Die Finanzkrise und ihre Folgen Neue Anforderungsprofile im Treasury. Herbert Unterköfler. 1. BUSINESSEVENT ACI-Austria 27.

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Christoph Albrecht
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3 2008 ff: Regulatorischer Tsunami Beispiel UK/FSA MiFID (EU) Basel II (EU) Payment Services Directive (EU) Dodd Frank (US) RRP/FSA CAP 11/16 EMIR (EU) Solvency II (EU) Basel III Min. Capital Req. Basel III LCR Basel III NSFR Basel III Leverage Ratio ICB Ring Fencing Korn Ferry ALL RIGHTS RESERVED. 2

7 Re-Definition der Treasury-Funktion Ein verändertes (neu gewichtetes) Aufgabenportfolio bringt neue inhaltliche Anforderungen: Funding (Strategien, Planung, Steuerung) Funding transfer pricing Liquiditätsmangement als Risikomanagement Eigenkapitalmanagement (Strategien, Planung, Reporting) Integration/Vernetzung mit Risk Management/Business Lines Technologie-Effizienz Korn Ferry ALL RIGHTS RESERVED. 6

Beschleunigte Karrieren & Neuen Rahmenbedingungen 1. Beschleunigung von Karrieren Manager sind heute jünger, wenn sie in Top-Positionen gelangen 2.

8 Beschleunigte Karrieren & Neuen Rahmenbedingungen 1. Beschleunigung von Karrieren Manager sind heute jünger, wenn sie in Top-Positionen gelangen 2. Komplexitätszunahme B i g g e r G e t t i n g A r e Jobs 2. Talent-Shortage Smaller Is Getting Of Talents S u p p l y Korn/Ferry International 2012 Korn Ferry ALL RIGHTS RESERVED. 7

9 Was macht erfolgreich? Erfolg und Scheitern von Managern hat seine Ursachen überwiegend im Führungsverhalten Motivation und Fachkenntnisse sind sekundär Häufigster Grund des Scheiterns: Geringe Kompatibilität des Führungsverhaltens des Managers mit der Unternehmenskultur Korn/Ferry International Führungsverhalten Fachkenntnisse / Skills Motivation / Erfahrung Korn Ferry ALL RIGHTS RESERVED. 8

10 Warum scheitern CEO s? Unentschlossenheit Micromanagement Mangel an Courage Arroganz Egozentrik Aggressivität Politisch zu wenig sensitiv Zu stark manipulierend Persönliche Umstände Zu sensibel / emotional Quelle: Discover the DNA of Future CEO s (Korn/Ferry /Whitehead Mann, 2011) Korn Ferry ALL RIGHTS RESERVED. 9

11 Averaged Standardized Assessment Scores Lens of Success Führungsstil (Interaktion) erfolgreicher Manager (nach Michael M. Lombardo und Robert W. Eichinger) 1.5 Aufgabenorientiert 1.0 Logischanalytisch Oberste 20% - Verdienstgruppe im Vergleich zu Peers Partizipativumsichtige Führung 0.0 Beziehungsorientiert -0.5 Partizipativ Supervisor Korn/Ferry International Director Manager Vice President Executive Aufgabenorientierte Führung Korn Ferry ALL RIGHTS RESERVED. 10

Interaktionsstil - vor und nach 2007/2008 7 6 Abteilungs-/BereichsleiterIn 5 4 3 2 1 0 Task Focused Social Intellectual Participative

12 Interaktionsstil - vor und nach 2007/ Abteilungs-/BereichsleiterIn Task Focused Social Intellectual Participative Task Focused Social Intellectual Participative Best-in-class nach 2008 Best-in-class vor 2007 Korn Ferry ALL RIGHTS RESERVED. 11

13 Entscheidungsstil - vor und nach 2007/ Abteilungs-/BereichsleiterIn Task Focused Social Intellectual Participative Action Focused Flexible Complex Creativ Best-in-class nach 2008 Best-in-class vor 2007 Korn Ferry ALL RIGHTS RESERVED. 12

Ergebnisse Emotionale Kompetenzen Abteilungs-/BereichsleiterIn

15 Leader -Profil im Wandel Pre-Crisis 2007/08 Korn/Ferry Survey* 2012) 1 Drive for Results Dealing with Ambiguity 2 Functional/Technical Skills Customer Focus 3 Decision Quality Managing Vision and Purpose 4 Customer Focus Strategic Agility 5 Priority Setting Managerial Courage 6 Integrity and Trust Perspective 7 Problem Solving Priority Setting 8 Motivating Others Motivating Others 9 Timely Decision Making Drive for Results 10 Strategic Agility Listening * Befragung von 109 europäischen Senior Executives im Sommer 2012 Korn Ferry ALL RIGHTS RESERVED. 14

16 Zusammenfassung & Ausblick Rahmenbedingungen: o o Mittelfristig weitere Mitarbeiterreduktion in Banken und Finanzinstituten (in Fläche, Back Office, Verwaltung und Support-Funktionen) Impact neuer Geschäftsmodelle und Marktspieler (Payment Services, Telebanking, etc.) unklar Im Treasury der Zukunft: Mehr Ressourcen in der Bankensteuerung, weniger in der Produktion und im Sales Mehr als je zuvor gilt: Treasury is at the heart of the bank (aber der Regulator gibt den Herzschrittmacher ) Anforderungen an das Treasury Management verändern sich oder steigen: o o o o o Mehr Generalistentum und mehr vom Selbstverständnis des Dienstleisters Mehr Kommunikations- und Kooperationsbereitschaft und fähigkeit; ein stärker holistisches Verständnis Findigkeit und konzeptionelle Fähigkeiten, starke Umsetzerqualitäten Fähig zum Umgang mit fachlich noch anspruchsvolleren und wirtschaftlich kompetitiv-fordernden Kunden Hohe Belastbarkeit, Ambiguitätstoleranz und Lernflexibilität Korn Ferry ALL RIGHTS RESERVED. 15

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