Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre II. Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Teil 2

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1 Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre II Sommersemester 2007 Montags 15:15 16:45, Hörsaal 0606 Dipl.-Kfm. Hagen Habicht Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre Information, Organisation und Management Kontakt: 089 / Teil 1: Zeitplan der Veranstaltung : Organisatorisches, Strategisches Management : Strategisches Management : Strategisches Management : Marketing : Marketing : Marketing, Organisation : Pfingsten : Organisation : Organisation, Produktion : Produktion : Produktion, Dienstleistungsmanagement : Dienstleistungsmanagement : Zusammenfassung, Klausurvorbereitung : Klausur Klausurtermin (Vorschlag): Folie: 2 1

2 Navigator für Teil 2: Strategisches Management 2.1 Strategisches Management und Strategie 2.2 Der strategische Management Prozess Definition von Zielen Umweltanalysen Unternehmensanalysen Strategieformulierung / Ableitung von Wettbewerbsstrategien Strategieimplementierung und -evaluation Folie: Strategisches Management und Strategie Fragestellungen (auszugsweise): Was versteht man unter einer Strategie? Welche unterschiedlichen Strategien gilt es zu unterscheiden? Welche Ziele kann eine Strategie verfolgen? Wie findet ein Unternehmen die passende Strategie? Wie lässt sich eine Strategie langfristig implementieren? Folie: 4 2

3 2.1 Strategisches Management und Strategie Krieg ist ein Aufeinanderprallen von wichtigen Interessen, das durch Blutvergießen gelöst wird - dies ist der einzige Unterschied in dem er sich von anderen Konflikten unterscheidet. Karl v. Clausewitz In der Wirtschaft und im Krieg geht praktisch nichts nach Plan. Nach dem ersten Schuß löst sich jede Strategie auf. Die wichtigste Waffe eines Offiziers ist sein Verstand. Marine Corps Management Geschwindigkeit ist eine Waffe... höhere Geschwindigkeit erlaubt uns die Initiative zu ergreifen, die Kampfmittel zu bestimmen und den Feind zur Reaktion zwingen. Weise Herrscher und kluge Feldherren errangen Siege, vollbrachten Heldentaten und waren anderen überlegen, weil sie alles vorher wußten. Sun Tsu, 500 v. Chr. Folie: Strategisches Management und Strategie Als strategisch wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur benannt, was auf die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung und den langfristigen Unternehmenserfolg abzielt. Strategisches Management (Strategische Unternehmensführung) beinhaltet: - Ziele / Visionen für die künftige Entwicklung und Existenz des Unternehmens - Ausrichtung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensaktivitäten Strategie: = Plan / Muster / Regel für die künftigen Unternehmensaktivitäten und ihren Ressourceneinsatz zur Erreichung der Unternehmensziele In einer Strategie spiegeln sich daher alle Maßnahmen zur Sicherung des künftigen Unternehmenserfolgs wider. Folie: 6 3

4 2.1 Strategisches Management und Strategie Definition Strategie: Strategie ist ein Aktionsplan, der sich mit gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens befasst und Entscheidungen über finanzielle und menschliche Ressourcen darstellt, um Leistung zu steigern und langfristige Ziele zu erreichen. Folie: 7 Strategische, taktische und operative Planung Strategische Planung ist die Basis der strategischen Unternehmensführung Strategische Planung befasst sich mit dem langfristigen Schicksal einer Unternehmung (Zeithorizont 3-5 Jahre, oft auch länger) Dieses Schicksal hängt meist von wenigen Grundsatzentscheidungen ab Ziel der strategischen Planung ist es diese Grundsatzentscheidungen zu identifizieren und die Voraussetzungen dafür zu schaffen, daß sie richtig getroffen werden Folie: 8 4

5 Strategische, taktische und operative Planung Typische Fragestellungen der strategischen Planung Wer sind wir? Was sind wir? Wo sind wir und wo wollen wir hin? Wie sieht die Branchenstruktur unseres Geschäfts aus? In welchen Geschäftsfeldern sollten wir tätig sein (jetzt & zukünftig)? In welchen Märkten agieren wir bzw. sollten wir vertreten sein? Welches sind unsere Konkurrenten? Kurzfristige Planungen sind Sache der operativen (taktischen) Planung (Zeithorizont 1-2 Jahre) bzw. der Budgetplanung (lfd. Jahr) Konzentration auf existierende Märkte und Geschäfte (kurzfristige Extrapolation) Beispiel: Zuordnung der Ressourcen auf die Geschäftseinheiten Folie: 9 Übergeordnetes Ziel der strategischen Planung Komplexität und Dynamik der Umwelt Stärken und Schwächen der Unternehmung FIT Unternehmensziele Strategiewahl und -implementierung Folie: 10 5

6 Methoden / Tools des strategischen Managements Folie: 11 Instrumente der strategischen Planung (in dieser Vorlesung) Auswahl einiger Instrumente und Tools zur Unternehmensanalyse und der strategischen Planung: Umweltanalyse Unternehmensanalyse (Funktionsbereiche, Wettbewerbsstellung, Wertvorstellungen) Wettbewerbsanalyse / Branchenanalyse PIMS-Modell Konzept der Erfahrungskurve Konzept des Produktlebenszyklus Portfolio-Analyse GAP-Analyse Benchmarking Folie: 12 6

7 2.2 Der strategische Management Prozess Umwelt Langfristige Zielsetzungen Analysen Strategie Formulierung Strategie Wahl Strategie Implementierung Unternehmen Folie: Langfristige Zielsetzungen und Zielhierarchie Vision Unternehmensleitbilder Unternehmensziele Geschäftsbereichsziele Funktionsbereichsziele Folie: 14 7

8 Vision Beispiel: Boston Consulting Group The Boston Consulting Group ist die weltweit führende strategische Unternehmensberatung. Wir entwickeln mit unseren Kunden innovative Strategien, die ihnen spürbare Wettbewerbsvorteile verschaffen und das Unternehmensergebnis nachhaltig verbessern. Unser Beratungsansatz basiert auf maßgeschneiderten Konzepten, die wir in sichtbare Veränderungen umsetzen. Folie: 15 Unternehmensleitbilder Beispiele: SONY und Philip Morris Erhabenheit gegenüber der japanischen Kultur sowie dem nationalen Status Ein Pionier sein - keinem anderen folgen; das Unmögliche tun Förderung von individuellen Fähigkeiten und Kreativität Recht der Entscheidungsfreiheit Siegreich sein - die anderen in einem guten Kampf schlagen Förderung von individueller Initiative Aufstiegsmöglichkeiten basierend auf dem geleisteten Verdienst; niemandem wird etwas geschenkt Harte Arbeit und kontinuierliche Eigenverbesserung Folie: 16 8

9 Unternehmensziele Beispiele: Bis zum Jahr 2000 ein Unternehmen mit $ 125 Mrd. Umsatz werden (Wal-Mart, 1990) Die Demokratisierung des Automobils (Ford zu Beginn des 20. Jahrhunderts) Sich zu dem bekanntesten Unternehmen entwickeln, das das weltweit vorherrschende Image einer niederen japanischen Produkt-Qualität verändert hat (Sony in den frühen 50er Jahren) RJR als die Nummer 1 in der Tabak-Branche ablösen (Philip Morris, 50er Jahre) Adidas niederschlagen (Nike, 60er Jahre) Folie: 17 Strategie-Ebenen Die drei Ebenen der Strategie: Unternehmensstrategie In welchen Geschäftsfeldern möchte ein Unternehmen aktiv sein? Wettbewerbsstrategie Wie soll der Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestritten werden? Funktionsstrategie Wie kann die Wettbewerbsstrategie implementiert werden? Folie: 18 9

10 Strategie-Ebenen Unternehmensstrategie Unternehmensphilosophie, Festlegung des Portfolios der Strategischen Geschäftsfelder Wettbewerbsposition der Strategischen Geschäftsfelder Divisionalstrategie Funktionsstrategie Marketing, HRM, Beschaffung Folie: 19 Unternehmensstrategie Verbundstrategie z.b. Coca Cola Unverbundene Strategie z.b. Siemens Folie: 20 10

11 Unternehmensstrategie Welche Vor- und Nachteile bringen verbundene und unverbundene Unternehmensstrategien mit sich? Folie: 21 Strategie-Ebenen Unternehmensstrategie In welchen Geschäftsfeldern möchte ein Unternehmen aktiv sein? Wettbewerbsstrategie Wie soll der Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestritten werden? Funktionsstrategie Wie kann die Wettbewerbsstrategie implementiert werden? Folie: 22 11

12 Analysen im Rahmen der Strategischen Planung 1 Umwelt Langfristige Zielsetzungen Analysen Strategie Formulierung Strategie Wahl Strategie Implementierung Unternehmen Folie: 23 Analysen im Rahmen der Strategischen Planung 2 Ökonomische Entwicklung 1. Generelle Umweltanalyse 2. Spezielle Umweltanalyse Neue Wettbewerber Rivalität der Wettbewerber Technologische Entwicklung Strategische Erfolgsanalyse Gesetzgeberische und politische Entwicklung Lieferantenmacht Abnehmermacht Unternehmensanalyse Wettbewerberanalyse Substitutionskonkurrenz Soziokulturelle Entwicklung Folie: 24 12

13 2.2.2 Umweltanalysen als Vorbereitung der Strategieformulierung Umwelt Langfristige Zielsetzungen Analysen Strategie Formulierung Strategie Wahl Strategie Implementierung Unternehmen Folie: 25 Generelle Umweltanalyse Ökonomische Umwelt Entwicklung des Bruttosozialprodukts erwartete Inflation Entwicklung der Kapitalmärkte Entwicklung der Investitionsneigung Arbeitsmarkt Konjunkturschwankungen Verfügbarkeit von Rohstoffen und qualifizierten Arbeitskräften... Gesetzgeberische und politische Umwelt Entwicklung der Gesetzgebung z. B. ISO, Zertifizierungspflichten Wirtschafts- und Regionalpolitik Einfluß der Gewerkschaften... Technologische Umwelt Entwicklungen der Produkttechnologie - Neuigkeitsgrad - Diffusionsgeschwindigkeit Entwicklungen in der Produktionstechnologie - Neuigkeitsgrad - Diffusionsgeschwindigkeit Substitutionstechnologien... Sozio-kulturelle Umwelt Veränderung kultureller Normen Veränderung des Freizeitverhaltens Einstellung gegenüber Umweltschutz Arbeitseinstellung Anspruchsniveau der Mitarbeiter Veränderung des Konsumverhaltens... Folie: 26 13

14 Analyse der näheren Umwelt eines Unternehmens: Die Branchenstrukturanalyse nach M.E. Porter Bedrohung durch neue Wettbewerber Rivalität innerhalb der Branche Bedrohung durch Substitute Folie: 27 Die Branchenstrukturanalyse nach Porter 1) Die Lieferantenmacht ist besonders groß, wenn die Anzahl der Lieferanten klein... die Anzahl der Abnehmer groß... die Bedeutung des Produktes für die Abnehmer groß... Spezifität des Produktes hoch... Umstellungskosten hoch Lieferant Abnehmer Unternehmen Abnehmermacht Lieferantenmacht 2) Die Abnehmermacht ist besonders groß, wenn die Anzahl der Abnehmer klein... die Anzahl der Anbieter groß... die Bedeutung des Produktes für die Abnehmer klein... Spezifität des Produktes gering... Umstellungskosten niedrig Folie: 28 14

15 Die Branchenstrukturanalyse nach Porter 3) Die Bedrohung durch neue Anbieter ist gering, wenn hohe Eintrittsbarrieren bestehen:... Hoher Kapitalbedarf... Staatliche Regulierung... Zugang zu Vertriebskanälen schwierig... Kostenvorteile (Skaleneffekte, Lernkurveneffekte) bestehender Unt.... Kundenloyalität, Markentreue hoch... Umstellungskosten hoch... Technologievorsprünge, Know-How bestehender Unternehmen 4) Die Bedrohung durch Substitutionsprodukte ist groß, wenn Mode und Trends eine großen Einfluß haben... Preis-Leistungs-Verhältnisse unausgewogen sind... neue Technologien entwickelt werden... Umwelteinflüsse häufig wirksam werden... die Bindung an Konsumgewohnheiten gering ist Folie: 29 Die Branchenstrukturanalyse nach Porter 5) Die Rivalität innerhalb der Branche ist groß, wenn Marktwachstum gering... Kapazitätsauslastung gering... Fixkostenanteile hoch... Branchenkultur eher offensiv... Differenzierungsmöglichkeiten der Produkte gering Folie: 30 15

16 2.2.3 Unternehmensanalysen als Vorbereitung der Strategieformulierung Umwelt Langfristige Zielsetzungen Analysen Strategie Formulierung Strategie Wahl Strategie Implementierung Unternehmen Folie: Unternehmensanalyse: Die Wertschöpfungskette Die Wertschöpfungskette nach M. Porter Wertkette des Unternehmens Lieferantenwertkette Vertriebskanalwertkette Abnehmerwertkette Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Gewinnspanne Technologieentwicklung Beschaffung Marketing & Vertrieb Eingangslogistik Operationen Ausgangslogistik Kundendienst Gewinnspanne Werbung Marketing- Management Verkaufsverwaltung Außendienstoperationen Technische Literatur Verkaufsförderung Quelle: Porter, M.E., Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 1986, S. 60, 74 Folie: 32 16

17 Unternehmensanalyse: Die Wertschöpfungskette Stärken-Schwächen-Profile Strategische Potenziale Beschaffung Produktion Absatz Kapital Personal Technologie Information Organisation U Kultur Bewertung schlecht mittel gut eigene Unternehmung Wettbewerber 1 Folie: 33 Unternehmensanalyse: Die Erfahrungskurve Das Konzept der Erfahrungskurve Die auf den Wertschöpfungsanteil bezogenen Stückkosten eines Produktes sinken mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge um einen charakteristischen konstanten Prozentsatz. Stückkosten K x 20% 30% Wirksame Effekte: Lernkurveneffekt Betriebsgrößeneffekt technischer Fortschritt Fixkostendegression Kumulierte Produktionsmenge x ( Erfahrung ) Folie: 34 17

18 Unternehmensanalyse: Produkt-Lebenszyklus Das Produkt-Lebenszyklus-Konzept mengenmäßiger Umsatz Erträge Wachstum Reife/ Sättigung Markteinführung Degeneration Lit: Vernon R. (1966), International Investment and International Trade in the Product Cycle, The Quarterly Journal of Economics, Vol. 2, p Folie: 35 Unternehmensanalyse: Produkt-Lebenszyklus Vereinigte Staaten Entwicklungsländer Volumen Ex Im. Zeit Volumen Im Ex Zeit Andere Industrieländer Volumen Im Ex Im Zeit Legende: Im Ex Konsumfunktion Produktionsfunktion Import Export Quelle: nach Perlitz (2000), S. 84 Folie: 36 18

19 Zwischenfazit der Analysen Ökonomische Entwicklung 1. Generelle Umweltanalyse 2. Spezielle Umweltanalyse Neue Wettbewerber Rivalität der Wettbewerber Technologische Entwicklung Strategische Erfolgsanalyse Gesetzgeberische und politische Entwicklung Lieferantenmacht Abnehmermacht Unternehmensanalyse Wettbewerberanalyse Substitutionskonkurrenz Soziokulturelle Entwicklung Folie: Strategieformulierung / Strategieentwicklung Umwelt Langfristige Zielsetzungen Analysen Strategie Formulierung Strategie Wahl Strategie Implementierung Unternehmen Ebene: Division / strateg. Geschäftsfeld Ziel: Entwicklung von Wettbewerbsstrategien! Folie: 38 19

20 Strategieformulierung / Strategieentwicklung Produkt-Markt-Strategien Wettbewerbsstrategien nach Porter Normstrategien der Portfolio-Analyse Weitere strategische Ausrichtungen Folie: Produkt-Markt-Strategien Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff als Systematisierung von Wachstumsstrategien bzgl. Produkten und Märkten Produkt Markt gegenwärtig neu gegenwärtig Strategie der Marktdurchdringung Strategie der Marktentwicklung neu Strategie der Produktentwicklung Strategie der Diversifikation Vgl. Ansoff, 1966, S Folie: 40 20

21 Strategisches Geschäftsfeld SGF weisen unterschiedliche Marktchancen und -risiken auf (voneinander unabhängig) Klar abgegrenzte, kundenbezogene Marktaufgabe (zielgruppenspezifisch) Klar abgegrenzte Leistungen (leistungsspezifisch) Eindeutig bestimmbarer Kreis von Wettbewerbern (konkurrenzspezifisch) Folie: 41 Beispiel: Wachstumsstrategien Beiersdorf AG Beiersdorf: Wachstum über 3 Dimensionen: Neue Produkt- Kategorien (z.b. Nivea Beauté) Erschließung Neuer Märkte (vgl. Marktanteilserhöhung (z.b. Nivea Sun in Frankreich) Homepage: Folie: 42 21

22 Generische Wettbewerbsstrategien nach M.E. Porter Gewinn Differenzierung / Fokussierung Kostenführerschaft Stuck in the Middle Marktanteil Folie: 43 Generische Wettbewerbsstrategien nach M.E. Porter 1) Kostenführerschaft: Realisierung eines Kostenvorteils gegenüber sämtlichen Wettbewerbern, d.h. Produkte dauerhaft billiger herzustellen als die Konkurrenz. Ursache für Kosteneinsparungen: Größenvorteile von Produktionsanlagen Auflagendegression, durch Standardisierung von Produkten Lern- und Erfahrungskurveneffekte Nutzung billiger Beschaffungsquellen Verbundeffekte durch Ausweitung des Produktionsprogramms Niedrige Distributionskosten Folie: 44 22

23 Generische Wettbewerbsstrategien nach M.E. Porter 2) Differenzierung Einzigartige Anbietereigenschaften, die der Abnehmer als wichtig und besonders bemerkenswert erachtet, d.h. der Differenzierer konkurriert über den Kundennutzen seiner Leistung Möglichkeiten der Differenzierung: Produkteigenschaften, z.b. Ausstattung, Leistung, Design, Image, Innovationsgrad, Variantenvielfalt Produktbegleitende Serviceleistungen, z.b. Kundenberatung, Instandhaltung, Distribution, Garantien, After-Sales-Services Qualität, z.b. Zuverlässigkeit, Haltbarkeit, Instandsetzbarkeit Folie: 45 Generische Wettbewerbsstrategien nach M.E. Porter 3) Fokussierung bzw. Konzentration auf Schwerpunkte Kostenführerschafts- bzw. Differenzierungsstrategie, wobei das Unternehmen seine Aktivitäten auf wenige Marktsegmente konzentriert. Abgrenzung der Segmente erfolgt z.b.: Geografisch Demographisch Soziographisch Prämisse: Wirkungsvolleres agieren durch Konzentration auf bestimmte Segmente Folie: 46 23

24 Beispiele Differenzierung Kostenführerschaft Fokussierung Automobil BMW Skoda Smart Uhren Rolex Swatch Glashütte Handel KaDeWe Aldi Reformhäuser Banken Geschäftsbanken Direktbanken Privatbanken Reisen Meiers Weltreisen Neckermann Studiosus Computer IBM Aldi-PC Silicon Graphics Fluggesellschaften Lufthansa Ryanair Air Berlin Folie: 47 Generische Wettbewerbsstrategien nach M.E. Porter Nach Porter muss sich ein Unternehmen zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung entscheiden. Unternehmen die beide Strategien verfolgen (Hybridstrategie) bezeichnet er als stuck in the middle. Ein Unternehmen, das beide Strategien gleichzeitig verfolgt, verfügt über keinen Wettbewerbsvorteil, weil sowohl Kostenführer als auch Differenzierer in jedem Segment über eine bessere Wettbewerbsposition verfügen. Porter: Das ist ein Rezept für strategisches Mittelmaß und unterdurchschnittliche Leistung. Folie: 48 24

25 Generische Wettbewerbsstrategien nach M.E. Porter Hat Porter damit Recht? Folie: 49 Wiederholung: Produkt-Lebenszyklus Das Produkt-Lebenszyklus-Konzept mengenmäßiger Umsatz Erträge Wachstum Reife/ Sättigung Markteinführung Degeneration Lit: Vernon R. (1966), International Investment and International Trade in the Product Cycle, The Quarterly Journal of Economics, Vol. 2, p Folie: 50 25

26 Wiederholung: Strategisches Geschäftsfeld SGF weisen unterschiedliche Marktchancen und -risiken auf (voneinander unabhängig) Klar abgegrenzte, kundenbezogene Marktaufgabe (zielgruppenspezifisch) Klar abgegrenzte Leistungen (leistungsspezifisch) Eindeutig bestimmbarer Kreis von Wettbewerbern (konkurrenzspezifisch) Folie: Normstrategien der Portfolio-Analyse Die Portfolio-Analyse ist eine wichtige Technik der strategischen Planung, denn sie kombiniert Umwelt- und Unternehmensanalyse gibt Hinweise zur Strategiewahl Kennzeichnend: Merkmale: Ganzheitliche Sicht auf ein Unternehmen! (1) Dekomposition der Entscheidungsaufgabe in einzelne Planungsbereiche (sog. SGF) (2) Integration zu einer Gesamtbetrachtung Erzielung von Synergieeffekten (3) Methodik Folie: 52 26

27 Aufgaben der Portfolio-Analyse Aufgaben der Portfolio-Analyse (1) Beschreibung der strategischen Situation einer Unternehmung (2) Erklärung mit Hilfe der zugrundeliegenden Theorien (3) Entscheidungshilfe (Ermittlung von Problemlücken, Beseitigung) Folie: 53 Vorgehensweise bei der Portfolio-Analyse (1) Generelle Vorgehensweise 1) Abgrenzung von Strategischen Geschäftsfeldern (SGF s), z. B. nach Produkten z.b. Hardware, Software nach Käufergruppen z.b. Privatkunden, Firmenkunden nach Regionen z.b. Westeuropa, Osteuropa Kriterien: je SGF möglichst spezifische Marktaufgaben hohe Eigenständigkeit (Durchsetzung eigener Strategien) eigener, abgrenzbarer Erfolgsbeitrag Folie: 54 27

28 Vorgehensweise bei der Portfolio-Analyse (2) Generelle Vorgehensweise 2) Bewertung der SGF s hinsichtlich Marktattraktivität Wettbewerbsposition Beispiel BCG-Matrix: Marktwachstum rel. Marktanteil Je detaillierter die Bewertung erfolgt, desto aussagefähiger wird die Analyse! 3) Positionierung der SGF s im Portfolio 4) Ableitung von Normstrategien Folie: 55 Beispiel zur Portfolio-Analyse: Das Marktwachstums- Marktanteils-Portfolio (die sog. BCG-Matrix) hoch Questionmarks Stars Innovation Marktwachstum niedrig Poor Dogs Cash-Cows Elimination niedrig Relativer Marktanteil hoch Zielgröße: Cash-Flow; Ausgewogenheit Lebenszyklus eines Produktes Folie: 56 28

29 Lebenszyklus und Normstrategien in der BCG-Matrix Einführungsphase Wachstumsphase PLZ Marktwachstum Cash- Flow Offensivstrategien Investitionsstrategien 10% Sättigungsphase Reifephase Investitionen Deckungsbeitrag Desinvestitionsstrategien/ Exit-Strategien 1,5 Defensivstrategien rel. Marktanteil Folie: 57 Normstrategien der BCG-Portfolio-Matrx Marktwachstum hoch Selektive Ausbaustrategie: Selektiver Ausbau der erfolgsträchtigen Nachwuchsprodukte mit dem Ziel, sie durch eine Verbesserung der Wettbewerbsposition zu Stars zu machen. Investitions- und Wachstumsstrategien: Stark investieren mit dem Ziel: Halten einer dominierenden bzw. Verbessern einer bestehenden Wettbewerbsposition. niedrig Desinvestitionsstrategie: Sofern keine Konzentration auf ein aussichtsreicheres Marktsegment möglich ist, Desinvestitionen und Umlenkung der Ressourcen auf erfolgsträchtigere Geschäfte. Abschöpfungsstrategie: Anstreben eines möglichst großen Rückflusses durch Abschöpfen der Gewinnpotenziale. Freigesetzte Geldmittel zu Finanzierung von Stars und Questionmarks verwenden. niedrig hoch rel. Marktanteil Quelle: Meffert, Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 1986, S.69 Folie: 58 29

30 BCG-Matrix: theoretisch-empirischer Hintergrund Warum werden gerade die Größen Marktanteil und Marktwachstum als Portfolio-Dimensionen gewählt? Theoriebausteine liegen zugrunde: Erfahrungskurve Produktlebenszyklus PIMS-Studie Folie: 59 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio (Die sog. McKinsey-Matrix) Marktattraktivität 10 6,67 3,33 SGF C SGF B SGF A Normstrategien: Wachstumsbzw. Investitionsstrategie Selektionsstrategie Abschöpfungsbzw. Desinvestitionsstrategie 0 0 3,33 6,67 10 rel. Wettbewerbsvorteile Zielgröße: Return on Investment; Maximierung Folie: 60 30

31 Beispiel: Bewertung und Positionierung von SGF A mit Hilfe der McKinsey-Matrix Einzelfaktoren i Beurteilung Skala 1-9 E i G i E i G i 6 0,1 0,6 4 0,2 0,8 8 0,3 2,4 5 0,1 0,5 4 0,3 1,2 j EiGi= 5,5 i= 1 Marktattraktivitätsbewertung Bewertung Wettbewerbsvorteile Marktgröße Marktwachstum Branchenrentabilität Wettbewerbsintensität Innovationpot. Punkte Einzelfaktoren i rel. Marktanteil Wachstumsrate Marketingpotenzial Kostenvorteile Finanzkraft Punkte Beurteilung Skala E i G i E i G i 7 0,1 0,7 4 0,2 0,8 3 0,3 0,9 6 0,3 1,8 4 0,1 0,4 j EiGi = 4,6 i= 1 9 Marktattraktivität hoch 6 mittel A 3 niedrig 0 niedrig mittel hoch relativer Wettbewerbsvorteil Folie: 61 Ableitung von Aussagen aus der Portfolio-Analyse Marktwachstum hoch gering stark schwach relative Wettbewerbsstellung Folie: 62 31

32 Wiederholung zur Portfolio-Analyse Vier Prinzipien bestimmen das Gleichgewicht eines Unternehmens Marktwachstum angemessener Ertrag Marktwachstum stetiges Wachstum hoch hoch gering stark schwach ausgewogener Finanzmittelsaldo Marktwachstum relative Wettbewerbsstellung gering stark schwach relative Wettbewerbsstellung annehmbares Unternehmerwagnis Marktwachstum hoch hoch gering gering relative Wettbewerbsstellung stark schwach stark relative Wettbewerbsstellung schwach Folie: 63 Portfolio-Analyse und Normstrategien: Reflexion und kritische Würdigung - Schwierigkeiten bei der Segmentierung der SGF s, bei der Datenbeschaffung und Bewertung von Markt und Unternehmensposition; Fehlerhafte Positionierung führt zu falschen Schlussfolgerungen! Zeithorizonte nicht berücksichtigt! Normstrategien unspezifisch und schematisch + Prozess der Portfolio-Analyse zwingt zu einer Systematisierung der Planungsaufgabe: Konzentration auf das Wesentliche! Offenlegung von Problemen, Anregung der Diskussion und Kommunikation im Unternehmen Visualisierung der strategischen Situation; Integration von Unternehmens- und Umweltsicht; Übersichtlichkeit der Weg ist das Ziel! Folie: 64 32

33 Wiederholung der wichtigsten Wettbewerbstrategie- Typen: - Wachstumsstrategien nach Ansoff - Wettbewerbsstrategien nach Porter - Normstrategien der Portfolioanalyse Folie: 65 Wiederholung zur Portfolio-Analyse Erträge aus reifen bzw. wettbewerbsstarken Produkten werden in neue Produkte reinvestiert, um diese in führende Marktpositionen zu bringen Marktwachstum reif wachsend neu, wachsend / wettbewerbsstark finanzieren sich selbst neu, wachsend / schwach, nacheilend sehr hoher Kapitalbedarf reif / schwach Verluste Kapitalbedarf reif / wettbewerbsstark Finanzmittelüberschuss Mittelbedarf führend folgend Marktanteil / relative Wettbewerbsstellung Mittelfreisetzung Folie: 66 33

34 Wiederholung - Übungsaufgaben Stellen Sie stichpunktartig die generelle Vorgehensweise für die Durchführung einer Portfolio-Analyse dar! Nennen Sie die Normstrategien der McKinsey-Matrix und beschreiben Sie diese kurz! Beschreiben Sie kurz die Normstrategie für die sog. cash cows! Nennen Sie die Wettbewerbsstrategien nach Porter. Welches Prinzip liegt dieser Typisierung von Wettbewerbsstrategien zugrunde? Erläutern Sie die Differenzierungsstrategie und nennen Sie ein Unternehmen, das diese Strategie verfolgt. Inwieweit differenziert sich das von Ihnen genannte Unternehmen von seinen Konkurrenten? Folie: 67 Übungsaufgabe Ein deutscher Hersteller von Fotoapparaten sieht sich seit längerem mit schwindenden Umsätzen und laufenden Verlusten konfrontiert. Um diese missliche Situation nachhaltig zu ändern, soll wird der Unternehmensführung eine Abteilung Strategische Planung zur Seite gestellt. a) Charakterisieren Sie die Begriffe strategisch und strategisches Management. Erläutern Sie den strategischen Managementprozess. b) Die erste Amtshandlung der neu geschaffenen Abteilung besteht in der Erarbeitung einer Wettbewerbsanalyse. Kritische Faktoren werden dabei vor allem in der Branche vermutet, in der das Unternehmen tätig ist. Welche Kräfte bestimmen den Branchenwettbewerb und wie ist deren Ausprägung im konkreten Fall einzuschätzen? c) Beschreiben Sie Ziele und Vorgehensweise einer Portfolio-Analyse als Methode. Skizzieren und erläutern Sie den Portfolio-Ansatz der Boston Consulting Group (BCG- Portfolio) als Wettbewerbsanalyse. Welche diversen Schlussfolgerungen für Strategie, Finanzierung, Produktlebenszyklus können daraus abgeleitet werden? Folie: 68 34

35 Übungsaufgabe Der Lebensmittelkonzern Westfleisch ist einer der führenden Hersteller im Markt der Fertigsuppen. Mit dem Produkt Würzige Ochsensuppe auf Basis von Rindfleisch-Extrakt mit Ochsenfleischstückchen ist Westfleisch der Marktführer im rasant wachsenden Bereich der Rindfleisch-Fertigsuppen. Ein weiteres Produkt des Unternehmens ist die Fertigsuppe Suppenhuhn, hergestellt auf Basis von Geflügelfleisch. Dieses Produkt hat in einem stagnierenden Markt der Geflügelprodukte nur noch einen geringen Umsatzanteil bei Westfleisch; einige Konkurrenten von Westfleisch verkaufen im Bereich der Geflügelsuppen wesentlich größere Mengen. Das dritte Produkt der Firma Westfleisch ist erst - nach einer langen Produktentwicklungszeit - seit kurzem auf dem Markt; Gemüsegarten ist eine rein pflanzliche Fertigsuppe aus verschiedenen Gemüsesorten. Die Reaktionen der Verbraucher auf die BSE-Krise (Rindfleisch) und den Ausbruch der Maul- und Klauenseuche (bei Rindern und Schweinen) treffen die Firma Westfleisch hart. Erläutern Sie zunächst allgemein das Lebenszyklus-Konzept mit seinem klassischen Verlauf und stellen Sie diesem die Entwicklung der Produkte bei Westfleisch gegenüber. Aufgrund der aktuellen Situation des Marktes wird die Strategie des Unternehmens überprüft. Entwickeln Sie als Mitarbeiter der Abteilung Strategische Planung für die 3 Produkte des Unternehmens Westfleisch eine Portfolio-Analyse (nach dem Portfolio-Ansatz der Boston- Consulting Group: BCG-Matrix) vor dem Eintritt der BSE-Krise und der Maul- und Klauenseuche. Welche diversen Schlussfolgerungen für Strategie, Finanzierung, Produktlebenszyklus können daraus abgeleitet werden? Folie: Weitere strategische Ausrichtungen Weitere Kriterien zur Abgrenzung von Strategien: Nutzung von Synergiepotenzialen Werkstofforientierte oder technologieorientierte Strategien Wachstumsaspekte Integrationsaspekte Kooperation Expansions-, Konsolidierungsstrategien Vorwärts- oder Rückwärtsintegrationsstrategien Unabhängigkeits-, Kooperations-, Akquisitonsstrategien Breite der Geschäftstätigkeit Verhalten gegenüber der Konkurrenz Konzentrationsstrategie, Breitenstrategie Offensivstrategie, Defensivstrategie Vgl. Thommen/Achleitner, Teil 9, Kapitel 4 Folie: 70 35

36 2.2.5 Strategieimplementierung Umwelt Langfristige Zielsetzungen Strategiewahl Strategieformulierung Strategieimplementierung Unternehmen Folie: Strategieimplementierung und -evaluation Maßnahmen zur Sicherstellung der Strategieumsetzung: Aktions- und Projektpläne Planung und Budgetierung Managementsysteme, Informationssysteme Organisation Managementeinsatz Information der Mitarbeiter Corporate Identity Ausbildung Unternehmenskultur Maßnahmen zur Strategieevaluation: Prämissenkontrolle Fortschrittskontrolle Abweichungsanalyse Change Management Balanced Scorecard oder GAP- Analyse als Controllingsystem zur Operationalisierung von Strategiezielen Vgl. Thommen/Achleitner, Teil 9, Kapitel 4 Folie: 72 36