Vortragsreihe Fachkräfte gewinnen und binden. Unternehmensanalyse

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1 Vortragsreihe Fachkräfte gewinnen und binden Unternehmensanalyse Strategische Überlegungen zur Mitarbeiterbindung nach innen und zur Arbeitgeberattraktivität nach außen Rüsselsheim, 21. März 2012

2 Dipl.-Ök. Dipl.-Psych. Gunther Wolf Jahrgang 1964 Diplom-Ökonom mit Prädikat Diplom-Psychologe mit Prädikat Beratungsgrundsätze des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.v. Zertifizierter Strategieberater Zertifizierter Unternehmensberater Managementberater, Buchautor 2

3 Dipl.-Ök. Dipl.-Psych. Gunther Wolf Fachbücher und Buchbeiträge (Auszug, ab 2008) Management von Mitarbeiterbindung und Fluktuation, in: Niedereichholz, C. et al. (Hrsg.): Handbuch der Unternehmensberatung. Berlin: Erich Schmidt Verlag Variable Vertriebsvergütung Der Turbo für Ihre Sales Performance: Wertschaffung, Erträge und Prozesse optimieren, Top-Verkäufer binden und begeistern. Hamburg: Dashöfer Verlag Variable Vergütung Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. 3. Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag Erfolgreiche Mitarbeiterbindung, in: von Windau, P. et al. (Hrsg.): Handbuch der Mittelstandsberatung. Berlin: Erich Schmidt Verlag Humankapital messen, planen und steuern, in: von Windau, P. et al. (Hrsg.): Handbuch der Mittelstandsberatung. Berlin: Erich Schmidt Verlag Management und Controlling des Humankapitals, in: Sommerlatte, T. et al. (Hrsg.): Handbuch der Unternehmensberatung. 8. Ergänzungs-Lieferung IV/08. Berlin: Erich Schmidt Verlag

4 Mitarbeiterbindung zentral Außenwirkung Arbeitgeberattraktivität Innenwirkung (Personal-) Marketing Fluktuation senken, Verbleibsrate erhöhen Zufriedenheit Begeisterung Mitarbeiter- Bindung Motivation Engagement Leistung Wertschaffung Performanz Ergebnis 4

5 Employer Brand im Markengefüge Markenwahrnehmung Corporate Brands (Absatzmärkte) Employer Brand (Arbeitsmärkte) 5

6 Projektablauf 1. Projektziele und Strategische Eckpfeiler setzen (Soll-Zustand) 2. Analyse (Ist-Zustand und Bedarf) 3. Konzeption und Umsetzung: Interne Employer-Branding-Maßnahmen (Mitarbeiterbindung: HR- Strukturen und -Prozesse, Gestaltung der Arbeitsbedingungen, interne Kommunikation, Unternehmens- und Mitarbeiterführung,...) Festlegung einer glaubwürdigen und identitätsbasierten Arbeitgeberpositionierung Externe Employer-Branding-Maßnahmen (Zielgruppe, UEP, Botschaft, Slogan, Arbeitgebermarkenführung, Personalmarketing, Unternehmenskommunikation,...) 4. Erfolgskontrolle / KVP 6

7 1. Strategische Eckpfeiler Befragung der Initiatoren, Akteure und Betroffenen Zukünftig, positiv: Welche Intention, welche Absichten verfolgen wir mit der Verbesserung unseres Employer Brandings? Zukünftig, negativ: Welche negativen Folgen sind dabei unbedingt zu vermeiden? Derzeit, negativ: Welche derzeitigen negativen Punkte oder Probleme sind dabei anzugehen? Derzeit, positiv: Welche positiven Attribute der Kultur sind dabei behaltenswert? 7

8 1. Strategische Eckpfeiler Charakteristika Modern: Bedürfnisse der (bestehenden und potenziellen) Mitarbeiter treffen Trends frühzeitig erkennen. Ganzheitliche, systematische Markenbildung. Lohnend: Hoher Nutzen zu geringen Kosten. Flexible und schlanke Prozesse, geringer Aufwand. Ausgereift: Verwendung bewährter Instrumente zur Steuerung der Arbeitgebermarke. Kontinuierliches Prüfen der Maßnahmen-Erfolge. Akzeptiert: Implementierung mit Energie und Fingerspitzengefühl. Zielorientierte Einbindung der Mitarbeiter, Führungskräfte, Unternehmensleitung, Mitbestimmung, Anteilseigner. Berücksichtigung der Öffentlichkeitswirkung (potenziell positive und potenziell negative). 8

9 1. Strategische Eckpfeiler Kleine Weisheiten "Wahre Schönheit kommt von innen" "Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler" "Der Fisch fängt am Kopf an, gut zu riechen" "Geben, was man selbst verlangt" (Nicht verlangen, was man selbst nicht zu geben bereit ist) 9

10 1. Strategische Eckpfeiler Google Office Zürich (CH) 10

11 1. Strategische Eckpfeiler Be Lufthansa (Video) 11

12 1. Strategische Eckpfeiler Schiller Automation 12

13 1. Strategische Eckpfeiler McDonalds 13

14 Projektablauf 1. Projektziele und Strategische Eckpfeiler setzen (Soll-Zustand) 2. Analyse (Ist-Zustand und Bedarf) 3. Konzeption und Umsetzung: Interne Employer-Branding-Maßnahmen (Mitarbeiterbindung: HR- Strukturen und -Prozesse, Gestaltung der Arbeitsbedingungen, interne Kommunikation, Unternehmens- und Mitarbeiterführung,...) Festlegung einer glaubwürdigen und identitätsbasierten Arbeitgeberpositionierung Externe Employer-Branding-Maßnahmen (Zielgruppe, UEP, Botschaft, Slogan, Arbeitgebermarkenführung, Personalmarketing, Unternehmenskommunikation,...) 4. Erfolgskontrolle / KVP 14

15 Analysefelder: 1. Analyse der Belegschaft in Bezug auf deren Bindung 2. Analyse der Mitarbeiter in Bezug auf a) deren Performance und b) deren Potential 3. Analyse der Kompetenzbündel (Funktionen) im Hinblick auf a) deren Strategische Relevanz und b) deren Verfügbarkeit der Kompetenzträger am Markt 4. Analyse der internen Employer-Branding-Maßnahmen a) Kosten direkt und indirekt (z. B. Zeitaufwand) b) Wirksamkeit - als Bindungsinstrument (Senkung der Fluktuation), - als Leistungsanreiz und - als Magnet für potenzielle Bewerber (Arbeitgeberattraktivität) 15

16 1. Analyse der Belegschaft in Bezug auf deren Bindung Vorher klären: Anonymität, Methodik, intern oder durch externe Institute? 16

17 1. Bindungs-Benchmark 66% 21% 13% Schwarz Bindung: 23 Prozent (Vj. 21 %) der Arbeitnehmer verspüren keine oder gar eine negative emotionale Bindung an das Unternehmen. Performance: Sie haben die "innerliche Kündigung" bereits vollzogen. Keine Bindung Geringe Bindung Hohe Bindung Grau Bindung: In der zweiten Gruppe finden sich mit 63 Prozent (Vj. 66 %) die meisten Mitarbeiter. Performance: Arbeitnehmer im grauen Mittelfeld verhalten sich passiv und "tun nur, was sie müssen". Sie verrichten Dienst nach Vorschrift. Weiß Bindung: Emotional stark an das Unternehmen gebundene Mitarbeiter bilden mit 14 Prozent (Vj. 13 %) aktuell die kleinste Fraktion. Performance: Sie tragen zum Unternehmenserfolg in besonders engagierter Weise bei. 17

18 1. Vorteile hoher Bindung Hoher Bindungsgrad führt zu hoher Performance Schwarz Grau Weiss Bindungsgrad Null/negativ Gering/mittel Hoch/sehr hoch Performance Null/negativ Gering/mittel Hoch/sehr hoch 18

19 1. Kosten mangelnder Bindung 24% "Schwarze" sind nicht oder negativ engagiert. Sie arbeiten verdeckt, aber sehr aktiv gegen die Interessen des Unternehmens. Sie sind für Vandalismus in Toiletten, Umkleiden und anderen Gemeinschaftsräumen sowie Diebstähle hauptsächlich verantwortlich. Sie empfinden keine Wertschätzung gegenüber den Produkten bzw. Dienstleistungen des Unternehmens. Sie fühlen eine tiefe, innere Missachtung gegenüber allen Kunden. Sie haben eine negative Beziehung zu Inhaber, Geschäftsleitung, Management. Sie haben hämische Freude daran, das zu Fall zu bringen und zu untergraben, was ihre engagierten Kollegen aufgebaut haben. 19

20 1. Kosten mangelnder Bindung 88% "Graue" verrichten Dienst nach Vorschrift. Sie und "Schwarze"... geben erhaltene Informationen z. B. über Kundenwünsche, mögliches Zusatzgeschäft oder Entwicklungen bei der Konkurrenz selten weiter. liefern weniger Vorschläge zur Verbesserung von Prozessen oder der Ausrichtung auf den Kunden. fehlen sowohl krankheits- wie unfallbedingt häufiger. reden im ihrem Umkreis eher schlecht über Unternehmen, Produkte, Dienstleistungen. "schummeln" bei entgeltrelevanten Angaben (Spesenabrechnung, Auslagen etc.). sind weniger kundenorientiert und bauen seltener feste Kundenbeziehungen auf. produzieren häufiger Ausschuss, Material- bzw. Werkzeugkosten und verursachen den größten Teil der Reklamationen. 20

21 1. Kosten mangelnder Bindung 88% "Graue" und "Schwarze" (Fortsetzung) beschäftigen sich überreichlich mit arbeitsfernen Tätigkeiten, z. B.: häufiges Surfen im Internet, insb. Social Media unverhältnismäßiges Ausdehnen der Einsätze und Besorgungen außerhalb des Betriebsgeländes verlängerte Toilettengänge und Raucherpausen private SMS und s, Nutzung von Messengern und Chats arbeitsfremde Gespräche und Telefonate etc. 21

22 1. Kosten mangelnder Bindung 88% Bei einem deutschen Durchschnittsbetrieb entstehen pro 100 Mitarbeiter allein Kosten durch überflüssige Fehlzeiten von "Grauen" und "Schwarzen". Bei einem Durchschnittsbetrieb pro 100 Mitarbeiter entstehende Kosten: durch entgangenes Geschäft o. Kosten (8 T pro MA) Kosten ungewollter Fluktuation Gesamtkosten pro Jahr Diese Kosten stehen den Kosten für mögliche Maßnahmen zur Förderung von Bindung und Arbeitgebermarkenbildung gegenüber. Faustformel: 1 Gruppenwechsel nach oben spart p.a. 22

23 1. Vorteile von hoher Bindung Hoher Bindungsgrad führt NICHT automatisch zu niedriger Fluktuationsrate. Die Formel "hohe Bindung niedrige Fluktuation" gilt nur im Vergleich zwischen Unternehmen gleicher Größenordnung. KMU Großunternehmen Fluktuationsrate hoch niedrig Bindungsgrad hoch niedrig Lösung für KMU: 1. Eigene Stärken identifizieren, UEP erkennen bzw. entwickeln 2. Wechsel zu vergleichbaren Unternehmen verhindern 3. Mitarbeiter nicht nur binden, sondern auch "anbinden" 23

24 2.a) Performance Identifizieren von HiPe a) High Performern (Höchstleister, evtl. auch Hochleister) b) Medium Performern (60 bis 80 Prozent) c) Low Performer MePe LoPe 24

25 2.b) Potenzial HiPo Identifizieren von a) High Potentials (synonym: HiPots, HiPos, Top-Talente) evtl. Potentials (synonym: Talente) b) Mittleres Potenzial (60 bis 80 Prozent) MePo c) Low Potentials LoPo 25

26 2.c) Bildung von Normstrategien 26

27 HiPo hoch Fragezeichen ( ungewiss ) Stars ( excellent ) Potenzial LoPo niedrig Probleme ( marginal ) Arbeitstiere ( solide ) niedrig LoPe Performance hoch HiPe 27

28 2.c) Normstrategien für High Potentials und High Performer Bindung von High Potentials (HiPo): Sofern Potenzial für nächst höhere Laufbahnstufe gegeben ist, die vertikale Karriere ermöglichen "Hopp oder topp" bei High Potentials mit Low Performance: 1. vertikale Karriere ermöglichen 2. Prüfung, ob Potenzial hier genutzt wird. Steigt die Performance? - Wenn weiter LoPe: Trennung - Wenn zumindest MePe: Zutreffende Position erreicht Bindung von High Performern (HiPe): - Horizontale Karriere ("Fachkarriere") ermöglichen: Verbreiterung des Aufgabengebietes, zusätzliche Arbeitsfelder, Entscheidungsfreiheiten, Verantwortung, Projektaufgaben... Bindung von leistungsorientierten Mitarbeitern: Verbesserung der Performance durch Anreizsysteme (Zieloptimierung) 28

29 HiPo Bindung, insb. durch Vertikal- Karriere* Kein Einsatz von Bindungsmaßnahmen* LoPo hoch Potenzial niedrig Fragezeichen ( ungewiss ) Probleme ( marginal ) Stars ( excellent ) Arbeitstiere ( solide ) Bindung, insb. durch Anreize zur Steigerung der Performance oder des Potenzials* Bindung, insb. durch Horizontal- Karriere* niedrig LoPe Performance * Normstrategien! hoch HiPe 29

30 3.a) Analyse der Kompetenzbündel (Funktionen) in Bezug auf deren strategische Relevanz erfolgskritisch Funktionen bilden, sofern nicht vorhanden. Funktionen sind "Kompetenzanforderungs-Klassen": a) ähnliche und ähnlich ausgeprägte Qualifikationen b) ähnliche und ähnlich ausgeprägte fachliche Kompetenzen c) ähnliche und ähnlich ausgeprägte außerfachliche Kompetenzen d) ähnliche und ähnlich ausgeprägte Führungskompetenzen mittel Die Funktionen sind anhand deren Bedeutung für die Umsetzung der Unternehmensstrategien zu beurteilen. gering 30

31 3.b) Analyse der Kompetenzbündel (Funktionen) in Bezug auf die Verfügbarkeit der Kompetenzträger am Arbeitsmarkt schwer Funktionen bilden, sofern nicht vorhanden. Die Funktionen sind anhand der Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt zu beurteilen. mittel leicht 31

32 3.c) Normstrategien Hohe Mitarbeiterzufriedenheit führt zu niedriger Fluktuation Unter Kosten-Nutzen-Aspekten ist ein selektiver Einsatz der Zufriedenheit stiftenden Maßnahmen sinnvoll Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt leicht mittel schwer Strategische Relevanz gering mittel erfolgskritisch Normstrategie: Maßnahmen zur (Inkaufnahme der Fluktuation) Zufriedenheit (Verringerung der Fluktuation) Begeisterung (Verhinderung der Fluktuation) 32

33 3.c) Normstrategien Zufriedenheit sorgt für Verringerung der Fluktuation bei den Kräften, die nur über nicht so sehr am Markt gefragte Kompetenzen verfügen Critical Skill Employees (CSE) haben hohe Ausprägungen in beiden Dimensionen: - Besitzen hoch gefragte Kompetenzen, sind schwer zu beschaffen - Besetzen Funktionen mit hoher strategischer Relevanz Begeisterung ist für Verhinderung der Fluktuation bei CSE erforderlich Begeisterung Begeisterung erfolgt nur bei Übertreffen der Erwartungen Begeisterung erfordert individuell zugeschnittene Maßnahmen 33

34 Normstrategien! 34

35 Zeit für ein Resümee? Bindungsgrad steigt Performance steigt Bindung von High Potentials (HiPo) durch vertikale Karriere, von High Performern (HiPe) durch horizontale Karriere und Anreizsysteme, "Hopp oder topp" bei High Potentials mit Low Performance. Anreize steigen Performance steigt 30-50% der LoPe, 60-80% der MePe, % der HiPe Bindungsgrad steigt Fluktuation sinkt... außer unter Unternehmen von nicht gleicher Größenordnung. KMU können 1. eigene Stärken identifizieren, UEP erkennen bzw. entwickeln, 2. den Wechsel zu anderen KMU verhindern und 3. Mitarbeiter nicht nur binden, sondern auch "anbinden". Bindungsgrad steigt Kosten sinken Faustformel: 1 Gruppenwechsel nach oben spart Mitarbeiterzufriedenheit steigt Fluktuation sinkt Zufriedenheit reicht für niedrige Fluktuation bei nicht hoch gefragten Kräften, Begeisterung ist für niedrige Fluktuation bei CSE erforderlich Mit hoher selektiver und individualisierter Mitarbeiterbindung (SELIMAB) wird der Ausgangspunkt für die Gestaltung der Außenwirkung gelegt. individueller Ebene nicht zwingend! Alle Aussagen gelten auf Belegschafts-Ebene und sind auf 35

36 Vielen Dank... für Ihre Fragen, Ideen, Gedanken, Impulse, Widersprüche und Anregungen. "Great people join good companies but leave bad managers." "Einen potenziellen Nutzen für alle schaffen!" 36