«Braucht mobil-flexible Zusammenarbeit eine andere Führung?» Katrina Welge HSR Innovationstagung am Mittwoch, 17. Mai 2017

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1 «Braucht mobil-flexible Zusammenarbeit eine andere Führung?» Katrina Welge HSR Innovationstagung am Mittwoch, 17. Mai 2017

2 Gestaltungs- und Innovationsfelder Institut für Kooperationsforschung und -entwicklung Digitale Medien & Kooperation Globale und virtuelle Kooperation Medien in Wissens- und Lernprozessen Nutzerzentriertes Design, Usability und User Experience Vielfalt & Multiperspektivität Diversität & Kooperation Konflikt & Innovation Führungssysteme Kooperationsprozesse in Arbeit und Bildung Gestaltung flexibler Arbeit Mobil-flexible Arbeitsweisen Tätigkeitsgerechte Arbeits- und Büroräume Führung bei neuen Arbeitsformen

3 Eigene Erfahrung mit mobil-flexibler Arbeit seit ca. 6 Jahren: Multispace Office aktiver Beteiligungs- und Verbesserungsprozess keine festen Arbeitsplätze Policy für mobil-flexible Arbeit im Outlook-Kalender: Anwesenheit am Standort (nicht Abwesenheit) formal-informelle Anlässe (u.a. Institutsmeetings mit anschliessendem Mittagessen, Mitarbeitenden-Frühstücke, Hochschulkonferenzen etc.)

4 «Mobil-flexibles Arbeiten worum geht s?» unabhängig von fixen Orten und Zeiten Arbeitsplatz im Unternehmen vorhanden festes Anstellungsverhältnis 4

5 Verbreitung 50% 45% 47% Alle Erwerbstätigen, Deutsch- und Westschweiz 2014 n = 1 819; 2016 n = % 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 45% nicht möglich wegen Arbeitsaufgabe % 14% 11% 12% 11% 10% 8% 7% 7% 6% 4% 4% nicht erlaubt Technik fehlt möchte nicht eher selten des Öfteren sehr häufig Der Anteil mobil-flexibler Arbeit ist in der Schweiz seit 2014 gleich geblieben, eine tendenzieller Zunahme zeichnet sich in den Daten ab. 1.8 Millionen Erwerbstätige (38%) arbeiten in der Schweiz anteilig mobil. Weichbrodt, Berset & Schläppi, 2016, S. 6

6 Anteil Personen 100% 90% 80% 70% 92% 90% * Alle Erwerbstätigen, Deutsch- und Westschweiz 2014 n = 1 819; 2016 n = (mind. 1 Std. pro Woche) 60% 50% 40% 30% 35% 20% 10% 0% 17% 15% Unternehmen Unternehmen (üblich) (andere) 32% 22% 18% * 22% * 19% 5% 7% 1% 1% 6% 6% Zu Hause Unterwegs Beim Kunden Draussen Co-Working Space * Anderer * signifikanter Unterschied Gegenüber 2014 findet sich für 2016 eine signifikante Zunahme beim Arbeiten von unterwegs und draussen, sowie eine Abnahme der Arbeit beim Kunden Weichbrodt, Berset & Schläppi, 2016, S. 19

7 0% 20% 40% 60% 80% 100% Gründe (alle) (mind. trifft tlw. zu, 3 auf 5-er Skala) schätze die zeitliche & örtliche Autonomie schätze die Ungestörtheit im HO kann produktiver arbeiten Zeitgewinn, da Reisezeit entfällt Passung Ort Tätigkeit 74% 77% 67% 80% 67% 75% 62% 72% 60% 61% Effizienz (Reisezeit für Arbeit nutzen) bin motivierter Vereinbarkeit sonstige Lebensbereiche 59% 62% 58% 73% 58% 74% Diejenigen, die mobil arbeiten: Aus welchen Gründen arbeiten Sie mobil? Vereinbarkeit Arbeit und Familie Arbeit erfordert Mob. (mehrere Standorte) Arbeit erfordert Mob. zu Kunden/Partnern 24% 23% 53% 62% 49% 49% Diejenigen, die nicht mobil arbeiten, dies aber gerne wollen: Aus welchen Gründen würden Sie gerne mobil arbeiten? kann Flexibilität nutzen um HVZ zu meiden 47% 67% 24% Arbeit ist mobil (z.b. Transportwesen) 15% Weichbrodt et al, 2016, S. 16

8 Erlebte Hindernisse für mobil-flexibler Arbeit (mind. trifft tlw. zu, 3 auf 5-er Skala) Weichbrodt et al, 2016, S. 17

9 Betriebliche Bedingungen: Das FlexWork-Phasenmodell 2.0 Weichbrodt et al. (2014) Weichbrodt, Berset & Schläppi (2016) Phase 1: ortsgebunden & stark hierarchisch Phase 2: ausnahmsweise flexibel Phase 3: uneinheitlich & im Umbruch Phase 4: flexibel& projektbasiert Phase 5: ortsunabhängig & vernetzt Infrastruktur / Architektur vom traditionellen Office zu flexiblen Bürokonzepten Technologie von + Telefon zu komplexen Kollaborationslösungen Arbeitsmodell von Home Office als Ausnahme zu mobil-flexibel als Norm Organisationsstrukturen von stark hierarchisch zu projektbasiert und agil

10 Mittelwerte verschiedener Unternehmensgruppen Weichbrodt, Berset & Schläppi (2016) Phase 1: ortsgebunden & stark hierarchisch Phase 2: ausnahmsweise flexibel Phase 3: uneinheitlich & im Umbruch Phase 4: flexibel& projekt-basiert Phase 5: ortsunabhängig & vernetzt Infrastruktur / Architektur Technologie Arbeitsmodell Organisationsstrukturen Öffentliche Verwaltung Wissensintensive Dienstleistungen Grösste 100 CH Unternehmen

11 Gestaltung mobil-flexibler Arbeit in grossen und mittleren Unternehmen GeMobAU -Studie 27 Einzel- und Gruppeninterviews Sample bestehend aus 13 Fällen, jeweils Führungskraft und Team 4 Einsteiger, 9 Fortgeschrittene Branchenmix, zusätzlich 3 Experteninterviews Weichbrodt, J., Schulze, H.... & Welge, K. (2015) Auswertung mittels qualitativer Inhaltsanalyse Kategoriengeleitete Suche nach Herausforderungen, förderlichen und hinderlichen Bedingungen, sowie Steuerungsprozessen ca Textstellen identifiziert und codiert 11

12 Herausforderungen Phase 2: Flexible Arbeit als Ausnahme Phase 3: Umbruch / Ablösung Phase 4: Flexible Arbeit weitg. etabliert Phase 5: Standortunabhäng. Arbeit Flexibles Arbeiten für wen und in welchem Umfang? n Einsteiger Fortgeschrittene Neue Anforderungen an Mitarbeitende und Führungskräfte Gemeinsame Präsenz wird zum knappen Gut FlexWork freundliche Kultur schaffen und entwickeln

13 Generelle Enabler und Disabler Phase 2: Flexible Arbeit als Ausnahme Phase 3: Umbruch / Ablösung Phase 4: Flexible Arbeit weitg. etabliert Phase 5: Standortunabhäng. Arbeit Beteiligung der Mitarbeitenden Widerstand der Mitarbeitenden Regeln vereinbaren und weiterentwickeln n Einsteiger Fortgeschrittene Fehlende Regelungen Basis-Technologien für flexibles Arbeiten Unzureichende Soft-/Hardware

14 Spezifische Enabler und Disabler Phase 2: Flexible Arbeit als Ausnahme Phase 3: Umbruch / Ablösung Phase 4: Flexible Arbeit weitg. etabliert Phase 5: Standortunabhäng. Arbeit Präsenz als Normalfall, FlexWork als Ergänzung Noch keine Kultur für mobilflexibles Arbeiten Einsteiger Führung etabliert und stärkt flexibles Arbeiten Mangelnde Qualität der Zielvereinbarung FlexWork als Normalfall, Präsenz wird organisiert Mangelnde Beteiligungsmöglichkeiten Fortgeschrittene Führung motiviert zur Weiterentwicklung Führungsproblematiken

15 Bedeutung für die Führung? Präsenz wird zum knappen Gut Mehr Koordination und Absprachen erforderlich Kontrolle aufgeben - Vertrauen aufbauen Stützende Organisationskultur etablieren Dezentrale Führungsstruktur dezentrale Führung 15

16 Führungsstil für den mobil-flexiblen Kontext v v v v v Eigenes Führungsverhalten reflektieren und entwickeln geleistete Arbeit wertschätzen, bewusst viel Wertschätzung aussprechen Persönlichen Austausch pflegen, gegenseitiges Feedback, häufiger Bilas führen Weniger formell, stärker informell führen Mitarbeitende individuell unterschiedlich führen 16

17 Training und Weiterbildung zur Entwicklung von Führungskompetenzen für mobil-flexible Arbeit werden unterschätzt RW3 LLC, 2016, S

18 Führungswissen & Praxis mobil-flexibler Zusammenarbeit Work Smart im Unternehmen einführen und etablieren Flexibel Arbeitende führen bzw. dieses Wissen an andere im Unternehmen weitergeben Einschätzen und entscheiden, in welcher Form moderne Arbeitsumgebungen produktives Arbeiten optimal unterstützen 18

19 Führungsaufgaben im mobil-flexiblen Kontext Maigatter, Weichbrodt & Welge (2017) Technologie gezielt einsetzen Kommunikation intensivieren Regeln für die mobil-flexible Arbeit finden Leistungsmessung verändern 19

20 Literatur n n n n n n n n n n Degenhardt, Weichbrodt, Coradi & Wieser (2015). Neue Arbeitswelten: Kompetenzentwicklung für geringeres Stresserleben. Arbeitspapier Gisin, L, Schulze, H., Knöpfli, D. & Degenhardt, B. (2013). Schweizerische Umfrage Home Office Retrieved from: Grote, G., & Staffelbach, B. (2010). Schweizer HR-Barometer Arbeitsplatzflexibilität und Familie. Zürich: Verlag Neue Zürcher Zeitung. Maigatter, A., Weichbrodt, J., & Welge, K. (2017). White Paper: Führungsherausforderungen mobil-flexibler Zusammenarbeit. Olten: Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW. Verfügbar unter Schulze, H., Weichbrodt, J., & Meissner J. (2015). Gestaltung mobil-flexibler Arbeit. Gastherausgabe. Zeitschrift für Wirtschaftspsychologie. Weichbrodt, J., Sprenger, M., Steffen, M., Tanner, A., Meissner, J., & Schulze, H. (2013). WorkAnywhere (28 S.). Bern. Retrieved from: Weichbrodt, J. (2014). SwissFlexWork 2014: Repräsentative Befragung der Schweizer Erwerbstätigen zur Verbreitung von mobiler Arbeit und Home Office. Bericht, 14 S. Olten: Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW. Verfügbar unter: Weichbrodt, J. Berset, M. & Schläppi, M. (2016). FlexWork-Survey 2016: Befragung von Erwerbstätigen und Schweizer Unternehmen zur Verbreitung mobiler Arbeit. Olten: FHNW Weichbrodt, J., Schulze, H., Gisin, L., Tanner, A. & Welge, K. (2015). Forschungsbericht GeMobAU : Gestaltung mobil-flexibler Arbeit in grossen und mittleren Unternehmen. Forschungsbericht, 40 S. Olten: Hochschule fu r Angewandte Psychologie FHNW. Verfu gbar unter: Weichbrodt, J., Tanner, A., Josef, B. & Schulze H. (in Druck). Die Entwicklung von Arbeitsflexiblität in Organisationen anhand des FlexWork Phasenmodells. Wirtschaftspsychologie. 20