TOP-Kennzahlen im Einkauf. Ergebnisse aktueller Benchmarks des BME-Benchmark-Services

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1 TOP-Kennzahlen im Einkauf Ergebnisse aktueller Benchmarks des BME-Benchmark-Services Volkmar Klein

2 KARTELLRECHTLICHE COMPLIANCE OMPLIANCE Wir weisen darauf hin, dass auf allen Veranstaltungen der BME-Gruppe die gesetzlichen Vorschriften des Kartellrechts zu beachten sind. Weitere Details zum Compliance-Programm des BME: Foto: Tashatuvango/shutterstock.com

3 Inhalt BME-Benchmark-Services Marktentwicklung Bürobedarf 2017/2018 BME-Kennzahlen Prozesskosten im Einkauf Ergebnisse der aktuellen Datenerhebung 2017 Digitalisierung im Einkauf Fazit/Ausblick

4 Übersicht: BME-Benchmark-Services 4

5 Preisspiegel Benchmarking- Reports Preisbenchmarks Performance Kennzahlen 5

6 Marktentwicklung Bürobedarf 2017/2018 6

7 Quelle: 7

8 Quelle: 8

9 Quelle: 9

10 Quelle: 10

11 Preisindizes Vorprodukte Aluminium 100% 79% 54% 75% 89% 74% 77% 86% 98% 72% 80% 108% Kupfer 100% 98% 49% 111% 154% 126% 131% 159% 135% 96% 117% 153% Nickel 100% 73% 38% 53% 76% 58% 54% 54% 59% 32% 39% 50% Strom (EEX) 100% 189% 159% 138% 174% 152% 142% 126% 112% 87% 101% 148% EUR/USD 100% 111% 106% 109% 101% 98% 100% 103% 92% 81% 82% 91% *Alle Angaben zum 1. Januar eines Jahres 11

12 Standardprozess: Belieferung aller Standorte Kostenstellenbelieferung Keine Mindestmengen Katalogmanagement Gutschriftsverfahren / elektronische Rechnung 24 Stunden-Service 12

13 Trends 2018: Globals kaufen bei Globals, Mittelstand bei Mittelstand?? aber: Globals treten auch vermehrt bei KMU s auf Internethandel nimmt weiter zu, z.b. Mercateo und Amazon Business bieten auch ganzheitliche Lösungen für das B2B-Geschäft an starkes Wachstum bei spezialisierten Internethändlern 13

14 BME-Kennzahlen Prozesskosten im Einkauf Was zeichnet Best-in-Class Unternehmen aus? 14

15 Arbeitskreis TOP-Kennzahlen im Einkauf 15

16 TOP-Kennzahlen im Einkauf im Überblick 25 TOP-Kennzahlen: Struktur, Qualität, Savings, Methoden, Prozesse und Kosten 16

17 Ziel der Umfrage Etablierung eines einheitlichen anerkannten Standards zur Messung der Effizienz der Prozesse und Organisation im Einkauf 17

18 Ihr Nutzen Standardisierte Darstellung der Einkaufsperformance von Unternehmen Transparenz über Struktur, Prozesse und Kosten im Einkauf Standortbestimmung des heutigen Einkaufs Basis für externes Benchmarking Grundlage für Kostenmanagement 18

19 Teilnehmerstruktur 2017 Alle Teilnehmer 2017 nach Branchen 8,33% 16,67% 42,71% 17,71% Metall, Elektround Kunststoffindustrie, Maschinenbau Energie, Versorgung, GöR 14,58% Dienstleister Chemie, Bio, Pharma Automotive 19

20 Methodik: Einkaufskennzahlen richtig interpretieren Keine isolierte Betrachtung einzelner Werte Festlegung der Vergleichspartner Festlegung der Hauptkennzahlen Berücksichtigung der Unternehmensstruktur/Prozesse und der Markteinflüsse Die Aussagekraft der Ergebnisse nimmt zu, wenn man die Durchschnittswerte den Best-in-Class-Werten gegenüberstellt 20

21 TOP-Kennzahlen im Einkauf Durchschnittswerte Darstellung des arithmetischen Mittels aller Teilnehmer Einteilung in jeweils 5 Branchengruppen und 5 Umsatzklassen Best in Class Werte Anonymisierte Darstellung der Profile real existierender Unternehmen - der Klassenbesten Einteilung gemäß Branchengruppe und Umsatzklasse 21

22 Auswahl der Best in Class Unternehmen Einkaufskosten vom Einkaufsvolumen Einkaufsorganisation Einkaufsprozess Beschaffungsstruktur Einkaufsvolumen je Mitarbeiter im Einkauf Kosten je Bestellvorgang Anzahl der Bestellungen je Einkäufer Verteilung der Gesamtkosten der Einkaufsabteilung durch Einkauf verantwortetes Einkaufsvolumen Einkaufsvolumen über langfristige Verträge Liefertermintreue Reklamationsquote Abrufquote aus Rahmenverträgen und Katalogen aktive Lieferanten je Mio. Einkaufsvolumen Artikelanzahl je Mio. Einkaufsvolumen Kostenveränderung 22

23 Ergebnisse der aktuellen Datenerhebung

24 Kennzahl 2 Formel Beschreibung Einkaufskosten vom Einkaufsvolumen Gesamtkosten der Einkaufsabteilung in T x 100 Durch EK verantwortetes Gesamteinkaufsvolumen in T Einheit Prozent Parameterdefinition Gesamtkosten der Einkaufsabteilung Alle direkten und indirekten Kosten, die für die Durchführung der Einkaufsfunktion auf der Kostenstelle Einkauf anfallen inkl. Personalkosten, IT /Systemkosten. Ohne Rechnungsprüfung, Qualitätssicherung etc. und ohne Erlöse für Verkäufe von Lagerhütern, gebrauchten Maschinen etc. (siehe auch Kennzahl 14: Verteilung der Gesamtkosten). Kategorie Durch EK verantwortetes Einkaufsvolumen Prozesse/Kosten In der Berichtperiode fakturiertes Bestellvolumen (Rechnungsvolumen), das in der Verantwortung des Einkaufs liegt und direkt dem Einkauf zuzuordnen ist. 24

25 Durchschnitt aller Teilnehmer Metall-, Elektro-, und Kunststoffindustrie, Maschinenbau Energie, Versorgung, GöR Dienstleister Chemie-, Biound Pharmaindustrie

26 Durchschnitt vs. Best-in-Class 26

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28 28

29 Rechnungsprüfung Bearbeitungskosten pro Eingangsrechnung betragen im Mittelwert 15,69 Euro Durchschnittlich wird ein Bestellvorgang mit 1,29 Rechnungen abgerechnet Die Anzahl der Rechnungen pro Mitarbeiter liegt aktuell bei zirka

30 Kennzahl Formel Beschreibung Einheit Bearbeitungskosten je Eingangsrechnung Euro Gesamtkosten der Rechnungsprüfung in Anzahl Rechnungen Parameterdefinition Gesamtkosten der Rechnungsprüfung Alle direkten und indirekten Kosten, die für die Bearbeitung der kreditorischen Eingangsrechnungen (Kreditorenstammsatzpflege, Rechnungsprüfung und Kontierung, Erfassung, Verbuchung, Gutschriften, Offene Posten Verwaltung usw.) auf der Kostenstelle Rechnungsprüfung /Rechnungseingang anfallen inkl. Personalkosten, IT /Systemkosten, Umlagen und sonstige Kosten (z.b. Weiterbildung). Kategorie Anzahl Rechnungen Kosten Alle in der Berichtsperiode eingegangenen Rechnungen mit Bestellbezug. 30

31 Digitalisierung im Einkauf 31

32 Findet ein automatisierter Datenaustausch zw. den digital. Bereichen statt? ca. 55 Prozent der Unternehmen haben Prozesse digitalisiert Schwerpunkt auf operative Prozesse Strategische Prozesse selten digitalisiert großes Potenzial in vielen Unternehmen vorhanden 32

33 33

34 Fazit und Ausblick 34

35 11 Jahre Top-Kennzahlen: Ein Fazit 1. Effizienz der Bestellprozesse um ca. 30% gestiegen 2. Gut die Hälfte aller Einkäufer sind immer noch operativ unterwegs 3. Differenz von BIC und Durchschnittsunternehmen nach wie vor bei 30-50% 4. Hybride Einkaufsorganisation deutlich im Vormarsch 5. Frühzeitige Einbindung des Einkaufs immer noch verbesserungswürdig 6. Dienstleistungseinkauf oft noch in Verantwortung der Bedarfsträger 35

36 1. Effizienz der Bestellprozesse um ca. 30 % gestiegen 140,00 Kosten je Bestellvorgang, in 130,00 120,00 110,00 100,00 90,00 80, Alle Teilnehmer 134,61 121,50 119,39 108,00 101,75 98,31 91,92 90,00 91,00 98,00 36

37 2. Mitarbeiterstruktur im Einkauf Operativer Einkäufer ist verantwortlich für Bestellerzeugung, Bestellverfolgung (Termin & Auftragsbestätigung), Reklamationsabwicklung, Stammdatenpflege und Rechnungsklärung. Strategischer Einkäufer ist verantwortlich für Lieferantenmanagement, Beschaffungsmarktanalyse, Vertragsmanagement und Verhandlungen, Einkaufscontrolling, Risikomanagement, Materialgruppenstrategie und - management, Projektmitarbeit. 37

38 4. Einkaufsorganisation 2010 bis 2017: Es tut sich was! 38

39 5. Early Involvement 39

40 6. Nicht-traditionelle Beschaffungsfelder 40

41 Was kennzeichnet die Best in Class Unternehmen? Einkauf als Werttreiber: Hohe hierarchische Eingliederung des Einkaufs im Unternehmen Einkaufsorganisation: Die hybride Organisationsform in Verbindung mit Projekteinkauf und Warengruppenmanagement, ein Drittel von Personalressourcen für das operative Tagesgeschäft einsetzen. Hohe Prozesseffektivität und Effizienz durch die Automatisierung des Bestell- und Abrechnungsprozesses in Verbindung mit der Standardisierung der Bedarfe. Lieferantenmanagement: Regelmäßige Lieferantenbewertungen, Liefertermintreue und Reklamationsquote werden kontinuierlich gemessen, viele Best-in-Class verfahren nach dem Prinzip ein Artikel ein Lieferant. Regelmäßiges Controlling / externes Benchmarking 41

42 Praxisbeispiel 42

43 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Weitere Infos: Volkmar Klein, Senior Manager Strategieentwicklung BMEnet GmbH, Frankfurt/M. Tel. 069/ , Fax 069/