minimierung der aus großer Produktionsbreite bedingten Komplexität. Tier-n Zulieferer der n-ten Stufe. Transaktionskosten Die mit den Vereinbarungen über einen Leistungsaustausch entstehenden Kosten (Anbahnungs-, Vereinbahrungs-, Kontroll-, Anpassungskosten u. a.). vertikale Integration Die Integration von im Wertsystem vertikal vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen. Vorleistungsquote Der Anteil der von außen bezogenen Vorleistungen am Umsatz bzw. - in volkswirtschaftlicher Terminologie - am Produktionswert wird als Vorleistungsquote bezeichnet. Standortplanung I Ü3/4 S. 3

5 Glossar: Vorwärtsintegration Vertikale Integration von im Wertsystem nachgelagerten Wertschöpfungsstufen. Wertaktivitäten lassen sich in zwei Typen, sog. primäre und sekundäre, unterstützende Aktivitäten unterteilen. Die primären W. befassen sich mit den Herstellungsprozessen der Produkte, die sekundären Aktivitäten erhalten die Funktion der primären A. aufrecht. Wertkette Bei Beteiligung mehrerer Unternehmen am Wertsystem bilden die einzelnen Unternehmen zusammenhängende Wertketten. Die W. eines Unternehmens ist aus mehreren Bestandteilen wie z. B. Eingangslogistik, Produktion, Marketing/Vertrieb usw. zusammengesetzt. Der W. eines Unternehmens innerhalb des Wertsystems sind Lieferantenwertketten vor- bzw. Vertriebskanalwertketten nachgelagert. Wertschöpfungsquote Der Anteil der eigenen Wertschöpfung am Produktionswert wird als Wertschöpfungsquote bezeichnet. Wertschöpfungstiefe Spektrum der von einem Unternehmen abgedeckten vertikalen Wertschöpfungsstufen. Wertsystem Umfasst die gesamten Aktivitäten der Leistungserstellung vom Rohstoff bis zum Endprodukt. Standortplanung I Ü3/4 S. 4

6 Fabrikplanung - Deutsch - Vorlesung & Übung Mo, 08:00-11:15 AH III lfd. Nr. Vorlesungsthema Datum Verantwortlich V1 + Industrie Einführung in die Fabrikplanung & Externer Fachvortrag V2 Einführung in die Fabrikplanung V3 Standortplanung I -Wertschöpfung und Wertschöpfungsdimensionen V4 Standortplanung I - Planung des Wertschöpfungsumfangs Industrie Externer Fachvortrag: Siemens - Corporate Technology (10:15-11:15 Uhr) V5 + Industrie Standortplanung II - Standortstrukturplanung + Externer Fachvortrag V6 Standortplanung II - Standortwahl V7 Production Systems I - Prozessplanung V8 Production Systems I - Ressourcenplanung V9 + Industrie Production Systems II - Aufbauorganisation und Produktionsformen & Externer Fachvortrag V10 Production Systems II - Organisationsgestaltung und Lean Production V11 Logistik I - Logistikplanung V12 Logistik I - Logistikplanung V13 + Industrie Logistik II - Layoutplanung + Externer Fachvortrag V14 Logistik II - Layoutplanung V15 + Industrie Highlights und externe Fachvorträge SS 12 Vorlesungsverantwortlicher: Hr. Krunke Tel Stand: Klausurverantwortlicher: Hr. Rudolf Tel Hr. Krunke Tel Hr. Krunke Tel Hr. Kupke Tel Hr. Kupke Tel Hr. Krunke Tel Fr. Varandani Tel Fr. Varandani Tel Hr. Swist Tel Hr. Swist Tel Hr. Petersohn Tel Hr. Petersohn Tel Hr. Maue Tel Hr. Maue Tel Hr. Kreisköther Tel Hr. Kreisköther Tel Hr. Krunke Tel Standortplanung I Ü3/4 S. 5

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11 Lösungsskizze: Standortplanung I Ü3/4 S. 10

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19 Anmerkungen zur Folie: Strategische Bewertung Argumentenbilanz Argumentenbilanzen zählen neben der Wertanalyse, den Konkurrenten- und Marktanalysen sowie den Portfoliomethoden zu den qualitativen Instrumenten der strategischen Bewertung und des strategischen Investitionscontrollings. Sie dienen der Vorstrukturierung von Investitionsproblemen. Dabei werden Einflussfaktoren und nicht-monetäre Bewertungskriterien systematisch aufgelistet. In einer Argumentenbilanz werden die jeweiligen Vor- und Nachteile bzw. Nutzen- oder Risikopotenziale gegenübergestellt, anhand derer ein Entscheidungsträger anschließend abwägen soll, ob eine Strategie oder Lösung sinnvoll ist oder nicht. Es erfolgt keine Gewichtung der Argumente. Daher sollte die Argumentenbilanz auch nur als ergänzendes Entscheidungskriterium herangezogen werden. Grundsätzlich trägt die Argumentenbilanz zu einer höheren Transparenz des Entscheidungsprozesses bei. Durch eine laufende Kontrolle ist zu überprüfen, ob bestimmte Vor- und Nachteile eingetroffen oder ob eventuell neue Aspekte aufgetreten sind. Standortplanung I Ü3/4 S. 18

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