Ökonomische Aspekte des ambulanten Operierens

Transkript

1 Ökonomische Aspekte des ambulanten Operierens Symposium Triemli 2012 Dr. G. Schüpfer, PhD, MBA HSG CoChefarzt CAIRS Stabschef Medizin

2 Merkmale der Leistung Immaterielles Produkt Keine Lagerung Keine 1:1 Kopie Nicht sehen Nicht anfassen Nicht ausprobieren Kein Eintausch Irreversibilität nach Bezug Qualitätsversprechen Vertrauen

3 Trends Gesundheitswesen VII. Standort Konzentration medizinischer Versorgung auf städtische Ballungsgebiete Zunahme Spezialisierung, rasanter medizinischer, technologischer, pharmazeutischer Fortschritt, sinkende Beachtung für Standardangebote Differenzierung über Innovationen, Emotionen, Preis VI. Grad der Med. Standardisierung... Staatlich garantierte (regionale) Mindestversorgung (Gewährleistungsstaat) Industrialisierung von Standard... leistungen V. Versorgerstrukturen I. Finanzen Rückzug der öffentlichen Hand... aus der Finanzierung des Gesundheitswesens Neue Finanzierungssysteme > Preis /Kostendruck TRENDS Gesundheitsversorgung War for talents Garantie einer umfassenden, schnellen, evidenz basierten Diagnostik und Therapie Steigende Lebenserwartung > komplexe Krankheitsbilder IV. Zeitlicher Aspekt II. Grad interner/ externer Leistungsbezug Interdisziplinäre Spitzenmedizin (Nano, Bio, Neurotechnologie ) Kritische Mindestgrösse der Leistungsanbieter notwendig Netzwerkbildung/Zusammenschlüsse Zunehmender Wettbewerbs / Substitutionsdruck Qualitäts /Preiswettbewerb III. Strategischer Aspekt

4 Grundlagen für langfristigen Erfolg Qualitätsmanagement Attraktiver Arbeitgeber (Personalstrategie) Hohe Produktivität und Flexibilität Top Image (Zuweiser, Patienten, Besucher, Öffentlichkeit, etc.) Aktives Netzwerkmanagement Information + Kommunikation (intern, extern), PR, Marketing Innovation Regelkreis (Vorgaben, Messkriterien, Kennzahlen, Bewertung, Korrektur: Controllingkonzept)

5 Einführung DRG: Konsequenzen Prozessorientierung Transparenz und Rationalisierung Kranken- haus- Spezialisierung und beschleunigte Konsolidierung Kostenersparnis durch Änderung der Vergütungsmodalitäten und Marktkonsolidierung Patientenmanagement, Integration von akut und ambulanter Behandlung Wachstum diagnostischer Zentren in den USA: Wachstum Spezialkliniken in den USA: Wachstum Zentren für ambulantes Operieren in den USA: 6.1% per annum 20.3% per annum 10.4% per annum

6 Verweildauer LUKS Aktuell LUKS (2011): 6,4 Tage (SwissDRG 0.2) Ambulanter Markt für Krankenhäuser: - "natürlich" durch demographische Entwicklung - Angebotsausdehnung - verstärkte Inanspruchnahme von Gesundheitsdienstleistungen - Substitution (ehemals stationärer Leistungen)

7 Betriebswirtschaftliche Aspekte Investitionssicherheit Input Output

8

9 Ambulantes Potenzial I 18'000 Patienten liegen unter 4 Tage (LOS). Ca. 4'500 Fälle potentiell ambulant durchführbar Intensivierung der Supportdienstleistungen Kurzliegerabschlag vermeiden TARMED-Katalog und DRG/CHOP nicht kompatibel

10 Ambulantes Potenzial II Eingriffe / Jahr 5400 Eingriffe / Jahr Potenzial

11 Ambulantes Potenzial III Geburtshilfe

12 Confounder Amb. Potenzial

13 Mittel: % CI: /- 1.75%

14 Mechanik I

15 Mechanik II

16 Mechanik III

17 Mechanik IV

18 Mechanik V

19 Ambulantes Potential heben DRG und Krankenkassen: Germanisierung 9,5 11,5 % der Krankenhausrechnungen werden überprüft, d.h. ca. 90 % werden anstandslos erstattet. Von diesen ca. 10 % zur Prüfung selektierter Fälle werden 60 % mit unverändertem Rechnungsbetrag erstattet, also insgesamt ca. 4 % aller Fälle gekürzt! 60 % der Kürzungen betreffen die Verweildauer. Kürzungen bei Kurzliegern vorgenommen, indem bei einer real zweitägigen Verweildauer (2 Nächte) die Notwendigkeit des zweiten Behandlungstages bestritten wird. Weitere ca. 16 % werden beanstandet, weil die Notwendigkeit einer stationären Behandlung in diesen Fällen generell angezweifelt wird (primäre Fehlbelegung). Nur ca. 23 % der geprüften Fälle (also 414'000 Fälle) werden wegen (vermeintlicher) Kodierfehler geprüft. CAVE: Kodierfehler unterlaufen sind oder Dokumentationsmängel vorliegen Unberechtigte Beanstandungen konsequent und fachlich überzeigend zurückzuweisen: D: die Krankenkassen müssen eine Aufwandspauschale in Höhe von 300 dem Krankenhaus erstatten, wenn eine Beanstandung nicht zu einer Verminderung des Rechnungsbetrages geführt hat.

20 Ambulantes Potenzial heben was ist medizinisch maximal möglich (inkl. Prozessanpassungen) VERSUS was wird kulturell (seitens der Patienten) akzeptiert (Anspruchshaltung / Marktkräfte)

21 Hinweise I Augenklinik: Gerade noch 6 % der Eingriffe sind stationär. Da die Augen - OPs spezieller Infrastruktur bedürfen ist die Einbindung in ein ambulantes OP-Zentrum abklärungsbedürftig. ClariVein - ein ambulantes Verlustgeschäft Bei einem Taxpunktwert von 0.84 Franken, ist der ambulante Ertrag 3'996.80, die Kosten belaufen sich aber auf 5' (Verlust pro Fall: )

22 Ambulantes Potential heben Med.- Tech. Industrie: Preiszerfall Quelle: InEk, nach W. Frisch, Medtronic (G)

23

24 Lohnt sich ambulantes Operieren?

25

26 The General Arrangement of Surgeon, Assistants, Towels, Spray, &c., in an Operation Performed with Complete Aseptic Precautions, Brandt AM. N Engl J Med 2012;366:1-7.

27

28 Ambulantes Potenzial heben: Prozessreorganisation I

29 Ambulantes Potenzial heben: Prozessreorganisation II

30 Ambulantes Potenzial heben: Prozessreorganisation III

31

32

33 The healthcare system as a basic cybernetic feedback loop based upon monitoring quality indicators. Benn J et al. Br. J. Anaesth. 2012;109:80-91 The Author [2012]. Published by Oxford University Press on behalf of the British Journal of Anaesthesia. All rights reserved. For Permissions, please journals.permissions@oup.com

34 Statistical process control chart (P chart) plotting the weekly proportion of patients arriving in PACU with temperature below the recommended 36 C. Benn J et al. Br. J. Anaesth. 2012;109:80-91 The Author [2012]. Published by Oxford University Press on behalf of the British Journal of Anaesthesia. All rights reserved. For Permissions, please journals.permissions@oup.com

35 PACU-based quality monitoring and feedback. Benn J et al. Br. J. Anaesth. 2012;109:80-91 The Author [2012]. Published by Oxford University Press on behalf of the British Journal of Anaesthesia. All rights reserved. For Permissions, please journals.permissions@oup.com

36 Example of the distribution of individual anaesthetist's patient-reported pain scores within a single anaesthetics s department which undertakes a broad range of surgical procedure types. 95% confidence intervals for the mean pain scores and the overall sample level mean are depicted. Benn J et al. Br. J. Anaesth. 2012;109:80-91 The Author [2012]. Published by Oxford University Press on behalf of the British Journal of Anaesthesia. All rights reserved. For Permissions, please journals.permissions@oup.com

37 Möglichkeiten der industriellen Prozesskontrolle im perioperativen Prozess Routinedaten sind ein kontinuierliches Signal der Prozessvariation Verletzungen der Limiten müssen hinterfragt werden (nicht Teil des Rauschens) Rasches Feedback und rasche Identifikation von Problemen Effekte von Interventionen werden rasch erkennbar und führen zu Verbesserungen Daten müssen über die Routine erhoben werden: Garantie für Datenstabilität und - Reabilität

38 Weitere Aspekte I Inpatient: Behandlungsfehler Outpatient: Diagnostikfehler Patienten-Adhärenz Qualitäts- und Sicherheitsexpertise sind unterschiedlich Signal zu Rauschen Verhältnis ist gering Unterschiedliche Feedback loops Lösung: Patienteneinbindung (Verantwortungsübernahme) Patient Safety beyond the Hospital Tejal K. Gandhi, M.D., M.P.H., and Thomas H. Lee, M.D. N ENGL J MED 2010; 363:

39 Weitere Aspekte II Helpline 7 x 24 Stunden Transport nach Hause erster Verbandwechsel, Visite zu Hause Organisation Spitex (inkl. Mahlzeiten, Reinigung) Qualitätssicherung (Wunde, Schmerzkontrolle, Funktionskontrolle, generell Infekte)

40

41 Résumé: Ökonomische Aspekte amb. Operierens Investitionssicherheit? Betriebswirtschafliche Aspekte Erlös Sicherheit / Erlösmechanik Kostenträgerrechnung Katalogeffekte (DRG Versionen) Kostenstrukturverbesserungen möglich Qualität aus Patientensicht (Angebotsrestrukturierungen) Volkswirtschaftliche Aspekte Wert pro Franken steigt (Vereinfachung, Standardisierungen, Verlagerung auf den Patienten) Monistische Finanzierung

42 Erfolg»Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen.«lee Iacocca, geboren 1924, amerikanischer Topmanager» Das Geheimnis des Erfolgs ist die Beständigkeit des Ziels. «Benjamin Disraeli, britischer Politiker ( )

43 Danke für Ihre Aufmerksamkeit