Gliederung. 1 Organisationsformen. 2 Prozessmanagement. 3 Qualitätsmanagement. 4 Modellierung im Gesundheitswesen

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1 Gliederung 1 Organisationsformen 2 Prozessmanagement 3 Qualitätsmanagement 4 Modellierung im Gesundheitswesen Folie: 1

2 1 Organisationsformen Herausforderungen Organisationsbegriff Arbeitsteilung und Koordination Traditionelle KH-Organisation Einflußfaktoren auf die organisatorische Umgestaltung Aufweichen der Grenzen des Krankenhauses Prozeßorganisation Folie: 2

3 Kosten Änderung der Vergütung (DRG) Budgetkürzungen Kostensteigerung durch med. Fortschritt Externer und interner Druck auf Krankenhäuser führen derzeit zu einer Umwälzung im Krankenhausbereich Ordnungspolit. Rahmen Qualitätsmanagement Krankenhausbetriebsvergleiche Tendenz zur monistischen Finanzierung Prozesse* Kernprozesse nicht bekannt Kein Belegungsmanagement OP-Prozesse schlecht organisiert Strategie* Keine bekannte Vision/Leitbild Keine unternehmenweiten Kennzahlen / keine Meßkultur Krankenhaus Organisation* Funktionale Silos Mangelnde interdisziplinäre Teams Technologie* Mangelnde Informationen Unzureichende neue Technologien Uneinheitliche IT-Systeme Umfeld Veränderte Patientenbedürfnisse und demographische Struktur Verschiebung von der stat. zur amb. Behandlung verkleinert das klassische Marktsegment Wachsender Wettbewerb - auch überregional - z.t. in Netzwerken & Kooperationen *=Häufig beobachtet Copyright: Arthur Andersen Folie: 3

4 Folie: 4

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12 Der Organisationsbegriff Begriffe der Organisation Instrumentaler Organisationsbegriff Institutionaler Organisationsbegriff Relationaler Organisationsbegriff Strukturaler Organisationsbegriff Funktionaler Organisationsbegriff Reales System Formales System Zielorientiertes Regelwerk Organisatorische Gestaltung Folie: 12

13 Ziele von Institutionen Sachziele: Formalziele: Folie: 13

14 Mittel zur Zielerreichung Arbeitsteilung untersch. Aufgabenverteilung Differenzierung Spezialisierung des Individuums Zergliederung Koordination notwendig Koordination Selbstkoordination durch wechselseitige Abstimmung Hierarchische Koordination Standardisierung Kompetenz / Verantwortung Folie: 14

15 Aufbau- und Ablauforganisation Aufbauorganisation Regelt interpersonellen Beziehungszusammenhang Gliederung von Aufgaben und Zuordnung zu Teilbereichen Ablauforganisation Raum-zeitliche Strukturierung der zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Arbeitsprozesse Ziele leiten sich aus Unternehmenszielen her Folie: 15

16 Zerlegungsprinzipien funktional Spezialisierung nach Verrichtungsarten Bsp.: Zentral-OP, Zentrallabor, Controlling Problem: Verlust der ganzheitlichen Sicht Problem: hohe Koordinations- bzw. Transaktionskosten objektbezogen Spezialisierung nach Produktgruppen / Krankheitsbildern Bsp.: Augenheilkunde, Dermatologie Problem: Koordination bei Nebenerkrankungen Problem: optimale Ressourcennutzung, redundante Vorhaltung teurer Apparate Folie: 16

17 Aufgabenorientierte Organisationsgestaltung nach Kosiol Teilaufgaben Stellen Abteilungen oder Gruppen Aufgabe Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Organisation des Unternehmens Personale Synthese Räumliche Synthese Aufbauorganisation Ablauforganisation Arbeitselemente Arbeitsanalyse Zeitliche Synthese Arbeitssynthese Folie: 17

18 Einlinienorganisation Pro Stelle nur eine weisungsberechtigte Instanz lange Informationswege qualitative und quantitative Überforderung leitender Stellen Abschwächung der Probleme wenn: hochqualifizierte Untergebene Fachfragen weitgehend selbständig erledigen können organisatorische Aufgabenstellungen sind wenig kompliziert bzw. routinisierbar Folie: 18

19 Stab-Linienorganisation Stabsstelle unterstützt Instanzen Beratung in Spezialfragen ggf. Ausbildung von Stabsabteilungen Bsp.: Qualitätsbeauftragter Problem: Trennung von Entscheidung und Wissen Folie: 19

20 Matrix-Organisation Dualorganisation mit zwei Autoritätslinien Funktionen verantwortlich für vertikale Integration Produktmanager verantwortlich für horizontale Integration Verkürzung von Kommunikationswegen Problem: Mehrfachunterstellung Folie: 20

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22 Struktur-Geschäftsverteilungsplan Ärztliche Leitung Leitender Chefarzt Pflegedienstleitung Oberin Verwaltungsleitung Verwaltungsdirektor Personalrat Pädiatrie Pädiatrie/ITS Finanz- und Rechnungswesen Med. Klinik IS Med. Klinik Weißer Hirsch Med. Klinik Weißer Hirsch Chirurgie Gynäkologie/Geburt Med. Klinik IS Med. Klinik Weißer Hirsch Chirurgie/Gynäkologie/OP/Notfallaufnahme/Neurologie Anlagen/FM Buchh. Controlling Finanzbuchhaltung Patientenverwaltung Verwaltung Außenbereich Weißer Hirsch/Oberloschwitz Radebeul Löbtau Wirtschaft Neurologie Psychiatrie Psychosomatik Anästhesiologie/ITS Inst. f. Röntgendiagnostik Apotheke Klin. Labor Physiotherapie KH-Hygiene/Zentralsterilisation KH-Physik Psychiatrie/ Psychosomatik Leitende MTR Leitende MTA Leitende Physiotherapeutin Ausbildung Sozialdienst Einkauf/Lager IDL/Patiententransport Allgemeine Verwaltung KH-Info/Telefon Archiv/Poststelle/Fotograf Kultur Bibliothek Personalabteilung EDV Technik Bau/Planung Betriebstechnik MSZ Verträge/Heizung Brandschutz Sicherheitsfachkraft Folie: 22

23 Geschäftsführung Sekretariat GF Kostenrechnung Personalabtlg. Ärztlicher Direktor Sekretariat Pflegedienstleistung Verwaltungs direktor Sekretariat Lohn/Gehalt Anmeldung Innere Abt. (ChA) Endoskopie Station 4 Innere Allgemeine Verwaltung Küche Zivildienst Information nachg. Ärzte Sekretärin Urologie (ChA) Station 5 Innere Einkauf Wäscherei nachg. Ärzte Sekretärin Station 3 Urologie Materiallager Allgem. Chirurgie Physiotherapie Station 1 Allg. Chirurgie Rechnungswesen Kasse/ Statistik nachg. Ärzte Sekretärin Station 2 Allg. chirurgie Debitoren Anästhesie/Intensivtherapie (ChA) Station 7 ITS Kreditoren nachg. Ärzte Röntgen Sekretärin Abtlg. Röntgen Anästhesie OP-Saal Patienten Abrechnung Sekretärin EDV/Med. GV OP-Saal Labor Abtlg. Labor Techn. Abtlg Instandhaltung Hygiene/Entsorgung Hausdienst Heizer EKG Archiv Schüler Vorschüler Fuhrpark Sozialarbeitern Aufnahmearzt Aufnahmeschwester Folie: 23

24 Probleme traditioneller Organisationsstrukturen im KH Patient ist lediglich ein Fall ( Galle von Zimmer 5 ) Abläufe sind lediglich innerhalb von Abteilungen gestaltet (lokale Maxima) Kostenstellenbezogene Kosten- und Leistungsverrechnung - begriffliche Sonderbarkeit des Gesundheitswesens Abteilungsegoismen Schnittstellenprobleme (z.b. bei Verlegung von Patienten) Folie: 24

25 Faktoren mit Auswirkungen auf die Organisationsstruktur von Krankenhäusern Änderung der Vergütung (nicht mehr Liegezeit sondern erfolgte Behandlung wird vergütet) globales Optimum erreichen! Steigende Fallzahlen durch demographische Entwicklung und medizinischen Fortschritt Freiheit des Patienten bei Wahl des KH Kundenbindung erreichen! Änderung der Finanzierung (Investition, lfd. Kosten) Folie: 25

26 Lösungsansätze Patientenorientierte Organisation Diversifikation des Leistungsangebotes engere Verzahnung ambulanter/stationärer Sektor Aufweichen der Grenzen des KH und Aufbau strategischer Netze verstärkt marktliche Koordination der Leistungserbringung Veränderung des Qualitätsbegriffes Folie: 26

27 Koordinationsformen Folie: 27

28 Aufweichen der Grenzen des Krankenhauses Was sind die Systemgrenzen des Krankenhauses? Vergabe von Belegbetten an niedergelassene Ärzte Gezielte Ansiedlung niedergelassener Ärzte im/um (das) KH, gemeinsames Nutzen der Infrastruktur Anbieten zusätzlicher Leistungen je nach Marktlage Kooperationen mit anderen Einrichtungen (z.b. Gemeinsamer Einkauf) Folie: 28

29 Prozeßorganisation Quelle: Osterloh, M., Frost, J.: Prozeßmanagement als Kernkompetenz, S. 120, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1996 Folie: 29

30 Prozeßorganisation II Prozeßorganisation erfordert klar definierte Schnittstellen Prozeßorganisation nur möglich bei schnellem Informationsaustausch (z.b. elektronische Krankenakte) unterstützt das Einbinden externer Leistungserbringer Folie: 30

31 Implementierungsalternativen Funktional orientierte Primärstruktur Folie: 31 Schwerpunkt auf Durchforsten tradierter Abläufe abteilungsübergreifender Rationalisierungsansatz Duale Struktur funktional und prozeßorientierte Einführungsstrategie Aufbau einer dualen, metrixförmigen Organisationsstruktur durch Einsatz eines crossfunktionalen Prozeßmanagers Prozeßorientierte Primärstruktur Unternehmen als Menge vernetzter Prozesse, die jeweils org. Einheiten bilden wesentlicher Teil ehem. hierarchischer Koordination erfolgt nun marktlich

32 Koordination von Prozessen intraprozessual Standardisierung Hierarchie Selbstabstimmung interprozessual Hierarchie (bei sequentiellen Prozessen z.b. durch Process Owner des Superprozesses, Arzt des Vertrauens) Netzpläne Verrechnungspreise Folie: 32