Von der Kapazitätsschätzung zur verlässlichen Kapazitätsberechnung

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1 Von der Kapazitätsschätzung zur verlässlichen Kapazitätsberechnung Dipl.-Ing. (FH) Matthias Mosig, TÜV SÜD Advimo GmbH, Bereichsleiter Real Estate Consulting & Advisory (RECA)

2 Inhalte 1. Personalengpass und der Kampf um qualifizierte Köpfe 2. Bisherige Verfahren der Kapazitätsermittlung 3. Individuelle Prozesskostenrechnung einfacher als gedacht 4. Vergleich der Methoden bestätigt häufige Leistungsdefizite 5. Verlässliche Entscheidungsgrundlagen sind unverzichtbar

3 1. Personalengpass und der Kampf um qualifizierte Köpfe

4 1. Personalengpass und der Kampf um qualifizierte Köpfe Herausforderungen steigende Kostendruck und der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften Portfolio wächst Anforderungen an Qualität und Rechtskonformität steigen Mitarbeiterkapazitäten auf ein Maximum ausgelastet Ziehen und Zerren um Qualität und die besten Köpfe mit der Unterstützung von Head Huntern oder über die Sozialen Netzwerke Krankenstand und die Überstunden steigen immer weiter Gehaltsgefüge gerät aus dem Gleichgewicht

5 1. Personalengpass und der Kampf um qualifizierte Köpfe nun gilt es Themen mit oberster Priorität im täglichen Arbeitsumfeld zu identifizieren und die wichtigsten "Feuer zu löschen Realen Kapazitätsbedarf und die durch die Mitarbeiter angezeigte Auslastung richtig einzuschätzen und zu beurteilen Argumente für eine fundierte Beantragung und die Genehmigung neuer Planstellen zu finden

6 2. Bisherige Verfahren der Kapazitätsermittlung

7 2. Bisherige Verfahren der Kapazitätsermittlung

8 3. Individuelle Prozesskostenrechnung einfacher als gedacht Mehrwert eines geringfügigen Mehraufwandes Auswirkungen einer Prozessoptimierung (Tätigkeiten, (IT-)Werkzeuge) und Rollenveränderungen für Organisationsvarianten mit unterschiedlicher Eigen-/Fremdleistungstiefe können simuliert werden Aufwand und Nutzen für den Einsatz eines CAFM-Systems, der BIM- Methode, die Anwendung von Technologien wie Augmented Reality oder neuer Dienstleistungssteuerungsmodelle kann konkret bewertet werden und liefert eine schlüssige ROI-Berechnung für die individuellen Organisationsstrukturen

9 3. Individuelle Prozesskostenrechnung einfacher als gedacht Vorgehen Aufbau einer Prozessmatrix vergleichbar der GEFMA Richtlinie 100 Den Tätigkeiten werden die vorhandenen und in Varianten die möglichen alternativen Rollen/ Stellen zugeordnet Zuordnung der Aufwands-/ Kostentreiber je Tätigkeit wie z.b. Anzahl zu koordinierender Störungen, Anzahl zu pflegender Wartungspläne oder Anzahl Umzüge Hinterlegung plausibler Aufwandswerte je Tätigkeit in Min./Std./Tagen pro Aufwands-/ Kostentreiber Berechnung der konkreten Dauer je Tätigkeit (Anzahl Kostentreiber je Tätigkeit x Dauer je Tätigkeit in Mannjahren) Berechnung Gesamtaufwand je Rolle/ Stelle pro Jahr

10 4. Vergleich der Methoden bestätigt häufige Leistungsdefizite Verfahren 1: Auf Basis von Kennzahlen (Leistungswerten) Vorgehen/ Ansatz: Flächenansatz von steuerbaren m² VMF je DL-Steuerer/ Property Manager Berücksichtigung unterschiedlicher Einflussgrößen als Korrekturwerte des Flächenansatzes je Teil-Portfolio (Nutzungsart, Anzahl Mieter, Techn. Ausstattungsgrad, etc.) Berücksichtigung Aufgabenumfang: Kaufmännische Verwaltung, technische Verwaltung, Unterstützung der Steuerung von Umbau-Baumaßnahmen/ Instandsetzung Ergebnis: Gesamtbedarf: ca. 2,0 MAK (Mitarbeiterkapazitäten) Aktuelle IST-MAK: ca. 2,0 MAK

11 2. Bisherige Verfahren der Kapazitätsermittlung

12 4. Vergleich der Methoden bestätigt häufige Leistungsdefizite Verfahren 2: Kalkulationsansatz: marktkonforme Angebotspreise Vorgehen/ Ansatz: Berechnung über die Vollkosten eines externen DL-Steuerers/ Property Managers (ca EUR) und die Kosten für die Verwaltung einer Mieteinheit (ME) von ca. 25 EUR/Mieteinheit pro Monat Ca. 280 ME können pro DL-Steuerer/ Property Manager verwaltet werden Ergebnis: Gesamtbedarf: ca. 1,7 MAK Aktuelle IST-MAK: ca. 2,0 MAK

13 4. Vergleich der Methoden bestätigt häufige Leistungsdefizite Verfahren 3: über Prozesskostenrechnung Vorgehen/ Ansatz: Je Prozessschritt wird die MAK festgestellt durch die konkrete Häufigkeit je Tätigkeit x Durchlaufzeit Ergebnis: Gesamtbedarf: ca. 3,7 MAK Aktuelle IST-MAK: ca. 2,0 MAK

14 4. Vergleich der Methoden bestätigt häufige Leistungsdefizite Aber: Gleichzeitige Analyse/ Audits der Prozesse macht konkrete Leistungsdefizite und Lücken transparent Nicht aktualisierte Mengengerüste (architektonische oder technische Stammdaten) Fehlende oder veraltete Wartungs- und Prüfpläne Nicht erstellte oder nicht abgelegte Wartungs-/ Prüfberichte Fehlende Kenntnis der aktuellen Normen und Gesetzte Fehlende Instandhaltungsplanung Nicht durchgeführte Jour-Fixe mit FM-Dienstleistern und fehlende Stichprobenkontrollen Kein Gewährleistungsmanagement Nur rudimentäre Rechnungsprüfung Etc.

15 5. Verlässliche Entscheidungsgrundlagen sind unverzichtbar Ermittlung über marktkonforme Benchmarks und Angebotspreise lässt mit der eingesetzten Mitarbeiteranzahl häufig nur eine ca. 60 prozentige Leistungserbringung im Vergleich zum Soll-Bedarf über die Prozesskostenrechnung zu. Und die Lücken liegen häufig sehr eindeutig in der Vernachlässigung von z.b. Dokumentationspflichten, dem fehlenden Datenmanagement oder nicht-professionellem und reaktiven Instandhaltungsmanagement. Das Bauchgefühl vieler Führungskräfte wird durch eine eindeutige und quantifizierte Entscheidungsgrundlage ersetzt.

16 5. Verlässliche Entscheidungsgrundlagen sind unverzichtbar Markteinflüsse Zielvorgaben, Vertrauensfrage, Bauchgefühl Fluktuation, Aggressives Abwerben, Gehaltssprung, bessere Arbeitsbedingungen Klagen über Überlastung Ergänzende Herausforderungen (Kapazitäten, Qualität, Preis, ) Auflösung des Spannungsfeldes durch nachvollziehbare Berechnung