Industrialisierung von Banken Erfolgsfaktor für Effizienz und Nachhaltigkeit

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1 Industrialisierung von Banken Erfolgsfaktor für Effizienz und Nachhaltigkeit Manuel Loos Geschäftsführer Citicorp Dienstleistungs GmbH 8. ProcessLab Colloquium, 14. Mai 2008

2 Citi und Citibank: Daten und Fakten Citi: Der weltweit führende Finanzdienstleister Vertreten auf allen Kontinenten in über 100 Ländern, Citibank Privatkundengeschäft in 50 Ländern 200 Mio. Kundenverbindungen und Mitarbeiter weltweit Geschäftsbereiche: Global Consumer, Global Corporate & Investment Bank, Global Investment Management Citibank Deutschland: Eine der erfolgreichsten Privatkundenbanken Kerngeschäftsfelder: Kreditgeschäft, Vermögensberatung und Kreditkarten 3,2 Millionen Kunden, Mitarbeiter Schlanke Strukturen und Prozesse ( Industrialisierung ): Cost-Income-Ratio von 46% im Jahr

3 Effizientes Kostenmanagement Cost-Income-Ratio nach Banken-Sektoren ( ) % 80-90% 70-75% 60-80% 60-65% 63% 65-70% 85-90% 68% 68% 44% 46% Großbanken Sparkassen Volksbanken und Raiffeisenbanken Citibank Quellen: Geschäftsberichte, Booz Allen Analyse 3

4 Agenda Industrialisierung als strategischer Ansatz Prozess- und Performancemanagement Kapazitätsplanung und -steuerung 4

5 Industrialisierung: Einführung erprobter Methoden aus der Fertigungsindustrie Akkurate und kosteneffektive Personalbesetzung Capacity Fokus auf Kernkompetenzen und Skaleneffekte Steigerung der Profitabilität durch Kostentransparenz Organization Financials Kundenorientierung, End-to-End Transparenz und signifikante Produktivitätssteigerungen durch enge Verzahnung von Prozess- und Kapazitätsmanagement Processes People Optimierte und transparente End-to-End Prozesse Kompetente und motivierte Mitarbeiter 5 Technology Workflow, Simulation, CPM, PMX, ewfm

6 Kundenservice-Modell Analyse der Kundenbedürfnisse After Sales (Primär- und Sekundärmarktforschung) Service-Monitoring Qualitätsmanagement Service-Innovation Service: Kundenerwartungen Ermittlung der Kundenerwartungen an die Servicequalität (Marktforschung) Service-Dashboard Standardisiertes Monitoring servicerelevanter Indikatoren Sicherstellung einer hohen Servicequalität Analyse von Beschwerden/ Prozessfehlern, Entwicklung von Lösungsansätzen, Prozessoptimierung Proaktives Beschwerdemanagement Innovative Erweiterung bestehender Services Implementierung neuer Services z.b. Sorglos-Garantie für Online Banking, Citigold Serviceversprechen Interdisziplinäre Kommunikation & Kontinuierliche Verbesserung Service Reviews, Workshops, Quality und Service Excellence Awards, Campaign Management 6

7 Zentralisierung als organisatorische Voraussetzung für die Industrialisierung Duisburg als Fabrik: Das Service Center entlastet Filialmitarbeiter von zeitaufwändigen administrativen Tätigkeiten Mitarbeiter 210 Mio. Zahlungen p.a. 170 Mio. Home-Banking Transaktionen p.a. 16 Mio. Telefonische Anfragen p.a Terminvereinbarungen p.a. 11 Mio. Dokumente (optische Verarbeitung) p.a. Duisburg als Center für Innovationen: Entwicklung und Test neuer Produkte und Services 7

8 Strategisches Kostenmanagement durch Industrialisierung 1b 2 Total Costs 1 Volume Max. Internal Capacity 1a Skalenerträge: (Standort-) Konsolidierung Effizienz & Effektivität: Standardisierung, Optimierung Total Costs Volume 3 Automation Threshold Volumen- Unabhängigkeit: Prozess Automatisierung Flexibilität & Variabilisierung: (Temporäres) Outsourcing Outsourcing Threshold Total Costs 5 Total Costs 5a 4a 4 8 Volume Volume

9 Industrialisierung als strategischer Ansatz Prozess- und Performancemanagement Kapazitätsplanung und -steuerung 9

10 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess bei der Citibank Entscheidungsebene Regelmäßige Prozessreviews Projektgenehmigung Upper Management Beauftragung Sponsoring Middle Management Projektgenehmigung Budgetierung der Einsparungen Verpflichtung bzgl. Einsparungen Ausführungsebene Lower Management / Mitarbeiter Prozessreviews (CPM, Simulation, ABC, MIS, MIQ) Business Case Identifikation von Verbesserungsprojekten Sponsoring Beauftragung Projektumsetzung Einsparungen nachweisen 10

11 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess auf der Ausführungsebene Operative Einheiten Zentrale Prozessunterstützung Industrialisierungswerkzeuge Projektstandards Best-Practise Forum Prozessexpertise Bankweite Projekte Projektportfolio Prozessüberwachung Schwachstellenanalyse Definition von KVP-Projekten Projektdurchführung Prozessdokumentation CPM CMS/Dialer Workflow Simulation ewfm PMX 11

12 Prozesskostenrechnung (PKR) bei der Citibank: Ein Bottom-up Ansatz 4. Weitere Aggregation auf Produktkosten Haupt- Prozess 1 79,350 Produkte 146,258 Haupt- Prozess 2 PMX db 3. Aggregation zu Hauptprozesskosten Aggregation zu Hauptprozessen 1, Berechnung der Teilprozesskosten [Volumina, Bearbeitungszeiten, Ressourcenkosten] für jede Kostenstelle Kostenstelle , Kostenstelle Kostenstelle Simulation db GCMD 1. Identifikation aller Aktivitäten, die bei der Exekution eines Teilprozesses benötigt werden. Aggregation zu Teilprozessen () Aktivitäten * Alle Werte sind Beispieldaten. CPM Repository 12

13 Prozesskostenrechnung als Katalysator der Prozessoptimierung Prozesskosten Teilprozess Teilprozess Durchschn. Bearbeitungszeit 1,3 min [Gegenwärtig] Durchschn. Bearbeitungszeit 2,18 min [Durchschn. Bearbeitungszeit im Januar 2005] * Bei allen dargestellten Werten handelt es sich um Beispieldaten Teilprozesse Mittels PKR werden Ansatzpunkte für mögliche Prozessoptimierungen identifiziert Organisatorische Sicht (größter Anteil an den Kostenstellen-Kosten) Prozess/Produkt-Sicht (größter Anteil an den Haupt-Prozess/Produkt-Kosten) Die PKR wird zur Bewertung von Prozessveränderungen herangezogen Zusätzlich Untersuchung im Hinblick auf Struktur und Kapazitäten notwendig 13

14 Prozesskostenrechnung als Frühwarnsystem für die Prozessperformance Kosten Volumen Kosten Volumen DBZ (Min) Durchschn. Bearbeitungszeit DBZ (Min) Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Hohe Datenqualität durch robuste Datenerfassungssysteme (z.b. ACD, Workflow), Integrationsplattform und Change Control Mechanismen Regelmäßige Überprüfung von Teil- und Hauptprozess-Kosten Allianz von Prozessverantwortlichen, Controlling und Re-engineering Teams zur Identifikation und Analyse von Abweichungen 14

15 Integration von Prozessmodellen und PKR: Eine Frage der richtigen Granularität Prozesskostenrechnung (PKR) Haupt- Prozess 1 Produkte Haupt- Prozess 2 Citibank Prozess Modell (CPM) Kunde. A B C Kostenstelle 1 Kostenstelle 2 Kostenstelle 3 PKR bewertet wiederkehrende, messbare Teilprozesse CPM-Dokumentation betrachtet End-to-End Prozesse auf Aktivitätenebene und liefert alle relevanten Informationen bzgl. Prozessstruktur Integration von PKR und CPM durch Definition disjunkter Teilprozesse (= Container ), die zusammen genommen die vollständige End-to-End Prozesswelt abbilden 15

16 Industrialisierung als strategischer Ansatz Prozess- und Performancemanagement Kapazitätsplanung und -steuerung 16

17 Strukturelles Fundament für ein integriertes Kapazitätsmanagement Engineering and Capacity Management (ECM) Process and Organizational Development Resource Planning & Performance Command Center Prozess-Design Planung Steuerung Citibank Prozess Modell Strategische Simulation Workflow-Einführung Prozessoptimierung Forecast/Prognose Schichtplanung Tracking Analysen Berichtswesen Dashboards/Reporting Ressourcenmanagement Echtzeit Arbeitsverteilung Overflow-Management 17

18 Management der Wertschöpfungskette bei der Citibank Kunde Demand Procure Use Operative Einheiten Source Make Deliver Staffing Training Einsatz Einlastung Auftragsfreigabe Auftragserfüllung Auslastung Zentrale Planung und Leitstand Auftragsüberwachung Feinterminierung Mengenplanung Ressourcenplanung Schichtplanung Verfügbarkeitsprüfung Design Planung Steuerung Reporting Daten und kontinuierliche Verbesserung Queue Mgmt. 18

19 Ganzheitliches Workforce Management Kombinierter Ansatz der Ressourcenoptimierung Command Center Hohe Flexibilität durch Skill Set und Dialer Parameter Änderungen über mehrere Abteilungen Zentrale Koordination von Back Office Tätigkeiten ermöglicht den Ausgleich und eine Optimierung der Service Level Ziele Produktivitätssteigerung durch genaue Einhaltung der Schichtplanung Verkürzte Eskalationsprozesse und Laufzeiten Zentrale Kapazitätsplanung Hohe Mitarbeiterzufriedenheit durch standardisierte, faire Planung Reduzierung des Planungsaufwandes um ca. 80 % Stabiles Servicelevelmanagement durch Planung von organisationsübergreifenden Skill-Gruppen Entlastung der Führungskräfte 19

20 Skill- und Overflowmanagement zur Optimierung der Kapazitäten bei hohen Service Standards Mitarbeiterspalte Teamauslastung Mitarbeiterauslastung Prozesszeile Trainierter MA mit Priorität 2 für Prozess 54 MA 01 MA 02 MA 03 MA 04 MA 05 MA 06 MA 07 TL MA 09 MA 10 MA 11 MA 12 MA 13 MA 14 MA 15 MA 16 MA 17 MA 18 MA 19 Teamleiter Untrainierter MA für Prozess 60 SkillMatrix: 124 Mitarbeiter und 112 Prozesse 20

21 (Teil-) Automatisierung der Wertschöpfung durch den Einsatz moderner Workflow-Lösungen 3rd Party Call-Center Collections Kontoservice FHS Command Center QBM Controls MCST FEC Fraud... Simulation (push) Datenerhebung Kundenauftrag WORKFLOW / ROUTING / BLENDING Ergebnis Interface RBS ECS ACACS CitiWRX Andere 21

22 Leitstand der Citibank 22

23 Industrialisierung als integrierter Prozess Vollständige, durchgehende Prozesstransparenz Steigerung der Profitabilität durch Kostentransparenz Continuous Process Improvement Kompetente Mitarbeiter Process Simulation Analyse, Konzeption und Betrieb von komplexen Prozessumgebungen 23 Das papierlose Büro Akkurate und kosteneffektive Personalbesetzung

24 Fazit: Die Bank von morgen ist schlank Signifikante Produktivitätssteigerungen durch enge Verzahnung von Prozess- und Kapazitätsmanagement Faktorkosten Neutralisierung Vereinfachung der Geschäftskomplexität durch End-to-End Prozess- und Kostentransparenz Nachhaltigkeit für den Kunden durch Verknüpfung von Serviceorientierung und kontinuierlicher Verbesserung 24

25

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