Controlling und Sozialmarketing in der Organisation des Freizeitbereichs von Menschen mit Behinderungen -

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1 Fachhochschule Köln Fachbereich Sozialpädagogik WS 2003/2004 Diplomarbeit Controlling und Sozialmarketing in der Organisation des Freizeitbereichs von Menschen mit Behinderungen - am Beispiel der Gruppe Junger Erwachsener (GJE) des Vereins miteinander-leben e.v. in Köln Sürth Verfasserin: Sina Molzahn Martin-Luther-Str Weilerswist Matrikel-Nr Gutachter: Prof. Dr. phil. Dr. rer. hort. habil. H. Schubert 2. Gutachter: Prof. Dr. rer. pol. K. Hofemann

2 Inhaltsverzeichnis 2 Inhaltsübersicht 0 Einleitung 12 1 Management von Nonprofit-Organisationen als Dienstleistungsunternehmen 15 2 Untersuchungsansatz 40 3 SWOT-Analyse der GJE 56 4 Ziele 73 5 Strategien 78 6 Operatives Marketing: Marketing-Mix 85 7 Marketing-Controlling Implementierung Diskussion der Ergebnisse und Ausblick Literaturverzeichnis 129 [Anhang] 137

3 Inhaltsverzeichnis 3 Inhaltsverzeichnis 0 Einleitung 12 1 Management von Nonprofit-Organisationen als Dienstleistungsunternehmen Management von Dienstleistungsunternehmen Der Dienstleistungsbegriff Allgemeine Leistungstypologien Spezifische Dienstleistungstypologien Merkmale von Dienstleistungen Management von Nonprofit-Organisationen Der Begriff der Nonprofit-Organisation Typologisierung von Nonprofit-Organisationen Die Behindertenhilfe im Nonprofit-Sektor der BRD Managementansätze für Nonprofit-Organisationen Das Freiburger Management-Modell Kontraktmanagement Risikomanagement Ansätze des Controlling im Management von Nonprofit-Organisationen Der Controllingbegriff Controlling in Nonprofit-Organisationen Strategisches und operatives Controlling Instrumente des Controlling am Beispiel der SWOT-Analyse Ansätze des Marketing im Management von Nonprofit-Organisationen Der Marketingbegriff Sozialmarketing in Nonprofit-Organisationen 29

4 Inhaltsverzeichnis Marketingkonzeptionen Strategische Planung auf Führungsebene Ziele auf Führungsebene Strategien auf Führungsebene Strategische Planung auf Ebene der Strategischen Geschäftseinheiten Analyse Marketingziele für Strategische Geschäftseinheiten Marketingstrategien für Strategische Geschäftseinheiten Operatives Marketing: Der Marketing-Mix Produktpolitik/ Leistungspolitik Kommunikationspolitik Preis- und Finanzierungspolitik Distributionspolitik Personalpolitik Verknüpfung von Controlling und Sozialmarketing im Management von Nonprofit-Organisationen 37 2 Untersuchungsansatz Untersuchungsgegenstand Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen im Freizeitbereich Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen am Beispiel des miteinander-leben e.v Die Ziele des miteinander-leben e.v Zielgruppe Das Organigramm des miteinander-leben e.v Die Dienstleistungen des miteinander-leben e.v Rahmenbedingungen des miteinander-leben e.v. 48

5 Inhaltsverzeichnis Strategische Grundausrichtung des miteinander-leben e.v Die GJE als Strategische Geschäftseinheit des miteinander-leben e.v Die Ziele der GJE Begründung der Auswahl des Untersuchungsgegenstands GJE zur weiteren Bearbeitung Empirische Untersuchungsmethoden Forschungsperspektive Befragungen Interview mit der GJE-Leitung Informelle Gespräche mit KundInnen Marktforschung: GJE Befragung Dokumentenanalyse Empirische Vorgehensweise und Konzeptaufbau 55 3 SWOT-Analyse der GJE Stärken-Schwächen-Analyse Identifikation strategischer Potentiale Humane Ressourcen Organisation Dienstleistungen Sachmittel Einsatz von Finanzen Technologische Ressourcen/Know-How Bewertung strategischer Potentiale anhand der kritischen Erfolgsfaktoren Humane Ressourcen Dienstleistungen Organisation 63

6 Inhaltsverzeichnis Sonstige Veränderungsbereiche Stärken-Schwächen-Profil Chancen-Risiken-Analyse Analyse des globalen Umfeldes Rechtliches Umfeld Politisches Umfeld Makroökonomisches Umfeld Soziokulturelles Umfeld Technologisches Umfeld Analyse des Aufgabenumfeldes Stakeholderanalyse Konkurrenzleistungen Potentielle NeuanbieterInnen Vor- und nachgelagerte Leistungen Chancen-Risiken-Katalog Gegenüberstellung von Stärken-Schwächen-Profil und Chancen-Risiken-Katalog 71 4 Ziele Ableitung von Zielen für die GJE aus den Ergebnissen der SWOT-Analyse Operative Konkretisierung der Hauptziele Leistungspolitische Zielsetzungen Kommunikationspolitische Zielsetzungen Preis- und finanzierungspolitische Zielsetzungen Distributionspolitische Zielsetzungen Personalpolitische Zielsetzungen 77

7 Inhaltsverzeichnis 7 5 Strategien Geschäftsfeldstrategien Marktfeldstrategie Wettbewerbsvorteilstrategie Marktabdeckungsstrategie Timingstrategie MarktteilnehmerInnenstrategien Marktbearbeitungsstrategie KundInnenstrategie Verhaltensstrategie Marketinginstrumentestrategien Leistungspolitische Strategie Kommunikationspolitische Strategie Preis- und finanzierungspolitische Strategie Distributionspolitische Strategie Personalpolitische Strategie Zusammenfassung der ausgewählten Strategien 83 6 Operatives Marketing: Marketing-Mix Leistungspolitik Leistungsprogrammpolitik: Die Innovation Begleitservice Servicepolitik Markenpolitik Qualitätspolitik Beschwerdepolitik Kommunikationspolitik Konzept der Integrierten Kommunikation Persönliche Kommunikation 100

8 Inhaltsverzeichnis Mediawerbung Öffentlichkeitsarbeit/PR (Public Relations) Eventmarketing Direktkommunikation Preis- und Finanzierungspolitik Finanzierungsmodell Abschluss von Leistungsvereinbarungen mit dem Kostenträger Sozialamt (Kontraktmanagement) Preissystem Fundraising Distributionspolitik Gestaltung der Absatzkanäle Gestaltung des logistischen Systems Standort räumliche Präsenz Zeitliche Präsenz Transportmöglichkeiten Personalpolitik Personalplanung Durchführungsphase Kontrollphase Zusammenfassung Marketing-Controlling Implementierung Implementierungsbarrieren und Lösungsansätze Entwicklung eines Implementierungsplans: konkrete nächste Schritte Einführungs- und Motivationsphase (März April 2004) 121

9 Inhaltsverzeichnis Arbeitsgruppenphase (April Juli 2004) Vorbereitungsphase der Realisierung (August Dezember 2004) Durchführungs- und Kontrollphase (ab Januar 2005) Diskussion der Ergebnisse und Ausblick Zusammenfassung Ausblick Literaturverzeichnis 129 [Anhang] 137 Anhang A Befragungsdokumentation 137 Anhang A1: Interview mit der GJE-Leitung 137 Anhang A2: Auswertung der KundInnenbefragung 143 Anhang A3: Gesprächsnotizen informeller Gespräche mit KundInnen 149 Anhang B Informationsmaterial zum Verein mitander-leben 152 Anhang B1: Auszüge aus der Vereinshomepage 152 Anhang B2: Konzeption der Gruppe Junger Erwachsener 159 Anhang B3: GJE- Abrechnung des Jahres Anhang B4: Protokoll des Marketingkreises 164 Anhang C Erläuterung der Power-Point-Präsentation 166

10 Abkürzungsverzeichnis 10 Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung BRD Bundesrepublik Deutschland BSHG Bundessozialhilfegesetz Bsp. Beispiel bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt ebd. ebenda et al. et alteri etc. et cetera e.v. eingetragener Verein FMM Freiburger Management Modell GG Grundgesetz GJE Gruppe Junger Erwachsener ggf. gegebenenfalls IT Informationstechnik max. maximal NPO Non-Profit-Organisation SGB Sozialgesetzbuch SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats u. a. und andere/s; unter anderem vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel z. Zt. zur Zeit

11 Abbildungsverzeichnis 11 Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Aufbau der Diplomarbeit 14 Abb. 2 Ablaufmodell eines Managementprozesses mit integrierten Controlling- und Marketing Elementen 39 Abb. 3 Organigramm des miteinander-leben e.v. 45 Abb. 4 Organisationsstruktur der GJE-Dienstleistungen 58 Abb. 5 Stärken-Schwächen-Profil der GJE 65 Abb. 6 Stakeholderanalyse 67 Abb. 7 Stakeholderpyramide 69 Abb. 8 Chancen-Risiken-Katalog 71 Abb. 9 Ergebnisse der SWOT-Analyse 72 Abb. 10 Potentialorientierte Zielsetzung 73 Abb. 11 Prozessorientierte Zielsetzung 74 Abb. 12 Ergebnisorientierte Zielsetzung 74 Abb. 13 Hauptziele 74 Abb. 14 Ausgewählte Strategien 83 Abb.15 Software-Bauplan 91 Abb. 16 GJE-Logo 93 Abb. 17 Orientierungsleitfaden zur Erarbeitung des Marketing-Mix-Bereichs Kommunikationspolitik 98 Abb. 18 Modellrechnung zur Finanzierung des Begleitservice 105 Abb. 19 Marketing-Controlling: Überprüfungskatalog der Zielerreichung 115

12 0 Einleitung 12 0 Einleitung Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Organisation von Dienstleistungen im Freizeitbereich von Menschen mit Behinderungen. Erst in den ca. letzten 10 Jahren wird Freizeit innerhalb heil- und sonderpädagogischer Fachkreise thematisiert und teilweise kontrovers diskutiert, so dass es sich hierbei um ein bisher wenig erschlossenes Gebiet handelt. Dementsprechend gering ausgebaut ist das Angebot von Freizeitdienstleistungen in der Praxis. Analog zu den gewandelten Leitbildern in der Arbeit mit Menschen mit Behinderung nach 1945 von Verwahrung (biologistisches Menschenbild) über Förderung (pädagogisch, optimistisches Menschenbild) hin zu Begleitung (voll akzeptierendes Menschenbild) (vgl. Theunissen 1999, S.36ff.), stehen derzeit Begriffe wie persönliche Assistenz und Selbstbestimmung im Vordergrund (vgl. Niehoff 1997). Demnach werden professionelle HelferInnen nicht (mehr) als BetreuerInnen gesehen, deren Arbeit durch die Intension zu fördern, zu therapieren und zu betreuen gekennzeichnet ist. Vielmehr sind sie persönliche AssistentInnen, die behinderte Menschen als ArbeitgeberInnen darin unterstützen, selbst gewählte Ziele im Rahmen eines individuellen Lebensstils zu verwirklichen. Der großen Chance einer Realisierung dieser Konzepte gerade im Freizeitbereich, der durch größere Wahlmöglichkeiten und geringere äußere Vorgaben gekennzeichnet ist, als z.b. der Arbeitsbereich, steht in der Praxis jedoch entsprechend dem Stand der Fachdiskussion ein eher spärliches Angebot an Freizeitdienstleistungen gegenüber, für das weder klare Finanzierungsgrundlagen noch Richtlinien zu dessen qualitativer und quantitativer Gestaltung existieren. Ansätze des Sozialmanagement, wie Qualitätsmanagement oder Controlling, die in zahlreichen Wohnheimen, Werkstätten für Menschen mit Behinderung oder ambulanten Pflegediensten zum Einsatz kommen, finden innerhalb des Freizeitbereichs bisher ebenfalls keine Verwendung.

13 0 Einleitung 13 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll daher überprüft werden, inwiefern sich Marketing und Controlling - aufgrund ihrer inhaltlichen Ausrichtung sowie ihrer Verknüpfungsmöglichkeiten als beispielhaft für Ansätze des Sozialmanagement ausgewählt - im Bereich der Freizeitdienstleistungen für Menschen mit Behinderungen verwenden lassen, um die defizitäre Angebotsstruktur zu verbessern. Exemplarisch wurde hierfür der Verein miteinander-leben e.v. in Köln ausgewählt, der mit der Gruppe Junger Erwachsener seit 1995 einen eigenen Geschäftsbereich unterhält, um dem kontinuierlich steigenden Bedarf seiner KundInnen an Freizeitdienstleistungen nachzukommen. Ziel ist es, für diese Einrichtung unter Zuhilfenahme von Marketing- und Controllingansätzen ein praxisbezogenes, konkretes und realisierbares Konzept zu entwickeln, das sowohl den ideellen und fachlichen Zielen des Vereins als auch ökonomischen Bedingungen Rechnung trägt. Die Eingrenzung des Untersuchungsgegenstands auf einen Teil der Gesamtorganisation wurde unter Berücksichtigung kapazitärer Gegebenheiten vorgenommen, so dass die Gruppe Junger Erwachsener als Geschäftsfeld gegenüber dem Verein miteinander-leben als Gesamtgebilde im Vordergrund steht. Aufgrund ihres hohen Autonomiegrades wird hierdurch weder die Adäquatheit des Untersuchungsansatzes noch die des zu entwickelnden Marketingkonzepts beeinträchtigt. Anliegen dieser Arbeit ist es, einen Beitrag zur Diskussion der Verwendung von Ansätzen des Sozialmanagement in der Sozialen Arbeit zu leisten sowie ein Modellkonzept zu entwickeln, das als Anstoß zur Realisierung des Selbstbestimmungs- und Assistenzgedankens im Freizeitbereich von Menschen mit Behinderungen aufgefasst und im Rahmen eines Pilotprojektes angewandt werden kann. Dadurch soll aufgezeigt werden, inwiefern eine Verknüpfung von Sozialmanagement, inklusive seiner ökonomischen Aspekte und Sozialer Arbeit, die an der Verbesserung der Lebenssituation ihrer AdressatInnen orientiert ist, in einem gemeinsamen Konzept mit dem

14 0 Einleitung 14 Ziel der Stärkung von KlientInnen- bzw. KundInnenmacht gelingen kann. Für die Bearbeitung der dargelegten Fragestellung bietet sich folgender Aufbau an, der aus Abbildung 1 ersichtlich ist. Abb. 1: Aufbau der Diplomarbeit Theorieteil Theoretische Grundlagen Kap. 1 Untersuchungsansatz Kap. 2 Praxisteil Analyse der Gruppe Junger Erwachsener und Kap. 3 Auswahl eines Analysekomplexes zur weiteren Bearbeitung Festlegung von Zielen Kap. 4 Bestimmung von Strategien Kap. 5 Ausarbeitung des Marketing-Mix Kap. 6 Ansätze des Marketing-Controlling Kap. 7 Implementierung des Marketingkonzepts Kap. 8 Schluss Zusammenfassung und Ausblick Kap. 9

15 1 Management von Nonprofit-Organisationen als Dienstleistungsunternehmen 15 1 Management von Nonprofit-Organisationen als Dienstleistungsunternehmen Als Management wird das zielstrebige Gestalten und Lenken von Unternehmen mittels Einwirken auf Erfolgsvoraussetzungen bezeichnet. Die Managementfunktionen Planen, Entscheiden, Koordinieren, Führen, Motivieren, Informieren und Kontrollieren mit ihren jeweiligen Instrumenten und Methoden unterstützen diesen Prozess (vgl. Hopfenbeck zit. nach Horak/ Heimerl-Wagner 1999, S.144; Scheuch 1999, S.90). 1.1 Management von Dienstleistungsunternehmen Der Dienstleistungsbegriff Die in der Literatur existierenden Definitionsansätze des Dienstleistungsbegriffs beleuchten oftmals Teilaspekte von Dienstleistungen, ermöglichen jedoch keine vollständige Sichtweise (vgl. Meffert 2003, S.27f.). Der vorliegenden Arbeit wird daher der phasenbezogene Dienstleistungsbegriff auf Basis konstitutiver Merkmale von Meffert (2003, S.30) zugrunde gelegt. Dieser sieht in Dienstleistungen selbständige, marktfähige Leistungen und ordnet ihnen jeweils eine - Potentialorientierung (bereitgestellte oder eingesetzte Leistungsfähigkeiten), - Prozessorientierung (Kombination von Faktoren, die inner- oder außerhalb des unternehmerischen Einflussbereichs liegen) sowie - Ergebnisorientierung (nutzenstiftende Wirkungen an Menschen und deren Objekten) zu Allgemeine Leistungstypologien Die Einordnung in Leistungstypologien dient der Identifikation spezifischer Leistungstypen, die innerhalb ihres Typs einheitliche, in Abgrenzung zu anderen Typen jedoch differenzierte Vorgehensweisen notwendig machen,

16 1 Management von Nonprofit-Organisationen als Dienstleistungsunternehmen 16 was im Folgenden am Beispiel des Marketing verdeutlicht wird (vgl. Meffert 2003, S.32f.). Von den verschiedenen in der Literatur erscheinenden Typologisierungen ist vor allem die von Engelhardt et al. (zit. nach Büttgen 2001, S.147) hervorzuheben, die aufgrund der Unterteilung in die Dimensionen Immaterialitätsgrad des Leistungsergebnisses und Integrationsgrad der betrieblichen Leistungsprozesse zu vier Grundtypen von Leistungen gelangt, für die jeweils konkrete Marketingimplikationen abgeleitet werden können. - Leistungstyp 1: immaterielles Leistungsergebnis, starke Integration der KundInnen als externe Faktoren -> z.b. Unternehmensberatungen - Leistungstyp 2: materielles Leistungsergebnis, hoher Integrationsgrad -> z.b. individuell angefertigte Sondermaschine - Leistungstyp 3: materielles Leistungsergebnis, geringer Integrationsgrad -> z.b. industriell gefertigte Massenprodukte - Leistungstyp 4: immaterielles Leistungsergebnis, geringer Integrationsgrad -> z.b. Datenbankdienste Eine Erweiterung dieser Typologie kann u. a. durch die Zerlegung der Integrationsdimension in den Interaktiongrad und den Individualisierungsgrad erfolgen, was eine Präzisierung der Aussagen über Marketingimplikationen ermöglicht (vgl. Meffert zit. nach Meffert 2003, S.37) Spezifische Dienstleistungstypologien Dienstleistungstypologien dienen analog zu den dargestellten Leistungstypologien der Abgrenzung von Dienstleistungstypen mit dem Ziel der Ableitung von spezifischen Vorgehensweisen z.b. bezüglich des Marketing. Unterschieden werden kann in ein-, zwei- und mehrdimensionale Dienstleistungstypologien, wobei eine Betrachtung von zwei Dimensionen in der Praxis überwiegt (vgl. Meffert 2003, S.39; S.49). Für die vorliegende Thematik ist besonders die beziehungsbezogene Typologisierung nach Lovelock (zit. nach ebd. S.45f.) von Interesse, bei der zum einen die Art der Beziehung

17 1 Management von Nonprofit-Organisationen als Dienstleistungsunternehmen 17 zwischen DienstleisterIn und KundIn (non-formale oder mitgliedschaftsähnliche Beziehung) und zum anderen die Art der Leistungserstellung (kontinuierliche oder diskrete/gelegentliche Leistungserstellung) als Ordnungskriterien herangezogen werden Merkmale von Dienstleistungen Dienstleistungen sind in Abgrenzung zu Sachgütern durch bestimmte Merkmale gekennzeichnet, die sich in Form von besonderen Implikationen z.b. auf Controlling und Marketing auswirken. Dienstleistungen sind immaterielle Güter, die während des Leistungserstellungsprozesses verbraucht werden (unu-actu Prinzip) und daher weder gelagert noch transportiert werden können (vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2002, S.53). Der Prozess der Leistungserbringung erhält somit einen besonders hohen Stellenwert und für das Marketing ergeben sich die Aufgaben, die Koordination von Kapazität und Nachfrage sowie die flexible Anpassung der Kapazität zu steuern. Des Weiteren wird es notwendig, die Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsunternehmens fortwährend sicherzustellen und nach außen hin zu dokumentieren (vgl. ebd. S.60). Die Integration des externen Faktors stellt das Dienstleistungsmanagement je nach Integrationsgrad vor besondere Herausforderungen, so müssen beispielweise Möglichkeiten der Externalisierung, d.h. der Übertragung von Teilen des Leistungserstellungsprozesses auf KundInnen, zu beiderseitigem Nutzen umgesetzt werden (vgl. Büttgen 2001, S.150). 1.2 Management von Nonprofit-Organisationen Der Begriff der Nonprofit-Organisation In der Literatur hat sich bisher keiner der verschiedenen Definitionsansätze der Nonprofit-Organisation (NPO) durchgesetzt. Fasst man die wichtigsten Punkte der einzelnen Klärungsversuche zusammen, lassen sich NPOs als private, nichtstaatliche Organisationen, die eine ideelle Zielsetzung (Mission) verfolgen, beschreiben (vgl. Badelt 1999, S.8f.) Sie dürfen hierzu zwar

18 1 Management von Nonprofit-Organisationen als Dienstleistungsunternehmen 18 Gewinne erwirtschaften, diese aber nicht an ihre Mitglieder ausschütten (non distribution constraint). Sie müssen über ein Mindestmaß an formaler Organisation, ein Minimum an Selbstverwaltungs- und Entscheidungsautonomie sowie ein Mindestmaß an Freiwilligkeit in Form ehrenamtlicher Arbeit - verfügen (vgl. Horak 1995, S.18; Schwarz et al. 2002, S.19; Koch 2003, S.1) Typologisierung von Nonprofit-Organisationen Die Literatur bietet ein breites Feld von Typologisierungsmöglichkeiten bezüglich NPOs. Je nach Ansatz liegt der Fokus auf dem Aufgabenbereich, dem Grad an staatlicher Organisation oder den Merkmalen der primären LeistungsadressatInnen (vgl. Arnold 2003, S.200ff.). Die Unterscheidung in privatrechtliche, öffentlich-rechtliche sowie öffentlich-rechtliche und gleichzeitig kirchen-rechtliche NPOs ist ebenfalls gängig (vgl. Anheier/Seibel 1999, S.23). Den einzelnen Typologisierungsansätzen können verschiedene nonprofit-spezifische Organisationsformen wie eingetragene Vereine (e.v.s), Stiftungen, Bürgerinitiativen, gemeinnützige GmbHs oder Selbsthilfegruppen zugeordnet werden (vgl. ebd. S.24; Schwarz et al. 2002, S.21; Arnold 2003, S.200ff.). Die Auswahl einer oder mehrerer Typologien muss sich an den für die NPO ergebenden Fragestellungen orientieren Die Behindertenhilfe im Nonprofit-Sektor der BRD Der Nonprofit-Sektor der Bundesrepublik wird durch das Gesundheitswesen und die Sozialen Dienste dominiert. Im internationalen Vergleich betrachtet weist die Einnahmestruktur des deutschen Nonprofit-Sektors die Besonderheit auf, dass 68,2% der Finanzierung aus öffentlichen Mitteln stammen gegenüber 40,9% im internationalen Durchschnitt (vgl. Anheier/Seibel 2002, S. 27ff.). Die Behindertenhilfe stellt einen leistungs- und kostenintensiven Bereich des Nonprofit-Sektors dar, wobei die Finanzierung von Leistungen für erwach-

19 1 Management von Nonprofit-Organisationen als Dienstleistungsunternehmen 19 sene Menschen mit Behinderungen äußerst unübersichtlich geregelt ist. Sie erfolgt größtenteils über die Krankenversicherung des 5. Sozialgesetzbuchs (SGB V), die Pflegeversicherung (SGB XI), das Gesetz zur Rehabilitation und Teilhabe behinderter Menschen (SBG IX) und den Leistungen nach dem Bundessozialhilfegesetz (BSHG), insbesondere der Eingliederungshilfe ( 39, 40 BSHG) (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung 1998, S.5). Seit einigen Jahren zeichnet sich der Trend von weitreichenden Kürzungen in der staatlichen Finanzierung des Nonprofit-Sektors ab (vgl. Badelt 1999, S.527). Diese Entwicklung wird aller Voraussicht nach auch in Zukunft anhalten, womit der längst überfällige Aufbau eines flächendeckenden ambulanten Hilfesystems, das für viele Menschen mit Behinderungen einen wichtigen Schritt in Richtung selbstbestimmtes Leben bedeuten würde, gefährdet erscheint (vgl. Theunissen/Plaute 2002, S.51) Managementansätze für Nonprofit-Organisationen In der Literatur bietet die Frage, ob es einer speziellen Management-Lehre für NPOs bedarf oder ob Ansätze der Betriebswirtschaftslehre in mehr oder minder modifizierter Form auf den NPO-Bereich übertragen werden können, immer wieder Anlass zur Diskussion (vgl. Scheuch 1999, S.87f). Becker (2002, S.24ff.) fordert eine spezielle Lehre der Sozialwirtschaft, die auf den Prinzipien des von ihm entwickelten sozialwirtschaftlichen Sechsecks (Sachzielorientierung, wirtschaftliche Orientierung, ethische Orientierung, KundInnenorientierung, MitarbeiterInnenorientierung, rechtliche Orientierung) basiert. Andere Autoren wie Schwarz et al. (2002, S.32) sprechen sich dafür aus, so viele Elemente wie möglich aus der bestehenden Betriebswirtschaftslehre zu übernehmen und nur für nicht übertragbare Bereiche spezifische Ansätze zu erarbeiten. In der Praxis führt an der Prüfung der Anwendbarkeit von betriebswirtschaftlichen Ansätzen auf den Nonprofit-Bereich kein Weg vorbei. Dennoch

20 1 Management von Nonprofit-Organisationen als Dienstleistungsunternehmen 20 ist es für die Umsetzung der ideellen Zielsetzung von NPOs unerlässlich, der Sachzielorientierung und der ethischen Orientierung einen besonders hohen Stellenwert einzuräumen und die Verwendungsmöglichkeiten betriebswirtschaftlicher Ansätze für die eigene Situation kritisch zu prüfen Das Freiburger Management-Modell Das Freiburger Management-Modell (FMM) von Schwarz et al. (2002) ist der Versuch, einen ganzheitlichen Ansatz für das Management von NPOs zu entwickeln, der alle relevanten Aufgabenbereiche einbezieht. Es beruht auf dem Axiom, dass eine NPO Erfolg hat, wenn Effektivität und Effizienz grundlegend erreicht werden. Die Überprüfung des Erfolges wird durch die Operationalisierung in Zielerfolg (d.h. Erreichung zuvor festgelegter Ziele) und Wirkungserfolg (d.h. von den Anspruchsgruppen realisierte Ergebnisqualität) gewährleistet (vgl. ebd. S.91f.). Das Modell basiert auf einer Dreiteilung in System-Management, Marketing- Management und Ressourcen-Management. Dem System-Management - von anderen AutorInnen als strategisches Management bezeichnet (vgl. Had-dad/Horak/Tweraser 1998, S.13ff.) - werden alle formal-übergreifenden Managementaufgaben wie Willensbildung und Sicherung, Planung, Controlling, Qualitätsmanagement, Führung, Organisation und Innovation zugeordnet. Zum Marketing-Management gehören u. a. die Marketing-Philosophie, das Marketingkonzept sowie die operative Marketing Planung (vgl. Kap. 1.4). Das Ressourcen-Management als letzter Baustein beinhaltet Aufgaben im Bereich der humaner Ressourcen sowie der Betriebsmittel und Kooperationen (vgl. Schwarz et al. 2002, S.70). Das Modell bietet einen fundierten Überblick über das breite Aufgabenfeld des Managements einer NPO; bei der Unterteilung in Marketing- und Ressourcen-Management entstehen jedoch (z.b. im Personalwesen) Abgrenzungsschwierigkeiten und Überschneidungen, die in der Praxis zu Miss-

21 1 Management von Nonprofit-Organisationen als Dienstleistungsunternehmen 21 verständnissen und Problemen führen können. Für den praktischen Teil der vorliegenden Arbeit (Kap. 3ff.) werden daher Ansätze favorisiert, die von einer umfassenderen Bedeutung des Marketing-Managements ausgehen und innerhalb derer eine Bearbeitung von ressourcenbezogenen Fragestellungen (im Sinne des FMMs) möglich ist (vgl. Scheibe-Jäger 2002; Meffert 2003). Des Weiteren werden im FMM Managementaufgaben verkürzt dargestellt oder unberücksichtigt gelassen, die innerhalb der Fachliteratur eine wichtige Stellung einnehmen und deren Umsetzung in die Praxis im Hinblick auf die zukünftigen Entwicklungen des Nonprofit-Bereichs von besonderer Bedeutung ist (vgl ); sie werden daher im Folgenden ergänzend dargestellt Kontraktmanagement Unter Kontraktmanagement (oder Contracting Out) wird das Abschließen von Verträgen zwischen Staat bzw. Kommune und LeistungserbringerInnen (Einrichtungen der Sozialen Arbeit) verstanden, in denen klar definiert ist, welche Leistungen in welcher Menge und Qualität zu welchem Preis innerhalb eines festgelegten Zeitraums erbracht werden (vgl. Badelt 1999, S.533; S.542; Schädler et al. 2000, S.247; Schubert 2003, S.9). Diese Vereinbarungen ermöglichen zum einen die leistungsbezogene Bezahlung von Nonprofit-Dienstleistungen und damit den sinnvollen Einsatz knapper finanzieller Ressourcen, zum anderen kann diese Verfahrensweise in einer Stärkung von KonsumentInnenmacht resultieren. Gerade in der Behindertenhilfe, in der die EmpfängerInnen der Dienstleistungen häufig noch als Fürsorgeobjekte denn als KundInnen angesehen werden, kann die Einführung von Kontraktmanagement auf Basis des 93 BSHG wenn es nicht als reines Instrument zur Ausgabensenkung innerhalb der staatlichen bzw. kommunalen Kassen verwendet wird positive Impulse setzen (vgl. Schädler et al. 2000, S.248).

22 1 Management von Nonprofit-Organisationen als Dienstleistungsunternehmen 22 Das Kontraktmanagement kann klar der strategischen Ebene der Organisationsführung zugeordnet werden, da die Entscheidungen und Vereinbarungen grundlegend für den Fortbestand und die Weiterentwicklung der NPO sind; Teilaufgaben können jedoch im Rahmen des Marketing bearbeitet werden (vgl. 1.4) Risikomanagement Als Risikomanagement wird die Überwachung und Steuerung von einzelnen oder kumulierten Risiken bezeichnet, die für eine Organisation oder deren Teilbereiche bedrohende Verlustgefahren darstellen (vgl. Kromschröder/ Lück zit. nach Burger/Buchhart 2002, S.153; Peemöller 2002, S.57ff.). Dabei kann in einzelne Phasen des Risikomanagement-Prozesses unterschieden werden, die zum Teil dem strategischen Management und zum Teil dem (Risiko-) Controlling zugeordnet werden können (vgl. Burger/Buchhart 2002, S.154ff.; Weber 2002, S.416ff.; Stolle 2003, S.70ff.). Da ein stark ausgeprägter Fokus auf Risiken und Bedrohungen die Wahrnehmung von Chancen und Erfolgsmöglichkeiten oftmals hemmt, wird zunehmend empfohlen, das Risikomanagement um ein Chancenmanagement zu erweitern und beide Systeme zur gegenseitigen Optimierung aufeinander abzustimmen (vgl. Hornung et al. zit. nach Burger/Buchhart 2002, S.153; Kessler 2003, S.68). 1.3 Ansätze des Controlling im Management von Nonprofit- Organisationen Im folgenden Abschnitt werden Grundzüge des Controlling dargestellt, wobei ein umfassender Überblick über diesen Themenbereich im Rahmen der vorliegenden Arbeit mit ihrer spezifischen Problemstellung nicht realisierbar ist. Die untenstehenden Ausführungen beziehen sich daher vornehmlich auf Aspekte des Controlling, die im praktischen Teil vor allem in Kapitel 3 und Kapitel 7 Verwendung finden.

23 1 Management von Nonprofit-Organisationen als Dienstleistungsunternehmen Der Controllingbegriff Die Auslegung des Controlling-Begriffs hat in der Fachliteratur analog zu wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen einen mehrfachen Wandel erfahren und ist bis heute umstritten (vgl. Baum/Coenenberg/ Günther 1999, S.3; Eschenbach/Horak 1999, S.342; Peemöller 2002, S.32ff.; Weber 2002, S.29ff.; Meffert 2003, S.647). Stellvertretend für die verschiedenen Ansätze werden im Folgenden die Definitionen von Weber und Baum et al. dargestellt. Ersterer entwickelt unter den Gesichtspunkten der eigenständigen Fragestellung des Controlling, der Kompatibilität mit der Praxis und der Integration bestehender Begriffsklärungen die Definition von Controlling als Rationalitätssicherung der Führung (Weber 2002, S.65). Zur Konkretisierung des Controllingbegriffs für die Praxis kann der Definitionsansatz von Baum et al. (1999, S.3f.) herangezogen werden, der in eine funktionale und eine prozessuale Auslegung des Controllingbegriffs unterscheidet. Funktional betrachtet kann Controlling demnach als Hilfsfunktion des Managements bezeichnet werden, dessen Aufgaben in der Versorgung der Führung mit entscheidungsrelevanten Informationen und in der Koordination von Planungs- und Steuerungseinheiten des Unternehmens zu sehen sind. Prozessual betrachtet hingegen stellt sich Controlling als ein kybernetischer Prozess mit den Komponenten Planung, Realisation und Kontrolle dar, in dessen Verlauf im Idealfall die Unternehmensziele durch einen sich selbst steuernden Regelkreis gewährleistet werden. In der vorliegenden Fragestellung liegt der Schwerpunkt auf den Planungsund Kontrollaspekten des Controlling Controlling in Nonprofit-Organisationen Koch (2003, S.1) zufolge ist in der Zielsetzung von NPOs das entscheidende Merkmal zu sehen, das eine unmodifizierte Übernahme von betriebswirtschaftlichen Controllingkonzepten als unzureichend erscheinen lässt. Da der Orientierung an finanziellen Zielen innerhalb von Profit-Unternehmen eine

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