Es gibt keinen Personalmangel bereiten wir uns darauf vor! Anregung zum Querdenken beim amtlichen Personalschlüssel

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1 Es gibt keinen Personalmangel bereiten wir uns darauf vor! Anregung zum Querdenken beim amtlichen Personalschlüssel KOGS-Tagung Olten 13. März

2 Personalmangel in der Schweiz? Aktuell kein Personalmangel 3.8 Mediziner / 16.9 Pflegefachpersonen pro 1000 Einwohner = weit über Ø EU und OECD (Pflege doppelt so hoch) Personaldichte in der Schweiz ist weltweite Spitze: Premiumversorgung OECD Health Data

3 Warum ein Rückbau in der Premiumversorgung nicht unwahrscheinlich ist 5 Risikofaktoren, Trends & Herausforderungen es gibt Fehlverteilungen und ungünstige Entwicklungen 3

4 ❶ Personalhunger Gesundheitssektor = ca. 14 Prozent der Beschäftigten Frauenanteil von 75% Feminisierung nimmt zu Zunahme Beschäftigte im Gesundheitsbereich = 2.6% p.a. Doppelt so hoch wie gesamtwirtschaftliches Beschäftigungswachstum (+1,2%) Zentralschweiz am Sonntag How many clinical staff involved in the care of a typical hospital patient: In 1970, it was 2.5, by the end of the 1990s, it was more than 15. The number must be even larger today (25?) Atul Gawande

5 ❷ Ausbildungskapazität reicht nirgends hin Studie Ageing Workforce Pensionierungswelle ab Bedarf Obsan bis Bedarf Careum bis wegen hohem dropout+teilzeit in 20 Jahren mehr ausbilden, als heute insgesamt im Spitalsektor arbeiten Bedarf liegt weit über den Ausbildungskapazitäten 2010: 1000 FAGE, 1500 HF Pflege, 500 BSc Pflege, 700 Med=4700 Ausbildungseffort: 3000 FAGE HF Pflege BSc Pflege Med = 5650 Inlandpotenzial bis 2030: 6000/Jahr x 15 = Deckungsdefizit: ½ oder bestenfalls ⅓ des Bedarf Streit um Ausmass ist sinnlos es braucht eine andere Organisation als heute 5

6 ❸ Vom Durchlauferhitzer zum Ablaufmodell Kontinuierlicher Drop out in allen Phasen 24% der Pflegenden wollen ihren Job verlassen (RN4CAST 2011) Quelle: Strategie gegen Ärztemangel und zur Förderung der Hausarztmedizin. Bericht des Bundesrates. Sept. 2011, S. 22 6

7 CH: Künftiges strukturelles Defizit beim Personal Demographische Defizite unten + oben Verteilkampf Rückgang der Schulabgänger Ausstieg nach 45 + Pensionierungswelle ab 2020 Loch bis nach 2030 spürbar Schulabgänger pro Jahr 2% weniger, erheblicher Rückgang bis 2017 Nachwuchs Durchlauferhitzer funktioniert nicht mehr Konkurrenz überdurchschnittl. Bedarf im G-Sektor (2.6% vs. 1.2%) 10 Jahre grosse Konkurrenz Kampf um kluge Köpfe insb. bei Kaderrekrutierung bessere Anreize in anderen Branchen

8 Millenials Generation Y ❺ u25 Erwartungen an den Arbeitgeber Geld verdienen, um zu leben Browser-Strategie: Neues entdecken statt Bekanntes wiederholen «schick mir den Link, das musst Du mir nicht erklären» Multitasking - fun, friends, freedom «ich kann schon gut arbeiten, aber es muss für mich passen» Networking Team-Spirit statt starre top-down-hierarchie kreative Denkräume und Projekte statt starrer Arbeitsplan Selbstmanagement statt 3K (kommandieren-korrigieren-kontrollieren) Workplace development Erwartungen an Führung, Management, Organisation, Arbeitsklima Wir Kinder der Jahrtausendwende mögen uns nicht Mühe geben, das Gesundheitswesen zu verstehen. Warum? Ihr seid teuer. Ihr seid bürokratisch. Ihr seid abgestumpft. Und wir sind nicht krank. Darum meiden wir es. Darum meiden wir euch. 8

9 À propos Bildungseffort Richtig tun, was man tut Aber: tun wir das Richtige? 9

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11 Tertiarisierung Und ganz viele wollen sein aber internat. Standard: ICN: MSc = ANP Entry Level Master im NHS: Senior Practitioner «Jetzt sind alle nur noch Expertinnen und Advanced irgendwas» Doktorat Master Bachelor tertiär nicht akademisch, Arbeitsmarkt-relevant Post-Sekundärstufe nicht-tertiäre Bildung Sekundarstufe Alle wollen mindestens auf europ. Qualifikationslevel 6 sein trotz Richtwert 20% Professional Bachelor of Higher Vocational Training «Akademisierungsfalle»!?

12 Bedarf diktiert Strategie Ausbilden für die Spitäler? Oder für häufige Diagnosen? Health Professionals müssen besser auf die Zukunft ausgerichtet werden : weniger Akutmedizin mehr Betreuung von chronisch Kranken und Personen mit degenerativen Veränderungen veränderter case mix Slow Motion Disaster Slow Motion Change Management in der Bildung + Personalpolitik andere Patienten, andere Rollen, andere Prioritäten 12

13 Als Arbeitgeber im liberalen System handeln, weil Ideal der Premiumversorgung bröckelt 13

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15 Neue Profile zwischen den alten Professionen Ist Soll Neue Arbeitgeberpolitik! weniger Akutmedizin mehr Betreuung von chronisch Kranken und Personen mit degenerativen Veränderungen starke Abhängigkeit von Nichtoder Andersqualifizierten Nicht-Diplomierte sind nicht das Problem, Health Workforce ist nicht nur oben, sondern v.a. unten! Unternehmerische Verantwortung? Qualität + Sicherheit? Spielräume? sondern Teil der Lösung 15

16 ❶ Personalhunger: doppelt so viel = Konkurrenz ❷ Ausbildungseffort: ja sicher aber reicht nirgends hin ❸ ❺ Als Arbeitgeber handeln, weil Premium nicht mehr geht Personalverluste: zu viele Berufsaussteiger Künftiges strukturelles Personaldefizit u25 gewinnen Kompetenz für Multimorbidität im Alter, chronische Leiden, Demenz, Palliativ Care einfordern Kompetenz im Schnittstellenmanagement bei der Langzeitambulanten und häuslichen Versorgung einfordern Bildungsauftrag verändern Besten Dank Als Arbeitgeber im liberalen System die Verantwortung für Qualität/Sicherheit + Change Management mittragen Personalsituation: neue und andere Personalgruppen einbinden. Wie können Sie diese Leute aktivieren? Ausgehend von Erfolg FaGe + Attest Leadership: mutiger skill mix (statt sturer grade mix) intern: Arbeitsklima (extern: dosierter Ungehorsam) Reformschritte mitsteuern (Regulation flexibilisieren) 16

17 Dr. Beat Sottas sottas formative works Wirkungsorientierte Aus- und Weiterbildung von Health Professionals Rue Max-von Sachsen 36 CH 1722 Bourguillon Tel