Führen mit Persönlichkeit Die Macht der non-direktiven Führung. Weiß & Senninger

Transkript

1 Führen mit Persönlichkeit Die Macht der non-direktiven Führung

2 Machtverhalten dunkle Macht helle Macht

3 Macht Macht ist ein Strukturierungsprinzip (strukturbildend, stabilisierend). Macht ist eine Quelle von Einfluss und erweitert oder beschränkt die Autonomie von Menschen. Machtkonstellationen (tatsächlich vorhandene und auch subjektiv als solche wahrgenommene) beeinflussen das Denken, die kognitive Deutung, das Fühlen und Handeln in Situationen. Nach Staub-Bernasconi (1998) muss zwischen Begrenzungs- und Behinderungsmächten unterschieden werden (vgl. S.24ff.). Eine Begrenzungsmacht wird von Menschen vorwiegend positiv erlebt, weil sie bedürfnisnahe menschengerechte Begrenzungsregeln vertritt (z.b. Prinzip der gleichen Chancen, Sorge- und Solidaritätsprinzip, Prinzip der Begrenzung von Ansprüchen, Leistungs- und Wettbewerbsprinzip). Eine Behinderungsmacht dagegen wird von den meisten Menschen negativ erlebt, weil Behinderungsregeln selektiv sind (z.b. unfaire Schichtung, Prinzip ungleicher Chancen, unfaires Knappheitsprinzip, Entsolidarisierungsprinzip). In einer Organisation, in der vorwiegend Begrenzungsmacht ausgeübt wird, sind Mitgestaltungsmöglichkeiten vorhanden.

4 Führungsverhalten Begrenzungs- Macht direktiv anweisend vorgebend non-direktiv fragend entwickelnd autoritär gehorsam sanktionierend laissez-faire unverbindlich grenzenlos Behinderungs- Macht

5 autoritäres Verhalten die Führungskraft redet; befiehlt fordert Gehorsam; duldet keinen Widerspruch oder Kritik Starke Kontrolle Bei Fehlern wird bestraft, statt zu helfen Die Folge ist Angst, innerer Rückzug oder Demotivation. hohe Entscheidungsgeschwindigkeit mangelnde Motivation der Mitarbeiter Gefahr von Fehlentscheidungen Ungenutzte Kompetenzen der Mitarbeiter Passivität der Mitarbeiter

6 laissez-faire Verhalten Ohne Grenzen einfach machen lassen verzichtet auf Eingriffe keinen klaren Regeln keine Kontrolle / Selbstkontrolle erzeugt Orientierungslosigkeit Fehlendes Feedback Gefahr von mangelnder Disziplin, Kompetenzstreitigkeiten und Rivalitäten

7 direktives Verhalten klare Anweisungen und Regeln vorgeben hoher Redeanteil gegenüber Mitarbeiter gibt Ratschläge und Lösungen vor schafft dadurch Orientierung vernachlässigt Belange des Mitarbeiters Wertend Sinnvoll bei der Einweisung der Mitarbeiter in neue Tätigkeiten, Reglementierungen und gesetzlichen Vorgaben.

8 non-direktives Verhalten Fragetechniken (offen, zirkulär, lösungsfokussiert) Verständnis durch Aktives Zuhören Keine Lösungsvorgaben Mitarbeiter sind einbezogen Diskussionen erwünscht, Redeanteil ausgeglichen Bei Fehlern wird geholfen Führen mit abgestimmten, vereinbarten Zielen hohe Motivation der Mitarbeiter Entfaltung der Kreativität Non-direktive Führung wird vermeintlich als Schwach bewertet, weil sie nicht vorgibt

9 Definition non-diektiv Die Nichtdirektive Psychotherapie wurde von C. Rogers entwickelt und von ihm 1942 erstmals systematisch als Therapieform dargestellte, die durch Schaffung einer helfenden Therapiebeziehung zwischen Therapeut und Klient es diesem ermöglichen soll, seine Probleme selbst zu lösen und sich angstfrei mit (bisher abgewehrten) Erfahrungen auseinander zu setzen (vgl. Bibliographisches Institut & F.A. Brockhaus AG). Non-direktive Führung bezeichnet das Bemühen, dem Mitarbeiter die Verantwortung und die gebotene Entscheidungsfreiheit inkl. Befugnis zu belassen, wie, wo, mit wem, was und wodurch er agieren und sich entwickeln will. Das schließt nicht aus, dass die Führungskraft sich und ihr Interesse deutlich einbringt: sie versteht dies jedoch als Angebot, das abgerufen oder abgelehnt werden kann. Non-direktiv ist daher die Verhaltensweise, die danach strebt, dem anderen nichts aufzuzwingen sondern in der Entwicklung eigener, konstruktiver Lösungsideen zu unterstützen. Literatur Hinte W. (1980). Non-direktive Pädagogik. Eine Einführung in Grundlagen und Praxis des selbstbestimmten Lernens. Opladen: Westdeutscher Verlag. Mucchielli R. (o.j.). Das nicht-direktive Beratungsgespräch. Theoretische Einführung. Salzburg: Otto Müller Verlag. Rogers C. (1992). Die nicht-direktive Beratung. Counseling and Psychotherapy. Frankfurt/Main: Fischer Taschenbuch Verlag.

10 Wie nutzen Sie Ihre Macht?

11 Wirkung von Führungsstilen anweisen überreden partnerschaftlich non-direktiv Häufigkeit Erfolg Quelle: Paul Nutt, Why decisions fail

12 5 Prinzipien der non-direktiven Führung 1. Gemeinsame Ziele 2. Sinn und Handhabbarkeit 3. Herausforderungen 4. Anerkennung von Stärken 5. Lösungsfokussierung

13 1. Zielvereinbarung Häufige Fehler in der Praxis: Es wird mit Anweisungen und Aufgaben statt mit Zielen geführt. Zu viele Anweisungen überfordern oder erzeugen Passivität beim Mitarbeiter. Non-direktive Führung vereinbart gemeinsame, überprüfbare Ziele und bezieht den Mitarbeiter in der Ausarbeitung des Umsetzungsplanes (Maßnahmen) ein. Ziele müssen sinnstiftend und bedeutungsvoll sein, damit sie motivierende Wirkung entfalten können. Die Attraktivität der Ziele wird zu wenig im Führungsalltag vermittelt. Zu viele Ziel gleichzeitig überfordern sowohl Mitarbeiter, als auch Führungskraft. Wir empfehlen einzelne Zwischenziele kurzfristig zu setzen.

14 2. Sinnhaftigkeit Vision (Das Bild der Zukunft) Bessere Lebensqualität (Der Grund) Beschwerliche Arbeit oder Anteil am Kathedralenbau? Sinnvermittlung ist ein Beitrag zur gesunden Führung.

15 3. Herausforderungen Panikzone Routine Die Organisation der Routineaufgaben ist Verwaltung des Status Quo. Erst der Schritt über die Routine hinaus erzeugt Entwicklung und Wachstum. Führen heißt, Entwicklung zielgerichtet ermöglichen, indem angemessene Herausforderungen gefunden werden, ohne zu überfordern.

16 4. Anerkennung Anerkennung am konkreten Beispiel Verstärkung der positiven Bemühungen Wertschätzung der Stärken Erzeugt Motivation, Begeisterung, Engagement Statt: ich werde bewertet zu Ich werde bestärkt

17 5. Lösungsfokussierte Fragen Klevere Fragen stellen, statt inhaltliche Vorgaben machen Wer non-direktiv führt, konzentriert sich auf die Gesprächs-führung also z.b. Gedankenaustausch, Entscheidung, Planung, Umsetzung. Die Führungskraft tritt nicht als Fachexperte auf, sondern als Geburtshelfer, Prozesssteuerer. Haltung: Der Mitarbeiter weiß die Lösung bzw. kann die Lösung selbst entwickeln; Mitarbeiter sind kompetent. Selbstentwickelte Lösungen steigern Identifikation und Motivation.

18 Methode: Skalierungen Skalierungen helfen Unterschiede erkennen Lösungsfokussierung arbeitet mit Stärken Skalierungen ermöglichen konkrete Schritte aus der Gewohnheit heraus Sie definieren kleine, machbare Etappenziele Stärken Mängel Ziel Etappenziel

19 Haltung der non-direktiven Führung Mitarbeiter sind grundlegend gut und streben nach Entwicklung /Verwirklichung Menschen haben den Drang, die eigenen Potenziale zu einem größtmöglichen Maß auszubauen. Aus ihrer Existenz das Beste herausholen (C. Rogers) Voll funktionierende Menschen haben eine Offenheit für Erfahrungen, übernehmen für ihre freie Entscheidung und Wahl die Verantwortung und fühlen sich dazu verpflichtet, zur Verwirklichung anderer beizutragen.

20 Haltung der non-direktiven Führung Behandle Menschen so wie sie sind und sie werden schlechter, behandle Menschen so wie sie sein könnten, und sie werden besser J.W.v.Goethe

21 Führungspersönlichkeit Sind Sie die Führungspersönlichkeit, die Sie sein möchten?

22 Führungsseminare I Selbstführung Führungsstandpunkt Werte Vision Zeit-/Selbstmanagement III Teamführung Teamentwicklung Konflikte moderieren Teamziele Teammeetings II Mitarbeiterführung Mitarbeitergespräche Zielvereinbarung Non-direktive Führung Lösungsfokussierung IV Unternehmerisch Führen Strategieentwicklung Change Management Prozesssteuerung Kennzahlen

23 Führungstrainings Führen mit Persönlichkeit! Beratung.Training.Coaching