Exposé zur Globalen Einkaufsstudie

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1 Dr. Thorsten Makowski, Director und Florian Walter, Unternehmensberater bei VALUENEER Exposé zur Globalen Einkaufsstudie Vorstellung der Studie Vor dem Hintergrund von Globalisierung, Finanzkrise und neuen technischen Möglichkeiten stellt sich die Frage, ob der Einkauf derzeit richtig aufgestellt ist und auf welche Trends zwingend zu reagieren ist. Vor diesem Hintergrund hat VALUENEER unter der Leitung von Dr. Thorsten Makowski gemeinsam mit renommierten Kooperationspartnern eine hinsichtlich Umfang und Teilnehmerfeld einzigartige Studie durchgeführt. Wichtige Trends und Ziele im Einkauf wurden aufgezeigt, um Handlungsempfehlungen auf Top-Management-Ebene auszusprechen. Die Studie wurde durchgeführt in Kooperation mit der Internationalen Handelskammer (ICC Deutschland, den wichtigsten deutschen Auslandshandelskammern (AHKs) sämtlicher Kontinente, dem Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ), dem deutschen Bundesverband Großhandel, Außenhandel und Dienstleistungen (BGA) und dem Lorange Institute of Business. Basierend auf einem 187 Fragen umfassenden Fragenkatalog wird das Thema Einkauf im 21. Jahrhundert nach folgenden Gesichtpunkten umfassend analysiert: 1. Auswirkungen der Finanzkrise 2. Einkaufsstrategien 3. Einkaufsprozesse und -organisation 4. Einkaufscontrolling 5. Lieferantenmanagement 6. Benchmarking Es wurden alle wichtigen Entscheidungsebenen (Einkaufsleitung und Geschäftsführung) eingebunden. Dadurch lassen sich wichtige operative und strategische Ergebnisse aus beiden Perspektiven komplementär verbinden. An der Studie haben 790 Unternehmen aus 62 Ländern teilgenommen. Die Kontinente Nordamerika, Asien und Europa sind in ähnlichem Umfang repräsentiert. Auch aus Australien, Südamerika und Afrika wurden Teilnehmer befragt. Sämtliche Branchen wurden berücksichtigt.

2 Übersicht der Hauptergebnisse 1. Die Finanzkrise ist eine Chance für Kostenreduzierung im Einkauf. Durchschnittlich sind Einsparungen von 4% möglich, jedoch können Unternehmen nur ein Viertel des Potentials realisieren sodass 3% mögliche Einsparung nicht gehoben werden 2. Generell werden Potentiale im direkten und indirekten Bereich nicht ausgeschöpft, weil Prozesse und Organisationsstruktur unzureichend sind 3. Mitarbeiterqualifikation, Aufgabenverteilung zwischen strategischem und operativem Einkauf hemmt Erfolge im Einkauf der Unternehmen 4. Osteuropa hat langfristig höheren Stellenwert für Westeuropa als China 5. Trotz Anstieg der Transportkosten wird Global Sourcing weiter zunehmen 6. Kosten sind weiterhin wichtigstes kaufentscheidendes Kriterium und nehmen sogar weiter in Ihrer Bedeutung zu - Nachhaltigkeit wird dieses wichtige Kaufkriterium nicht verdrängen können 7. Die meisten Firmen sind zu betriebsintern orientiert und können die Qualität ihres Einkaufs nur unzureichend bewerten 8. Branche, Größe, Standort und vor allem organisatorische Aufhängung des Einkaufs haben erheblichen Einfluss auf die Einkaufsperformance Die großen Chancen der Finanzkrise bleiben ungenutzt 1. Durch die Finanzkrise ergeben sich, zusätzlich zu den üblichen Potenzialen, Einsparungen von durchschnittlich 4%. Ursachen sind neben veränderten Rohstoffpreisen die erhöhte Verhandlungsmacht des Einkaufs, die von zwei Dritteln der Unternehmen bestätigt wird. Jedoch können Unternehmen mittelfristig nur durchschnittlich ein Viertel der Potenziale durch die Finanzkrise umsetzen. Mehr als die Hälfte der Unternehmen erreicht nach eigenen Angaben selbst dieses Ziel nicht. Dies bedeutet ein ungenutztes Potenzial von 3%.

3 Branchenübergreifend nutzen Unternehmen die Finanzkrise nicht, um durch stärkeren Ressourceneinsatz im strategischen Bereich Einsparungen im Einkauf zu forcieren, sondern führen Personalmaßnahmen zur Reduzierung der Kosten im Einkauf durch. So reduziert die Hälfte der Unternehmen vorübergehend die Arbeitszeit im Einkauf, 17% entlassen gar Mitarbeiter. Dies sind die völlig falschen Maßnahmen. In der Folge können in der Finanzkrise die Kostenpotenziale nicht durch Ausschreibungen und Nachverhandlungen erreicht werden. Zu hoher Fokus auf Versorgungssicherheit erzeugt erheblichen Kostennachteil

4 2. Die Unfähigkeit, Kostenpotenziale kurzfristig heben zu können, ist nicht auf die Finanzkrise beschränkt. Für das operative Tagesgeschäfts ist der Einkauf der meisten Unternehmen gut aufgestellt. Ganz anders ist dies beim strategischen Einkauf. So beträgt der Arbeitszeitanteil, der dem Einkauf für strategische Aufgaben zur Verfügung steht etwa 12%, während 20-25% als optimal bewertet werden. In Folge werden Ausschreibungen zu selten durchgeführt, für einen zu kleinen Anteil des Gesamtvolumens, mit zu wenig Lieferanten und vor allem zu wenig potentiell neuen Lieferanten. Damit ist einer der wichtigsten Einkaufskostensenkungshebel die regelmäßige breite Ausschreibung unzureichend genutzt. Die Folge: zu hohe Einkaufskosten Aktuell schreibt der durchschnittliche Einkauf zu wenig und zu selten aus. In der Hälfte der Ausschreibungen nehmen lediglich 2-4 Lieferanten teil, in 20% der Ausschreibungen findet man keinen einzigen neuen Lieferanten. Dies sind im eigentlichen Sinne keine Ausschreibungen mehr und es werden erhebliche Einsparungen verschenkt.

5 3. Die Hauptursachen für dieses Versäumnis sind schlechte Qualifikation und Anzahl der Mitarbeiter. Nur 39% der Einkaufsleiter geben an, die optimale Anzahl an Mitarbeitern zu haben. Etwa ein Drittel der Unternehmen hat unbesetzte Stellen im Einkauf für die nicht genügend qualifizierte Mitarbeiter gefunden wurden. Nur 23% der Einkaufsleiter sind zufrieden mit der Qualifikation ihrer Einkäufer. Jedoch erkennen drei Viertel der Geschäftsführer dieses Problem nicht. Generell unterschätzt die Geschäftsführung die Probleme ihres Einkaufs. Osteuropa ist wichtigster Beschaffungsmarkt für europäische Unternehmen - nicht China 4. Während China in aller Munde ist, ist aus europäischer Sicht Osteuropa der am stärksten an Bedeutung gewinnende Beschaffungsmarkt. Aus globaler Perspektive

6 wachsen Indien und China noch stärker. Das Wachstum Indiens ist dabei vor allem auf eine steigende Nachfrage der USA zurückzuführen. Chinas zunehmende Bedeutung als Beschaffungsmarkt wird vor allem durch eine gesteigerte innerasiatische Nachfrage getragen. Westeuropa hat global als Beschaffungsmarkt die am stärksten abnehmende Tendenz. Ursache dafür ist, nicht, dass die Nachfrage nach westeuropäischen Produkten aus Nordamerika oder Asien wesentlich abnimmt diese bleibt etwa konstant vielmehr entsteht dies weil westeuropäische Standorte vermehrt nicht mehr aus der eigenen Region sondern aus Osteuropa sourcen. Global Sourcing wird weiter zunehmen 5. Zusätzlich rechnen die meisten Unternehmen mit steigenden Transportkosten. Diese Kostenerhöhungen wird die Zunahme des Global Sourcings nicht aufhalten, jedoch

7 reduzieren. Dementsprechend plant ein Viertel der Unternehmen, seinen Global Sourcing Anteil zu reduzieren. Für europäische Unternehmen impliziert dies vor allem eine Reduzierung des asiatischen Beschaffungsanteils zu Gunsten Osteuropas. Preis steigt in seiner Bedeutung als Kaufkriterium Nachhaltigkeit auf Rang 2 6. Einen Anstieg des Anteils nachhaltiger Materialien sehen zwei Drittel der Unternehmen, aber nur die Hälfte der Unternehmen ist bereit, dafür einen leicht höheren Preis zu zahlen. Die Bedeutung des Preises, bereits wichtigstes Entscheidungskriterium, wird für 83% der Unternehmen noch weiter steigen.

8 Bias in der Bewertung der Leistung des eigenen Einkaufs 7. Generell unterschätzt die Geschäftsführung die Probleme ihres Einkaufs. Obwohl die meisten angeben, die Leistungsfähigkeit ihres Einkaufs relativ zu Wettbewerbern nicht beurteilen zu können, halten 54% diesen für überdurchschnittlich, nur 10% für unterdurchschnittlich. Dieser Bias hemmt notwendige Veränderungen zur Umsetzung vorhandener Potenziale. Branche, Größe, Standort und Aufhängung beeinflussen Einkaufsperformance 8. Die Branche hat einen sehr großen Einfluss auf die Einkaufsperformance. Handelsunternehmen haben gemäß unserer Auswertung den mit Abstand besten Einkauf, darauf folgen die Konsumgüter- und Automotivebranche. Die beste Performance haben Unternehmen, bei denen der Einkauf an den CFO berichtet. Fast genau so gut schneiden Unternehmen ab, bei denen der Einkauf direkt am CEO aufgehängt ist. Mit Abstand am schlechtesten ist die Leistung, wenn er dem COO unterstellt ist. Trotzdem ist die Aufhängung am COO die häufigste Organisationsform, die in etwa der Hälfte der Fälle gewählt wird. Nur in etwa jeweils einem Viertel der Unternehmen berichtet der Einkauf an den CEO oder CFO.

9 Die Einkaufsperformance wird zusätzlich von der Unternehmensgröße beeinflusst. Je größer das Unternehmen, desto besser der Einkauf. Kleinunternehmen haben einen schlechten bis sehr schlechten Einkauf. Unternehmen ab einem Umsatz von 100 Mio. Euro weisen eine überdurchschnittliche Einkaufsperformance auf, wobei Großunternehmen nur etwas besser als Mittelständler abschneiden. Westeuropa und Nordamerika besitzen eine etwa gleich gute und überdurchschnittliche Einkaufsperformance, nur Indien ist noch besser, auch China hat einen überdurchschnittlichen Einkauf. Studienleitung/Autoren: Dr. Thorsten Makowski ist Director bei der Berliner Unternehmensberatung VALUENEER. Außerdem arbeitet er als Privatdozent für Supply Management an der Universität Köln sowie für Logistik, Internationale Produktion und Global Sourcing an der International Business School (IBS) in Lippstadt. Florian Walter ist Unternehmensberater bei VALUENEER.