Ausgewählte Aspekte des betrieblichen Managements. Organisationsstrukturen Personalführung

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1 Organisationsstrukturen Personalführung

2 Komplexe Strukturen und Aufgaben bedürfen der Gliederung und Arbeitsteilung, um erfolgreich bearbeitet werden zu können. Dabei kann die Gliederung einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben anhand unterschiedlicher Kriterien vorgenommen werden. Hierzu zählen die Verrichtung (z.b. Input, Transformation, Output), verschiedene Objekte (z.b. Produkte), der Rang der ausführenden Person (z.b. Entscheidungs-, Ausführungsaufgaben), eine bestimmte zeitliche Phase (z.b. Planung, Realisierung, Kontrolle) oder auch ein bestimmter Ort. Zu unterscheiden sind die horizontale und die vertikale Differenzierung. 2

3 Ansatz der klassischen Organisationslehre (Quelle: in Anlehnung an Staehle, 2005) Organisation Aufbauorganisation (Gebildestrukturierung) Ablauforganisation (Prozessstrukturierung) Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Arbeitsanalyse Arbeitssynthese 3

4 Top down Ansatz der Unternehmensstrukturierung 1. Horizontale Differenzierung (Spezialisierung) Aufgabengliederung Abteilungsbildung 2. Vertikale Differenzierung (Hierarchisierung) Kontrollspanne, Breite und Tiefe der Hierarchie Einheit der Auftragserteilung, Dienstweg 3. Horizontale Integration (Koordination) Budgets, Pläne, Organisationsregeln 4. Integration des Personals in die Organisation Personalzuordnung, Arbeitseinsatzplan, Arbeitsablaufplan 4

5 Schaffung von Strukturen durch Aufgaben-analyse und synthese Bereich Geschäftsführer Abteilung Abteilung Stelle Stelle Stelle Stelle Teilaufgaben Teilaufgaben Teilaufgaben Teilaufgaben Aufgabe 5

6 Stellen- und Abteilungsbildung (1) Ziel: Aufgliederung der Gesamtaufgabe einer Organisation Stellen = versachlichter Komplex von Aufgaben, die zunächst unabhängig von einem Stelleninhaber gebildet werden. erforderlich: Stellenbeschreibung; Kompetenz und Verantwortung bestimmen! horizontale Stellenbildung a) Zentralisation (Zusammenfassung von Teilaufgaben, die hinsichtlich eines bestimmten Merkmals in einer Stelle/Abteilung gleich sind, z.b. Einkauf; Werbung; Absatz) b) Dezentralisation (Trennung gleichartiger Teilaufgaben und Zuordnung zu mehreren Stellen/Abteilungen in der Organisation, z. B. wenn Aufgaben, Inhalte sehr komplex sind (Überforderung) oder wenn Informationen dezentral leichter zugänglich sind) 6

7 vertikale Stellenbildung Stellen- und Abteilungsbildung (2) Ergebnis asymmetrischer Machtverteilung ist eine Hierarchie von Stellen, die in ein System der Über-, Unter- und Nebenordnung gebracht werden. a) Stellen mit überwiegend Entscheidungsaufgaben mit Anweisungsrecht ausgestattet (Linieninstanz) b) Stellen mit Ausführungsaufgaben an der Basis c) Stellen ohne direkte Anweisungsbefugnis zur fachlichen Unterstützung der Linie (Stabsstellen) Stellen also mit unterschiedlicher Kompetenz ausgestattet; Befugnisse, die zu sinnvoller Aufgabenerfüllung notwendig sind, wie Informations- und Mitspracherechte, Entscheidungs- und Anordnungsbefugnisse. 7

8 Horizontale Stellenbildung Beispiel: Verrichtungsmodell (Zentralisation) Geschäftsführer Beschaffung Produktion Absatz Rechnungswesen Produkt I Produkt II Vertrieb Produkt I Vertrieb Produkt II 8

9 Horizontale Stellenbildung Beispiel: nach Produktbereichen (Dezentralisation) Geschäftsführer Produktionsleiter A Produktions leiter B Produktions leiter C Leiter Einkauf Abteilungsleiter Leiter Einkauf Abteilungsleiter Leiter Einkauf Abteilungsleiter 9

10 Möglichkeiten der horizontalen Strukturierung a) nach Funktionsbereichen Unternehmensleitung Forschung Entwicklung Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung Aufgabengliederung nach Funktionsbereichen (Verrichtungsmodell) b) nach Produktbereichen Unternehmensleitung Produktgruppe 1 Produktgruppe 2 Produktgruppe 3 Produktgruppe 4 Produktgruppe 5 Aufgabengliederung nach Produktbereichen, Sparten, Divisionen c) nach Marktbereichen Unternehmensleitung Markt 1 (Region) Markt 2 (Region) Markt 3 (Region) Markt 4 (Region) Markt 5 (Region) Aufgabengliederung nach Marktbereichen, Regionen 10

11 Formen vertikaler Strukturierung von Unternehmen Linien-Organisation Stab-Linien-Organisation Mehr-Linien-Organisation Matrix-Organisation 11

12 Aufgabenteilung zwischen Linie und Stab Linie - Verantwortung für die Realisierung der Unternehmensziele - Verantwortung für Routineaufgaben - Kompetenz der Anordnung / Weisung - Entscheiden, Realisieren, Initiative ergreifen Stab - Unterstützung der Linie bei der Zielerreichung - Spezialaufgaben - Kompetenz der Ideen - Beraten, Planen, Analysieren Outputs von Stäben Beratung Dienstleistungen Informationen Forschungsergebnisse Strategische Pläne 12

13 Mehrliniensystem Beispiel: Personengesellschaft, drei Gesellschafter Gesellschafter A Gesellschafter B Gesellschafter C Mitarbeiter Verwaltung Mitarbeiter Pflanzenprod. Mitarbeiter Tierprod. 13

14 Verantwortung des Stelleninhabers für die Aufgabenerfüllung für die Mitarbeiter (Führungsverantwortung) für die Zielerreichung (Ergebnisverantwortung) Sicherstellung durch angemessenes Arbeitsmaß; ggf. Stellenausweitung (horizontal oder vertikal); vertikale Stellenbildung entspr. optimaler Kontrollspanne (Anzahl der Unterstellten, die effizient angeleitet, kontrolliert und geführt werden können) 14

15 Organisieren heißt Regelungen schaffen = generelle Regelungen erübrigen fallweise Anordnungen (Direktionsbefugnis des Arbeitgebers) Regelungen werden beispielsweise geschaffen - zur Aufgabenverteilung Koordination Verfahrensrichtlinien bei Bearbeitung von Vorgängen Beschwerdewege Weisungsrechte Kompetenzabgrenzung Unterschriftsbefugnis usw. eine durch Regelungen geschaffene Ordnung eines sozialen Systems = Organisationsstruktur 15

16 Aktivitäten und Wirkungen der Unternehmensstrukturierung (Aufbauorganisation) Verteilung von Aufgaben Aufgabenstruktur Verteilung von Informationen Kommunikationsstruktur Verteilung von Macht Autoritätsstruktur (Kompetenzen) 16

17 Organisationsstruktur der Westmilch Milchunion Mecklenburg-Vorpommern GmbH Altentreptow (Stand: 2002) EDV/Controlling/ Innenrevision Einkauf Aufsichtsrat Vertreterversammlung 91 Mitglieder Vorstand 22 Ehrenamtliche 8 Ehrenamtliche Unternehmensleitung Geschäftsführender Vorstand Geschäftsbereich I Finanz- und Rechnungswesen Geschäftsbereich II Produktion Umwelt/Technik/Qualität/ Entwicklung/QMB Vorstandsassistent/ Marketing WMU Verwaltungs- GmbH Sekretariat Geschäftsbereich III Verkauf und Vertrieb Geschäftsbereich IV Personal/Soziales WMU Mecklenburg- Vorpommern GmbH Milchwerke Oder-Spree GmbH Milchwirtschaftliche Beteiligungs-GmbH Euro Cheese Vertriebs-GmbH Geschäftsbereich V Mitgliederbetreuung/ Milcherfassung 17

18 Profit-Center-Organisation Als Profit-Center bezeichnet man einen Geschäftsbereich (Sparte, Division) eines Unternehmens, der nach Produkten, Abnehmergruppen oder Regionen abgegrenzt wird und der für seinen ökonomischen Erfolg (Gewinn) weitgehend selber verantwortlich ist. Können die Geschäftsbereiche auch autonom über ihre Investitionen entscheiden, bezeichnet man sie als Investment-Center. 18

19 Einige Aspekte der Personalführung Ein strukturiertes Personalmanagement ist auch in größeren landwirtschaftlichen Unternehmen von Bedeutung. In Folge betriebsstruktureller Anpassungsprozesse ist zunehmend von diversifizierteren Unternehmens- und Entscheidungsstrukturen auszugehen. Das trifft sowohl bei Personen- als auch Kapitalgesellschaften mit größeren Beschäftigtenzahlen zu, in denen gerade in der Landwirtschaft mit ihren zum Teil ausgeprägten Saisonalitäten bei der Produktion und Vermarktung ein gut strukturiertes Personalmanagement eine wichtige Erfolgsvoraussetzung darstellt. 19

20 Aufgaben des Personalmanagements sind: die Personalversorgung des Unternehmens die Planung des Personaleinsatzes und Arbeitszeitgestaltung die Schaffung organisatorischer Anreize die Aufsicht und Kontrolle Methoden und Techniken zu diesen Aufgabenbereichen werden im vorliegenden Buch beschrieben. Zum Personalmanagement gehört auch die Personalführung, mit dem Unterschied, dass sie nicht Bestandteil von Planung und Verwaltung ist, sondern Kernaufgabe jeder Führungskraft. Hierzu sollen einige Aspekte benannt sein, die gegenwärtig Forschung und Praxis in der Personalführung bestimmen. 20

21 Aktuelle Ansätze in der Personalführung (Human Resource Management) Weiterentwicklung des Personalwesens mit dem Ziel weiche Erfolgsfaktoren zu stärken, wie die Qualität der Führung Dynamik der Organisation Entwicklung talentierter Mitarbeiter 21

22 Herausforderungen des Human Resource Management (HRM): Potenziale der Mitarbeiter erkennen Potenziale der Mitarbeiter ausschöpfen Potenziale der Mitarbeiter erweitern Potenziale der Mitarbeiter rekrutieren Ziel des Personalmanagements im Sinne des HRM ist die Steigerung des Human Capital Value (Humanvermögenswert). 22

23 Zentrale Human Resource Management (HRM) Politikfelder 1. Mitarbeiterbeteiligung (Partizipationsphilosophie) 2. Personal Bewegungen (Personalbeschaffung, -einsatz, -entwicklung, -entlassung) 3. Belohnungssystem (Anreiz-, Entgelt- und Beteiligungssysteme) 4. Arbeitsorganisation (Arbeitsstrukturierung) Diese Politikfelder werden beeinflusst durch die Interessen der Organisationsteilnehmer (Anteilseigner; Manager; Mitarbeiter; Gewerkschaften etc.) sowie durch situative Faktoren (z.b. Beschäftigungsstruktur; Unternehmensstrategie; Managementphilosophie; Technologie; Gesetze u.a.) Ausgewählte Aspekte t des betrieblichen 23

24 Einflussfaktoren für Motivation am Arbeitsplatz Arbeitsbedingungen Klare Vorgaben über erwarteten Beitrag Bedürfnisse Persönliche Ziele Gelegenheit erhalten zu herausfordernden Leistungen Anerkennung / Feed Back erhalten Führungsstil des Vorgesetzten Unternehmensführung / Management 24

25 Assessment Center Typische Bestandteile Vorstellung (Interesse und Motivation) Postkorb-Übung (Entscheidungen fällen Zeitdruck; Delegation; Organisation; Analytisches Denken) Präsentationen oder Kurzvorträge (Rhetorik; Überzeugungskraft; Darstellungskunst) Gruppendiskussionen (Motivieren; Gruppe führen; Kompromiss- u. Kooperationsfähigkeit; Durchsetzungsvermögen) Konstruktionsübung (Teamfähigkeit; Selbstdarstellung; Kreativität) Schriftliche Einzelübung (systematisches Vorgehen; Erfassen und Bewältigen komplexer wirtschaftlicher Problemstellungen) Rollenspiel (kommunikative Fähigkeiten; Führungsqualitäten) Einzelinterviews (Wertung von Biografie, Ausbildung u.a.; Motivation; Gelassenheit) die gesellige Runde (Small Talk; Auftreten und Manieren) 25