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1 osb-i Kompass Leistungsfelder HR Management Dr. Hellmut Santer, Ulrich Zeutschel, Inga Pöhlsen- Wagner, Dr. Ernst Domayer

2 Grundidee Insgesamt zehn Leistungsbereiche des Personalmanagements werden anhand von Zielen, und n beschrieben. Je nach spezifischem Unternehmenskontext und -bedarf können die Kategorien ergänzt, erweitert oder modifiziert werden, z. B. nach dem Grad der Internationalität und der Organisationsform. Zur einheitlichen Begriffsverwendung stellen wir eine Übersicht der Leistungsbereiche auf Deutsch (S. 5) und Englisch (S. 6) voran. Mit den Beschreibungen ist kein Rollenprofil verbunden bei vielen Leistungsbereichen arbeiten Führungskräfte und Personalbereich sehr eng zusammen. Die abschließende Folie (s. Seite 18) veranschaulicht die Rolle der Personalentwicklung in der Koppelung von Person und Organisation. Verfasser Dr. Hellmut Santer, Ulrich Zeutschel, Inga Pöhlsen-Wagner, Dr. Ernst Domayer 2

3 Einsatzmöglichkeiten Die zehn Dimensionen lassen sich einerseits als Beratungshilfe bei der Gestaltung von HR Funktionalstrategien einsetzen darüber hinaus dienen sie als Orientierung dafür, welche Führungsleistungen im HR Management von den Führungskräften selbst erbracht werden müssen. Im Sinne einer Checkliste (s. Seite 17) können die Dimensionen zur Bestandsaufnahme dienen, wie weit welche Bereiche im Personalmanagement der Organisation berücksichtigt sind und welche Relevanz die einzelnen Bereiche für die Organisation haben 100% ist nicht das Ziel! Die zu jeder Dimension genannten verweisen auf grundsätzliche Entscheidungsbedarfe bei der Ausgestaltung der Instrumente und Einsatzwege speziell im Kontext der Internationalisierung des Personalmanagements sind einige zu beachten (vgl. Seite 4). 3

4 Besondere Herausforderungen der internationalen Perspektive Im Zuge der Globalisierung von Märkten und der damit einhergehenden Internationalisierung von Unternehmen erhöht sich auch die Komplexität der Organisationsformen und Leistungsfelder des HR Management. Die Vielfalt staats- und unternehmensrechtlicher Bestimmungen, kulturspezifischer Bedeutungen und lokaler Praktiken stellen erhöhte Gestaltungsanforderungen an die internationale HR Community des Unternehmens und an die bedarfsgerechte Bereitstellung von Leistungen im Personalmanagement. Daraus ergeben sich zwei zentrale, die in den Beschreibungen der einzelnen Leistungsfelder des HR Managements auf den nächsten Seiten wiederholt angesprochen werden: Vereinheitlichung vs. Diversifizierung der Verfahren und Instrumente Zentrale vs. lokale Steuerung und Perspektive 4

5 Dimensionen eines leistungsfähigen Personalmanagements PS PM Personalstrategie, Personalplanung, Personalcontrolling Personalmarketing AUS Rekrutierung, Auswahl und Integration PE FE PF LM PAD RE INT Personalentwicklung, Kompetenzmanagement und Talent Management Führungskräfteentwicklung Personalführung und Mitarbeiterbindung Leistungsmanagement und Entgelt Personaladministration Personal- und Tarifrecht, Belegschaftsvertretung Internationale Entsendung 5

6 Dimensions of HR Management PS PM Personnel strategy, personnel planning, personnel controlling Personnel marketing SEL Recruiting, selection, and integration PD ED LEAD PERF PAD LF INT Personnel development, competence management, talent management Executive development Leadership and retention management Performance management and compensation & benefits Personnel administration Legal framework and labor relations International assignments 6

7 Personalstrategie, Personalplanung, Personalcontrolling (PS) Ziel Den Beitrag des Personalmanagements zur Realisierung der Unternehmensstrategie beschreiben, operationalisieren und monitoren. Einigung auf personalpolitische Rahmenrichtlinien in Unternehmen Gestaltung und Sicherung eines regelmäßigen HR-Strategie-Prozesses Strategien zur Internationalisierung des Personals und zum Umgang mit kultureller Diversität entwickeln Entwicklung eines Personalberichtswesens, inkl. Kennzahlen und Datenerhebungsverfahren Organisationsdiagnose zum Ausschöpfen des Rationalisierungspotentials Quantitatives und qualitatives Controlling des Ist-Stands der Personalressourcen Abstimmung der international verwendeten HR-Systeme und Instrumente Evolutionäre Entwicklung vs. geplanter Strategieprozess Investitionen vs. Einsparungen Quantitative Messgrößen vs. qualitative Indikatoren Zentrale Ausrichtung der HR-Systeme vs. dezentrale Freiheitsgrade 7

8 Personalmarketing (PM) Ziel Die Attraktivität als Arbeitgeber nach innen und außen vermarkten Arbeitsmarkt-Recherchen und Personalmarktbeobachtung Diagnose des organisationalen Umfeldes Internationale Personalmarketingstrategie und Abstimmung mit lokalen Personalmarketingaktivitäten Suchwege und Anspracheformate gestalten (Personalmessen, Hochschulmessen, Social Media) Projekte zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität (employer branding) Interne Beratung zu Personalmarketing-Aspekten Realität vs. Fiktion einer visionären Zukunft Allgemeine vs. zielgruppenspezifische Imagepflege 8

9 Rekrutierung, Auswahl und Integration (AUS) Ziel Interne und externe Suche, Auswahl und Gewinnung von Personal Sichern der Passung von Stellenanforderungen und Bewerberpotenzialen Erstellen von Anforderungs- und Kompetenzprofilen der zu besetzenden Stellen, Funktionen, Ebenen Potenzialeinschätzung, Eignungsprofil und Eignungsdiagnostik Interne und externe Rekrutierungsmaßnahmen und Auswahlverfahren Kooperation mit externen Personalbeschaffern sowie mit lokalen und internationalen Recruiting- Unternehmen Förder- und Auswahl-Assessment Berücksichtigung kultureller Unterschiede bei Rekrutierungs- und Integrationsmaßnahmen und Abgleich mit der Unternehmenskultur Maßnahmen zur Integration neuer Mitarbeiter/innen Interne vs. externe Rekrutierung Arbeitsmarkt vs. Bedarfe Standardverfahren vs. individuelle Behandlung Lokale vs. zentrale Entscheidungsbefugnis 9

10 Personalentwicklung, Kompetenzmanagement und Talent Management (PE) Ziele Langfristige Förderung und Entwicklung interner Personalressourcen mit Ausrichtung auf die Personalstrategie, Sicherstellen der Employability Implementierung von Führungsinstrumenten (wie MA-Gespräche, Führungs-Feedback) Fachliche Aus- und Weiterbildung PE-Maßnahmen (Lernarchitekturen, offene Fortbildungsprogramme, Coaching) Abgleich und Nutzung lokaler PE-Instrumente Integration von Kompetenzanforderungen einer globalisierten Unternehmenswirklichkeit Potenzialträger-Programme (u.a. internationaler Management-Nachwuchs, Fach- und Führungskarriere-Modelle) Globale Entwicklungs-, Rotations- und Projekteinsätze den»next move«vorbereiten Weiterbildungs-Controlling Strategische Ausrichtung vs. Incentive Differenziertes vs. kategoriales Talent-Konzept Gemeinschaftliches Vorgehen vs. Eigeninitiative Entwicklung der Organisation vs. Entwicklung der Person Lokale vs. Corporate PE 10

11 Führungskräfteentwicklung (FE) Ziel Führungskräfte in ihrer Führungsarbeit unterstützen durch Entwicklungsmaßnahmen und Beratung in Personalführungsfragen Entwicklung von Karrieremodellen Entwicklung von internationaler und interkultureller Führungskompetenz (u.a. dislozierte Führung) Design geeigneter Lernarchitekturen zur engeren Verzahnung von Unternehmensentwicklung und Kompetenzentwicklung der unterschiedlichen Führungsebenen und deren Nachwuchs Entwicklung und Einsatz von Führungsinstrumenten Potenzialeinschätzung für Führungskräfte Lokale vs. zentrale Prägung der Führungskultur Verpflichtende Programme vs. freiwillige Qualifizierung 11

12 Leistungsmanagement und Entgelt (LM) Ziele Entwicklung und Implementierung von Entgeltsystemen, die den vielfachen Anforderungen gerecht werden (intern vergleichbar, marktgerecht, leistungsorientiert, mit variablen Bestandteilen) Abstimmung von Gehaltsmodellen und Tarifpolitik Entwicklung von Kriterien für den Zusammenhang von Leistung und Gehaltsfindung Sicherung der internationalen Anschlussfähigkeit des Entgeltsystems bzw. Etablierung eines internationalen Entgeltsystems Entwicklung geeigneter Formen der Lohn- und Gehaltsfindung Überprüfung der Möglichkeit von Mitarbeiterbeteiligungsmodellen Entwicklung situativer Leistungsanreize Kompatibilität lokaler Anreizsysteme sicherstellen Objektive vs. subjektiv empfundene Gerechtigkeit Objektive Leistungsmessung vs. individuelle Führungsentscheidung Individuelle, vertrauliche Entgeltverhandlungen vs. transparentes Entgeltsystem Enge Regelung vs. Spielräume der finanziellen Incentivierung 12

13 Personalführung und Mitarbeiterbindung (PF) Ziel Sicherung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Personals in Kooperation mit Führung Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und Commitment Analyse der eingespielten Kommunikations- und Kooperationsmuster und deren Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft Beobachten der Führungskultur und des persönlichen Führungsverhaltens und deren Auswirkungen Unterstützung von Führung: Coaching / Beratung zu Führungsfragen, Teamentwicklung und Konfliktmanagement Verankerung von Diversity-Prinzipien im Führungsalltag Beratung in disziplinarischen Fragestellungen und Eskalationen bis zur Trennungsberatung Monitoring des Arbeitsklimas, Fluktuations- und Fehlzeitenanalyse Beratung in Belastungssituationen (Über- und Unterforderung) Gesundheitsmanagement-Programme Kooperation mit Spezialisten bei Sonderfragen (Sozialberatung) Sicherheit / Versorgung vs. Herausforderung zur Veränderung Unternehmens- vs. Selbstverantwortung Lose vs. enge Koppelung 13

14 Personaladministration (PAD) Ziel Administrative Abwicklung aller auftretenden Personalthemen sicherstellen Serviceleistung für interne Kunden Ausarbeitung und Aktualisierung von Arbeitsverträgen Personalrechtliche Fragestellungen von Führungskräften und Mitarbeitern Entwicklung und Pflege von Personalinformationssystemen Sicherung von Entgelt- und Sozialleistungen Verwaltung von Arbeitszeit- und Urlaubskonten Sicherstellen effizienter und innovativer administrativer Instrumente und Verfahren IT-Verfahren zum Personalmanagement nutzen und pflegen Standardisierung vs. Einzelfallbearbeitung Serviceorientierung vs. Regelsetzung Kosteneffizienz vs. Kundenorientierung 14

15 Personal- und Tarifrecht, Belegschaftsvertretung (RE) Ziel Personalrechtliche Rahmenbedingungen des Personalmanagements zur Anwendung bringen und in Kooperation mit den Interessenvertretungen umsetzen Konkretisierung der arbeitsrechtlichen und tarifrechtlichen Rahmenbedingungen Verhandeln von Betriebsvereinbarungen Sicherstellen der gesetzlichen Mitbestimmungsrechte und -pflichten Pflege der gesetzlich festgelegten Anlässe für die Zusammenarbeit mit der Personalvertretung Ansprechpartner in Konfliktsituationen Umsetzung disziplinarischer Maßnahmen Outplacement Gestalten von Aushandlungsprozessen und Sicherstellen tragfähiger Vereinbarungen Angemessene Berücksichtigung internationaler Arbeitsrechtsbestimmungen Qualifizierung der Führungskräfte zu diesen Themen Berücksichtigung von Compliance-Themen Unternehmens- vs. individuelle Interessen Internationale Policies vs. lokale Praktiken 15

16 Internationale Entsendung (INT) Ziel Flexibilität im internationalen Einsatz von Führungs- und Fachkräften fördern und sicherstellen Bereitschaft von Mitarbeitern für Auslandseinsätze erheben und fördern Interkulturelle Sensitivität und Diversity im Unternehmen fördern Rechtliche Beratung und Bearbeitung aller Fragestellungen zu Auslandseinsätzen (expats / impats) Vor- und Nachbereitung auf internationale Einsätze (Einführungsseminare und Coaching zu kulturspezifischen Themen; Repatriierung) Anbindung von Expats an das Mutterhaus (Informationssystem, Mentoring,»Buddy«-System, Erfahrungstransfer) sicherstellen Unterstützung und Begleitung bei der praktischen Bewältigung von Auslandseinsätzen (Familie, Wohnen,..) Job rotation vs. Brückenkopf Unabhängige junge Mitarbeiter/innen vs. erfahrene, familiengebundene Mitarbeiter/innen Auslandseinsatz als generelle Karrierevoraussetzung vs. als individuelle Chance Entsendungsmanagement zentral vs. dezentral / Outsourcing Multikulturalität der Führung vs. home country culture 16

17 Diagnose der Personalmanagement-Funktionen Wie gut haben wir es im Griff? niedrig mittel hoch niedrig mittel hoch Bedeutung für unser Unternehmen 17

18 Zur inneren Logik der Personalentwicklung Strategie Organisationslogik Businesslogik Technologische Entwicklung Marktentwicklung Organisation / Unternehmen aktuelles, beobachtbares Leistungsverhalten vermutetes, entwickelbares Potenzial Entwicklungsbereitschaft Anforderungsprofil Position Funktionen Kernaufgaben Erfolgsfaktoren Critical Incidents Schnittstellen Qualif.angebot und -ziele PE Potenzial-/ Kompetenz- Profil Person Soll- Kompetenzprofil Bedarf Deployment / Development Koppelung Person Organisation Individuum Fähigkeiten Fertigkeiten Motivation Erfahrungen Biografie 18

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