Praxisstudie: Wo muss Ihr Einkauf optimiert werden, um unnötigen Stress abzubauen?

Transkript

1 Die große Kloepfel Studie 2013 zur Einkaufsstrukturoptimierung Düsseldorf, den

2 Studiendesign Medienpartner Beschaffung aktuell Erhebungszeitraum August September 2013 Teilnehmer Branchenübergreifend 347 Einkäufer überwiegend mittelständische Unternehmen zwischen 10 und 500 Millionen Euro Jahresumsatz. Erhebungsverfahren Onlinebefragung Autoren Jörg Lemmermann, Partner bei Kloepfel Consulting Esther Jansen, Consultant bei Kloepfel Consulting 2

3 Die Teilnehmer

4 Teilnehmerstruktur nach Branchen 1% 2% 1% 6% 7% 1 Maschinen- und Anlagenbau 21% Automobil- und Zulieferindustrie Chemie, Pharma, Healthcare Handel High Tech & Elektronik IT / Telekommunikation Lebensmittel- / Konsumgüterindustrie Eisen, Stahl und Baugewerbe Versorger Finanzen Papier & Druck 10% Öffentlicher Dienst 8% 7% Transport / Logistik Sonstige Branche Wie auch schon in vorhergehenden Studien kommen die Teilnehmer aus dem produzierenden Bereich. Die Top 5 Branchen sind: Maschinen- und Anlagenbau, Automobil- und Zulieferindustrie, Sonstige Branche, Chemie/ Pharma/ Healthcare und die High Tech und Elektroindustrie. 4

5 Der Umsatz der befragten Unternehmen 19% 1% 12% unter 10 Mio. 11 Mio. bis 50 Mio. 6% 51 Mio. bis 100 Mio. 28% 101 Mio. bis 250 Mio. 9% 251 Mio. bis 500 Mio. 12% Mio. bis 1 Mrd. über 1 Mrd. k.a. Gerade Teilnehmer des mittleren bis großen Mittelstands sind an der Studie besonders interessiert. 5

6 Position der Teilnehmer im Einkauf 6% 1% 4% 32% GF/COO/CEO/CFO Einkaufsleiter 30% Einkäufer strategisch Einkäufer strategisch / operativ Einkäufer operativ 24% andere k.a. Eine absolute Mehrheit stellt die Gruppe der strategischen bzw. operativ/strategischen Einkäufer in der Studie dar. Das Thema Stress scheint vor allem in der 3. Hierarchie-Ebene von Bedeutung zu sein. 6

7 Die Ergebnisse

8 1. Optimierungsbedarf bei Einkaufszielen & Einkaufsstrategie Einkaufsziele 3 37% 11% Materialgruppenstrategie 32% 37% 18% 7% Lieferantenstrategie 38% 37% 7% Make-or- Buy 19% 3 22% 6% 0% 40% 60% 80% 100% stark durchschnittlich schwach gar nicht keine Angabe Den größten Hebel zur effizienten und stressfreieren Einkaufsarbeit sehen die Teilnehmer in der Optimierung der Lieferantenstrategien (7), gefolgt von der Optimierung der Einkaufsziele (72%) und der Materialgruppenstrategie (69%). Immerhin rund jeder zweite sieht mittleren bis starken Optimierungsbedarf bei Make-or-Buy-Entscheidungen. 8

9 2. Optimierungsbedarf bei Einkaufsprozesse Vermeidung Maverick-Buying 31% 31% 22% 8% 7% Reklamationsprozesse 29% 3 2 6% Einkaufsprozesse 40% 36% 18% 2% 0% 40% 60% 80% 100% stark durchschnittlich schwach gar nicht k.a. Über drei Viertel der Teilnehmer (76%) wünschen sich optimierte Einkaufsprozesse, gefolgt von verbesserten Reklamationsprozessen (64%), um effizienter und mit weniger Stress einzukaufen. 62% der Befragten sehen Bedarf bei der Vermeidung von Maverick-Buying. 9

10 3. Optimierungsbedarf bei Einkaufsorganisation Trennung operativer & strategischer Einkauf 37% 2 19% 4% Trennung zentraler & dezentraler Einkauf % Crossfunktionale Teambildung & Projekt Management 39% 37% 17% 2% Einsatz von e-procurementlösungen 27% 40% 22% Nutzung des ERP-System / Datenqualität 48% 32% 1 4% 0% 40% 60% 80% 100% stark durchschnittlich schwach gar nicht k.a. Erschreckend hoch ist mit 48% der Anteil derer, die in einer Verbesserung der im Einsatz befindlichen ERP-Software starke Optimierungspotenziale sehen. Dies insbesondere vor dem Hintergrund der regelmäßigen Ausgaben der Unternehmen für ERP-Systeme. Drei Viertel wünschen sich mehr crossfunktionale Teambildung bzw. Projektmanagement. 67% haben einen starken bis mittleren Bedarf an verbesserten eprocurement-lösungen. 62% haben einen deutlichen Bedarf an der Trennung von strategischen und operativen Einkauf. 10

11 4. Optimierungsbedarf beim Einkaufspersonal Mitarbeiterentwicklung 47% 39% 7% 4% 2% Anzahl der Mitarbeiter 34% 37% 18% 10% 2% Führungsqualitäten der Vorgesetzten 38% 36% 18% 6% 0% 40% 60% 80% 100% stark durchschnittlich schwach gar nicht k.a. Das weitaus größte Potenzial (86% der Befragten) im Mitarbeiter-Bereich sieht man in der Mitarbeiterentwicklung bzw. der eigenen Qualifizierung. Knapp drei Viertel der Teilnehmer sehen Optimierungsbedarf bei den Führungsqualitäten der Vorgesetzen. 71% wünschen sich mehr Manpower im Einkauf. 11

12 5. Optimierungsbedarf bei Einkaufsmethoden & Einkaufswerkzeuge Materialgruppenmanagement 27% 4 Lieferantenmanagement 34% 4 17% 4% 2% Kostenstrukturanalyse 30% 42% 18% Total-Cost-of- Ownership 31% 41% 18% Life-Cycle- Costing 2 41% 19% 6% 8% 0% 40% 60% 80% 100% stark durchschnittlich schwach gar nicht k.a. Analog zum Optimierungsbedarf der Lieferantenstrategie beim Thema Strategie und Ziele wünschen sich auch im Bereich Methoden und Tools die meisten Teilnehmer (77%) die Optimierung des Lieferantenmanagements, um Stress im Einkauf abbauen zu können. Gefolgt mit jeweils 72% von der Optimierung des Materialgruppenmanagements, der Kostenstrukturanalyse und der Total Cost of Ownership. 12

13 6. Optimierungsbedarf beim Einkaufscontrolling Risikomanagement 31% 39% 2 Compliance- Management 16% 37% 29% 1 Einkaufscontrolling 32% 40% 21% 0% 40% 60% 80% 100% stark durchschnittlich schwach gar nicht k.a. 72% der Teilnehmer befürworten eine Verbesserungen des Einkaufscontrollings zur Vermeidung von Stress. Beim Risikomanagement sind dies 70%. Gut jeder zweite Befragte sieht Optimierungsbedarf beim Compliance-Management. 13

14 7. Wie hoch schätzen Sie das Potenzial zur Kosteneinsparung im Bezug auf Ihr Einkaufsvolumen? 1% 21% 21% 0-1% 1-17% 3-5-8% 3 8% und mehr k.a. Eine deutliche Mehrheit von 7 sieht ein monetäres Einsparpotenzial in Höhe von 1-8% durch die Verbesserung von Einkaufsstrukturen. Immerhin weitere 21% sehen mehr als 8% Einsparpotenzial. Wobei mehr als die Hälfte (52%) zumindest 3- für realistisch hält. 14

15 9. Einsparpotenzial bei den Einkaufsstrukturen innerhalb der Top fünf Branchen Maschinen- und Anlagenbau 27% 32% 8% 27% Automobil- und Zulieferindustrie 4% 17% 42% 8% 29% Chemie, Pharma, Healthcare 12% 47% 24% 12% 6% High Tech und Elektronik 7% 4 21% Handel % 17% 0% 40% 60% 80% 100% 0-1% % 8% und mehr k.a. 71% der Befragten der Chemie- und Pharmaindustrie sehen 3-8% Einsparpotenzial vom Beschaffungsvolumen per anno durch die Optimierung der Einkaufsstrukturen, gefolgt von der High-Tech- und Elektroindustrie (57%). Bei Automotive und Handel sind dies jeweils jeder zweite und im Maschinen- und Anlagenbau 40%. 29% im Maschinenbau und 27% in der Automobilindustrie sehen sogar Einsparungen von über 8%. 15

16 10. Einsparpotenzial bei den Einkaufsstrukturen innerhalb der Umsatzklassen unter 10 Mio. Euro 10% 3 38% von 11 Mio. Euro bis 50 Mio.Euro 4% 4 2% von 51 Mio. Euro bis 100 Mio.Euro 9% 36% 27% von 101 Mio. Euro bis 250 Mio.Euro 3 24% 24% 19% von 501 Mio. Euro bis 1 Mrd. Euro 30% 30% über 1 Mrd. Euro 21% 30% 24% 18% 0% 10% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0-1% % 7-8% k.a. 60% der Befragten von Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen Mio. sehen 3-8% Einsparpotenzial durch die Optimierung der Einkaufsstrukturen. Bei den Unternehmen zwischen 51 Mio. 1 Mrd. ist es rund jeder zweite Teilnehmer. Bei den Befragten von Unternehmen mit einem Jahresumsatz über 1 Mrd. sind dies 54%. 16

17 11. Werden Sie heute direkt an den Einkaufserfolgen beteiligt? 12% 24% Ja Nein 6 k.a. Direkte Beteiligung an Einkaufserfolgen, vergleichbar mit Umsatzbeteiligungen beim Vertrieb, sind heute im Einkauf noch nicht etabliert. Knapp ein Viertel der Befragten ist aktuell direkt an den Erfolgen Ihrer Arbeit beteiligt. 17

18 12. Beteiligung an den Einkaufserfolgen innerhalb der Top fünf Branchen Maschinen- und Anlagenbau 19% 7 8% Automobil- und Zulieferindustrie 21% 6 17% Chemie, Pharma, Healthcare 41% 47% 12% High Tech und Elektronik 86% Handel 3 42% 2 0% 40% 60% 80% 100% Ja Nein k.a. In der Chemie-, Pharma- u. Healthcare-Branche sind mit Abstand die meisten Einkäufer (41%) an Einkaufserfolgen monetär beteiligt. Es folgen der Handel (3), Automotive (21%), Maschinen- u. Anlagenbau (19%) und die High-Techu. Elektronikbranche (). 18

19 13. Wie ist die Beteiligung am Einkaufserfolg innerhalb Umsatzklasse? unter 10 Mio. Euro 10% 3 38% von 11 Mio. Euro bis 50 Mio.Euro 4% 4 2% von 51 Mio. Euro bis 100 Mio.Euro 9% 36% 27% von 101 Mio. Euro bis 250 Mio.Euro 3 24% 24% 19% von 501 Mio. Euro bis 1 Mrd. Euro 30% 30% über 1 Mrd. Euro 21% 30% 24% 18% 0% 40% 60% 80% 100% 0-1% % 7-8% k.a. Eine Beteiligung am Einkaufserfolg erscheint mit zunehmender Umsatzgröße realistischer. 19

20 14. Ermittlung des Einkaufserfolges der Top fünf Branchen 30% 27% % 21% 21% 17% 17% 1 12% 10% 11% 11% 10% 10% 9% 8% 7% 21% 10% 6% 4% Über eigenes, separates Einkauf-Contolling- System Über ein im ERP-integriertes Einkauf-Controlling Sytem Über manuell geführte Listen Über eine Warenkorb-Systematik gar nicht 0% Maschinen- und Anlagenbau 0% Automobil- und Zulieferindustrie Chemie, Pharma, Healthcare 0% 0% High Tech und Elektronik Handel Mehrfachnennung war möglich Die beiden am stärksten in der Studie vertretenen Branchen nutzen für Ihre Einkaufserfolgsermittlung sämtliche zur Verfügung stehenden Instrumente. Besonders bei Chemie, Pharma und Healthcare fällt die stark verwendete Methode der Warenkorb-Systematik auf. Der Handel gibt an, kaum ein Tracking durchzuführen. 20

21 15. Ermittlung des Einkaufserfolges nach Umsatzklasse 60% 50% 40% 30% 10% 0% 10% 8% 50% 30% unter 10 Mio. 32% 36% 32% 22% 10% 11 Mio. bis 50 Mio. 19% 12% 1 12% 9% 6% 51 Mio. bis 100 Mio. 101 Mio. bis 250 Mio. 3 29% 9% 12% 9% 10% 9% 10% 8% 6% 2% 251 Mio. bis 500 Mio. 501 Mio. bis 1 Mrd. über 1 Mrd. Über eigenes, separates Einkauf Controlling- System Über ein im ERPintegriertes Einkauf-Controlling Sytem Über manuell geführte Listen Über eine Warenkorb- Systematik Mehrfachnennung war möglich Insbesondere die Unternehmen mit einem geringerem Umsatz messen Ihre Einkaufserfolge tendenziell gar nicht. Überraschend ist das Ergebnis der Unternehmen mit einem Umsatz von 51 Mio. bis 1 Mrd.. Hier nimmt die Verwendung der Instrumente ab. Erst ab 1 Mrd. werden Erfolge wieder stark gemessen und dies primär mit Software-Unterstützung. 21

22 Ziele/ Strategie Prozesse Organisation Personal Methoden/ Tools Die 6 Erfolgssäulen einer optimalen Einkaufsstruktur: Ein Instrument zur Einkaufsperformance Messung und Optimierung Erhebliche Optimierungsbedarfe zur Stressreduzierung und damit einhergehende Einsparungen wurden in dieser Studie deutlich. Sollten Sie Interesse an einer Einkaufsstrukturoptimierung haben, bietet Ihnen die Kloepfel Consulting mit Ihrem 6-Säulen Model den richtigen Ansatz diese Potenziale zu erkennen und umzusetzen. Einkaufsstrukturoptimierung Controlling

23 Einkaufsstrukturoptimierung (EkSO) Systematik und Auswertungslogik Die EkSO-Systematik basiert auf dem Kloepfel-Consulting 6-Säulen-Performance-Modell im Einkauf. Bewertet werden dabei: - Ziele und Strategien (Ableitung aus den Unternehmenszielen) - Prozesse (Einkauf und Schnittstellen) - Einkaufsorganisation (Aufbau, Ablauf und Systeme) - Mitarbeiter (Förderung, Führung und Beteiligung) - Methoden und Tools (zur Umsetzung der Strategien) - Einkaufs-Controlling (Controlling, Reporting, Struktur und Risiko) Pro Säule werden weitere 3-4 Untergruppen mit ca. 100 Einzelpunkte bewertet und fließen in die 3-stufige Ergebnisdarstellung ein. Bewertungsergebnisse erfolgen dabei in folgenden Hierarchien: 1. Der Gesamteinkauf (Als arithmetisches Mittel der 6 Säulen) 2. Die 6 Erfolgssäulen (Als gewichteter Durchschnitt der Untergruppen) 3. Die 3-4 Untergruppen (Erwartungserfüllung an eine Einkaufsstruktur) Eine Berücksichtigung von Unternehmensbranche und -größe erfolgt in der differenzierten Gewichtung der Untergruppen

24 Einkaufsstrukturoptimierung (EkSO) Systematik und Auswertungslogik Die Ergebnisdarstellung erfolgt in einer Ampelbalken-Systematik, deren Skala in logarithmischen Grenzwertbetrachtungen aufgebaut ist. Der rote Bereich beschreibt dabei eine nicht ausreichende Performance, der gelbe Bereich ein befriedigendes Ergebnis und der grüne Bereich schließlich eine gute bis sehr gute Erwartungserfüllung. Die Grenzwerte sind in der folgende Grafik ersichtlich: % 100% Die Ergebnisse werde in Prozent angegeben und zeigen somit den Erfüllungsgrad des analysierten Einkaufs mit dem Kloepfel Consulting Anspruch an eine moderne und leistungsfähige Einkaufsstruktur auf. Anhand der Analyseergebnisse erstellen wir für Sie passende Maßnahmen, die in einem gemeinsamen Projekt zur Optimierung umgesetzt werden können

25 Für Detailfragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Christian Fischer Leiter Unternehmenskommunikation / / c.fischer@kloepfel-consulting.com